西门子 跨国公司案例
企业供应链管理案例【最新版】
企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。
2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。
11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。
供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。
供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。
西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。
(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。
(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。
(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。
(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。
(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。
(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。
(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。
(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。
(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。
人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃
人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。
——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（ＭHz），也将为计算机上网提供更大的便利。
于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。
也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。
1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。
他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。
虞有澄和英特尔的领导老早就有联系。
他们都认为他很有能力，也很勤奋。
虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。
现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。
他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。
他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。
在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参和实际工作。
而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。
他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。
跨国企业人力资源案例(西门子)
西门子的人力资源培训西门子最早在中国开展经营活动是在1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有120多年的历史。
后来，西门子又向中国出口了它的发电机。
1922年，西门子进一步在上海建立了西门子占70％股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了7个办事处，雇员共275人（其中德国人44名，中国人209名，其他国家人员22名），成为西门子最大的海外子公司。
解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营业额极为有限。
改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一。
1982年～1983年，西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。
进入90年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到1994年10月，西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有20多家，是在华企业数目最多的跨国公司之一。
西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在华全部合资独资企业和业务。
早在1992年，西门子在中国的销售额就达到4．2亿马克，预计到2000年，西门子对中国的投资将超过10亿美元，销售额达100亿美元，员工人数超过3万。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。
为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。
新员工培训新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
西门子并购扬子案例
案例分析的基本结论（2）
由于在冰箱行业中，外国跨国公司并不掌握先 进的关键技术，同时，品牌和商誉优势尚未建 立，因此，相对于中国企业并没有核心竞争力 的优势。 即使是外方实现了控股、独资经营，也不会给 企业带来独特的竞争力。此时，跨国公司仅仅 是在中国庞大市场上分了一杯羹，获得平均利 润，对国内企业不构成实质性的威胁。
附件14
西门子冰箱 并购扬子冰箱案例
案例分析——德国博西华公司收购安徽扬子电冰 箱——现象描述（1）
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90年代中期，中国电冰箱行业经过10多年的激烈竞 争已经相对成熟，形成比较稳定的竞争格局：海尔、 科龙、美菱为主导。 扬子公司于80年代中期从意大利引进阿里斯顿生产 线，凭借技术、管理资源和税收条件进行国内家用 冰箱市场的角逐。 进入90年代后，扬子公司急剧扩张，1995年其产量 稳居前5名，除了冰箱之外，该实施多元化战略（加 长卡车、大客车、空调、浴缸等）
38并购模式的选择依据并购公司的外在因素目标公司的特定因素39上海目前鼓励外资并购的领域引进新产品新工艺新技术促进产业结构和产品结构调整农业新技术农业综合开发和能源交通重要材料范畴有利于提高企业管理水平有利于提高现有资产存量经济效益有利于国企重组改组的并购40外资并购的作用是相对便宜的一种进入另一国市场的途径41外资并购的主体资格产业领域行业和产业的限制以中国为例新闻出版电影电视邮电通讯等严格禁止国内商业对外贸易保险等进入限制之基于反垄断政策和法律的限制中国目前还存在很大争议42外资并购的主体资格产业领域续从中国利用外资来看
案例分析：并购双方的文化差异
双方管理层之间没有多少共享的价值(shared value). 德方管理层：素养较高，追求在员工之间建立机械似 的联系。从组织结构到规章制度，全部照搬德国企业 严谨、甚至刻板的那一套。 扬子核心管理层：几乎全都是靠早年大干快上，从基 层选拔的。几乎没几个人受过高等教育。 扬子早年的发展几乎是爆炸式的，管理极为粗放，管 理层极为自负。 德方后来意识到，不重组企业就无法运作
明基并购西门子手机业务的案例解析-跨国经营管理论文
明基并购西门子手机业务的案例一、引言随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置, 掀起跨国并购狂潮。
从奔驰与克莱斯勒的合并, 惠普与康柏的组合, 到埃克森和美孚石油的强强联合, 跨国公司搭上并购顺风车, 整合各自优势, 提高其国际竞争力。
近年来, 中国企业积极参与全球并购, TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务, 随后又收购了阿尔卡特的手机部门;联想以171 .5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部; 上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91%的股份，等等。
二、明基西门子“闪婚”2005年6月7日，西门子公司宣布，台湾明基公司全面接收西门子手机业务，明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。
据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。
这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。
明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。
当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。
而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。
明基声称，其手机销量要超过5000万部。
在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。
然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。
三．失败原因分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。
而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。
企业合规典型案例：西门子合规体系
企业合规典型案例：西门子合规体系2006年11月15日，因涉嫌商业贿赂，德国当局搜查了西门子位于慕尼黑和埃尔兰根的办公室。
检查人员没收了大量文件和电子数据，并逮捕了相关涉案人员。
为了避免最坏的后果发生，西门子决定针对指控进行深入调查，并与美德两国的调查机关开展合作，同时聘请美国德普律师事务所进行了长达两年的内部独立调查。
2008年12月，腐败案官司了结，西门子在创记录的短短18个月时间内与美德两国当局达成了协议。
西门子凭借着一套庞大的合规重建工作浴火重生，也收获了世界上最完善的合规体系。
目前在西门子中国的官方网站上，公司信息导航栏下的“合规”成为了公司可持续发展的关键，我们也能通过该页面对西门子的合规体系一窥究竟。
西门子的合规体系，以管理层职责为核心，打造诚信与透明的企业文化。
目前，西门子已经建立了一个全球性的合规组织，由首席合规官进行领导，并在各个业务集团和区域公司中，任命了各自的集团合规官或区域合规官。
这些人员将负责各自责任区域内的合规体系执行事宜，并向首席合规官汇报工作。
诚信与合规对西门子来说，倡导诚信意味着在任何情况下开展业务都要按照西门子的价值观——“勇担责任、追求卓越和矢志创新”行事。
诚信的一个重要元素就是合规，即遵守法律法规和西门子的内部规章制度。
合规是一切业务决策和活动的基础，也是开展业务过程中倡导诚信的关键。
前提是，只有清廉的业务才是西门子的业务。
这一原则适用于全球所有层级的西门子机构。
合规领域西门子的合规工作目前主要集中在四大领域：一是反腐败，防止权钱交易行为；二是反垄断，防止违反公平竞争原则；三是数据保护，注重保护相关的隐私数据；四是反洗钱，注重防止西门子被用作洗钱和为恐怖主义融资的工具。
合规体系西门子的合规体系组成的第一部分是商业行为准则，《商业行为准则》对西门子至关重要。
它在西门子的企业价值观基础上，结合了法律和道德方面的基本要求，构成了西门子所有内部规章制度和西门子合规体系的基础，含有明确和全面的反腐败原则和规则。
并购案例——明基收购西门子
融资风险： 并购行为需要大量的资金支持，在可采纳的众多的融资方 式中，均存在一定的融资成本。 反收购风险： 当企业对目标公司进行收购时，目标公司通常会采取措施 进行反收购。
难点问题： 1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力， 如期扭亏？ 2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和 重构供应链而不导致市场混乱？
反思与经验：
1.对跨国文化冲击考虑不足，放权给外 方，整合力度不够，亏损心理预期理想化； 2.没有与母公司有效切割，以致担心拖 累明基本身。
三、并购存在的风险与难点
营运风险
信息不对称风险 融资风险
财务风险
文业并购后，可能无法使整个企业集团产生管理协同效应、财 务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互 补。
财务风险： 由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务 状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值与价值实现 严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。
二、案例发展及结果 2005年6月7日，中国台湾最大的手机生产厂商明基公司在北 京宣布，明基将出资3.5亿欧元收购德国西门子全球手机业务，西 门子以5000万欧元购入明基2.5％的股权。从10月1日起，明基可 使用西门子单独的手机商标18个月，明基、西门子共同品牌5 年。 当媒体都认为明基捡了个大便宜时，2006 年12 月8 日，明基电 通李火昆耀却向媒体承认，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被 证明失败”。明基电通已停止向德国明基移动注资，进入破产程 序，并已解聘1900 名德国员工。按照李火昆耀当初的设想，明基 2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006 年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的2.5 亿欧元，至少还要 亏损4 亿欧元。用来防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的 亏损额，也就是8亿欧元。而到2006 年年底，原来以双倍预计设 定的“亏损准备金”已全部耗尽。而且，在2005 年一年中，明基 市值实际上已蒸发掉40%。
跨国公司在华行贿
跨国公司在华行贿2005年5月，美国德普公司案引起了公众对商业贿赂的广泛关注。
根据美国司法部2005年5月20日提供的报告披露，全球最大的诊断设备生产企业德普公司在天津的子公司天津德普诊断产品有限公司从1991年到2002年期间，向中国国有医院医生行贿160万余美元现金，用来换取这些医疗机构购买德普公司的产品，德普公司从中赚取了200万美元。
这家企业最后被美国相关机构以违反“反商业贿赂法”为由，处以479万美元巨额罚金。
天津DPC的行贿主要以现金方式完成。
在大多数事实中，天津DPC有限公司的销售人员以现金和直接交付的方式，贿赂给那些决定医院特殊部门购买权的人员。
天津DPC有限公司在资料上记录了这些支出，记在“销售费用”一栏。
西门子在2006年5月，向中国吉林的松原医院出售一套价格为150万美元的磁共振成像系统时，支付了6.48万美元贿赂款。
这笔款项先是汇到了一个美国的银行账户，然后再转到一个设在新加坡银行的中间人账户上。
关于这笔“佣金”的支出方案，时任西门子医疗集团(中国)的首席财务官曾签过字。
西门子还通过香港中介机构向国有医院的医生提供900万美元，作为“考察旅行”之用。
这些“考察旅行”包括前往拉斯维加斯和迈阿密和美国的其他度假胜地，而这与西门子在中国共约2.35亿美元销售额、231个独立的医院销售项目有关。
2008年2月22日，吉林省四平市中级人民法院下达终审刑事裁定书，驳回上诉，维持原判，认定侯英山犯有受贿、巨额财产来源不明罪，分别判处有期徒刑13年和2年，决定执行刑期为有期徒刑14年，违法所得人民币3471241.80元予以追缴。
2007年8月，法国零售业巨头家乐福中国总部发出通告称，北京区域的8名经理级员工因涉嫌收受供应商贿赂被警方拘留。
此案涉案贿赂总额超过百万元。
2008年6月25日，“家乐福8员工涉嫌受贿案”在北京朝阳法院开庭。
8人被控利用权力接受两家供货商贿赂，以帮助其产品进入家乐福超市并达到较高的销量。
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26%
员工 销售额 (单位：10亿欧元) 重要的生产地点
2012-12-12
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业务领域
工业 工业自动化 驱动技术 楼宇科技 追求 追求 卓越 欧司朗 工业解决方案 卓越 交通
能源 火力发电 可再生能源 石油与天然气 能源服务 输电 配电
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西门子在中国
1985年签署《西门 子公司与中华人民 共和国在机械工业、 电气工程和电子工 业等领域开展合作 的备忘录》。 西门子是第一家应 邀与中国进行如此 深入合作的外国企 业。
2012-12-12 版权所有，西门子中国，小魏工作室 14
西门子在中国
西门子（中国）有 限公司于1994年在 北京成立。 中国第一家由外国 企业组建的控股公 司。
“天下一家”馆：2-12-12
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17
西门子在中国
• 2011年，位于上海大连路500好的西门子上 海中心采用了绿色楼宇技术，堪称上海最 绿色的办公楼群之一，更荣获美国绿色建 筑委员会的LEED金奖认证！
2012-12-12
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医疗 影像及信息技术 医疗流程与解决方案 诊断
跨领域服务 西门子IT解决 方案和服务 西门子财务服务
矢志 创新
2012-12-12
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8
西门子在中国
西门子结缘中国，带 来指针式电报机，从 而开启了中国的现代 化电信事业
1872年，西门子开 始和中国业务往来。
2012-12-12 版权所有，西门子中国，小魏工作室 5
发展历史
1967年，西门子股份公司和罗伯 特·博世有限公司成立。 1988年，西门子和通用电气收购英 国防务和技术公司Plessey。 1999年，西门子的半导体业务分离 出来，成立了英飞凌科技公司。 2005年，台湾明基公司收购了西门 子移动电话，全名为BenQ-Siemens。 2006年，西门子中国研究院成立。 2008年，西门子将15个部门重组为 3个业务部门：工业、能源和医疗。
2012-12-12 版权所有，西门子中国，小魏工作室 6
全球布局
德国 美洲
132.000 12,8 68 97.600 20,1 * 31% 17% 48
23% * 欧洲, 独联体, 非洲
(德国除外)
118.400
28
54
亚洲, 澳大利亚, 近 中东地区
28% 36%
79.000 16,4 18% 21%
18
公司理念
革新
以顾客为 本
国际化 路线
成功
员工 责任 稳健的 财政
2012-12-12
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19
价值观
2012-12-12
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20
企业责任
公司治理
商业行为
可持续发展
企业公民
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165+n年的辉煌
2012-12-12
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11
西门子在中国
西门子南京办事 处经理 安全区国际委员 会主席 提供人道主义援 助。 为超过25万中国 难民提供避难场 所。
2012-12-12
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12
西门子在中国
2012-12-12
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其第一笔订单是 向中国提供指针式 电报机，开启了中 国现代电信事业。
2012-12-12
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9
西门子在中国
在中国业务的迅速拓 展，推动西门子于 1904年在上海设立了 第一家永久办事处。
2012-12-12 版权所有，西门子中国，小魏工作室 10
西门子在中国
1910年，西门子创 建西门子中国电气 工程公司。 其总部位于柏林， 分支机构设在上海。
logo
德国慕尼黑总部
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人物介绍
维尔纳具有将他的梦想变为 现实的智慧和能力。
他不单是一个能够将他的 科学发现应用于实际的优秀 的科学家和工程师。 而且还是一个有远见的企业家。
2012-12-12
Werner von Siemens （1816-1892）
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发展历史
2012-12-12
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15
西门子在中国
西门子中心（北京） 于2008年9月23日 正式开幕。
这座高123米、总 投资１亿欧元的30层 大厦是西门子在全球 房地产领域最大的投 资项目之一。
2012-12-12 版权所有，西门子中国，小魏工作室 16
西门子在中国
上海世博会全球合作伙伴
高质量 的产品 完善的 售后 服务 160年的 辉煌 不断的 创新 高效的 人才 培训
8亿马克
年利润的 20%
2012-12-12
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22
讲解结束
THE END
Thx for your attention!
2012-12-12
版权所有，西门子中国，小魏工作室
23
1847年, 西门子在其发明的使用指针 来指出字母顺序而不是摩尔斯电码的 电报技术基础上建立了公司。 1850年，创始人的弟弟，卡尔·威 廉·西门子在伦敦设立代表处。 1897年，西门子和哈尔斯克联合成立 了公司S&H。 1919年，S&H和其它两家公司共同成 立了欧司朗灯泡公司。 1923年，成立了日本分公司。 1966年，西门子股份公司(Siemens AG)成立。
跨国公司案例——西门子
甘肃政法学院 经济管理学院10级国贸一班 魏周和
2012-12-12
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组员介绍
组长：魏周和 ppt讲解
成员：王阳阳
李美芳
贺 娜
资料搜集、整理 鳌 江 徐 欢 滕宝婷
ppt制作、内容补充、润色
2012-12-12
版权所有，西门子中国，小魏工作室
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公司简介
西门子公司是世界最 大的机电类公司之一，1847 年由维尔纳·冯·西门子建 立。如今，它的国际总部位 于德国慕尼黑。 公司的前身是1874年 创建于柏林的西门子——哈 尔斯克电报机制造公司， 1897年该公司改名为股份公 司，1966年正式取名为西门 子公司。
距今160多年历史
2012-12-12 版权所有，西门子中国，小魏工作室