中心城商业广场商业运营管理模式计划书

中心城商业广场商业运营管理模式计划书目录绪言商业管理公司职能商业管理公司架构商业管理公司收支预算商业管理公司运营管理及激励绪言随着2012年8月公司将体育场地块按计划收入囊中及2012年四季度中心城商业广场的全面开业，卓品地产在福泉全面占据高端住宅、商业及今后的写字楼市场的布局已初步形成。

如何在公司整体战略下提高“卓品地产、福泉花园、中心城”品牌知名度及项目产品利润最大化将是今后几年公司发展目标中的重要课题。

同时随着福泉政府近两年土地投放量的增加，市场竞争将日趋激烈，目标市场细分化、产品差异化将是抢占市场份额的必备手段。

中心城商业广场一、二、三期在全部建成开业后预计将达到5.3万平方米营业面积（一期10000平方米，二期24000平方米，三期19000平方米），中心城将成为跨主题百货商场、临街精品百货、美食街、超市、动漫、家居生活馆、影院、康体文化中心、社区配套等复合型业态的新型商圈。

按现在全国中等城市商业地产人均保有面积1.17/平方米而言，中心城商业广场的容量就已足够覆盖福泉市主城区。

而福泉市现有的商铺保有数量约4.5万平方米，同时预计三年还将新增2.7万平方米（不含中心城商业广场三期）。

即预计到2015年福泉市商业保有数量将达到或超过12.5万平方米，这样将会造成大量商业的闲置或低价出租、低价销售。

招商只是实现目标定位，执行招商目标的一个环节与过程，而招商后的经营管理是实现商业地产价值和提升品牌形象的灵魂工作，运营是对前面所有工作的检查和整体持续服务与益利的保证。

大型商业街区或购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁，他要有一个团队，既懂商业又懂机电又懂物管的团队。

商业物业管理第一重要的是商业开业的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。

在商业零售业一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。

做商业地产、做购物中心就是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来坦途。

开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维护、环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，在前三年不稳定的前提下如何进行良好的运营管理、换租等以实现业态锁定并最终形成商圈。

目前福泉市盛源商业管理作为卓品房地产开发营销部下属职能管理组，现阶段承担的工作主要为一期商业租金、物业管理费的收取、一期商户的换租管理工作、二期招商、商户物业问题的解决等。

随着中心城商业广场二期的开业及三期的规划完成后的相关工作，目前的工作职能将远远不能满足公司所需要得到的结果。

专业度不够、分工不明晰、团队结构不合理、开业后工作时间与营销部不紊合、拓展能力不足、无法有效吸纳专业人才等问题都将制约福泉市盛源商业管理作为中心城商业广场营运方的管理水平及效果，也就无法为项目的销售提供更强有力的支持。

针对这样的情况，建议将福泉市盛源商业管理重新做为独立部门或卓品地产子公司进行运作管理，并根据市场需求进行人员配置合理化、提供符合商业运营的策划方案、管理方案、广告促销资金使用方案等进行有效组合从而完善职能，达到运营目标。

将招商运营管理、商业销售辅助明确为福泉市盛源商业管理的两条运营管理主线，并以培养具备良好道德规、尊重员工、尊重合作伙伴、认同公司价值观发展观的运营管理团队为长期构建目标。

一、商业管理公司职能商业管理公司职能按业务区块及宏观面、微观面可划分为如下几类：（详细容见商业物业管理手册）1、商业物业规划及工程/装修管理（1）商业物业前期管理A、商业项目设计阶段的物业设计建议B、物业管理市场调研工作C、主力店物业服务（定制商业）D、物业管理成本测算E、商户装修管理（2）环境营造与管理A、商业物业保洁的系统策划B、安防管理的系统策划C、商业绿化和美管理的任务D、光环境营造（3）安全管理与风险控制A、风险源识别容、围、识别方法及安全风险种类B、风险评估与控制C、消防管理特点及组织运作管理D、消防设施运行管理E、治安防及秩序维护管理模式F、宣传推广的安全管理（4）交通组织管理A、外部交通组织系统的设计优化B、停车场的设计优化C、停车场导向系统的设计优化D、购物中心/商场货运通道的设计优化（5）商业工程管理的前期介入A、项目立项决策可行性研究阶段的介入要点B、规划设计阶段的介入要点C、设备安装调试阶段的介入要点D、竣工验收的介入要点E、装修装饰阶段的介入F、商业工程项目的接管理与验收（6）商业工程问题的整改与完善A、工程遗留问题的一般处理方案B、工程问题、缺陷产生的原因C、商业管理工程客服体系的人员组成（7）商业工程设备管理的主要目标和任务A、商业工程设备管理的容B、商业工程设备固定资产管理C、商业工程设备设施的档案管理D、商业工程设备设施的维护和保养E、商业工程设备设施维护保养的基本要求2、零售业态管理的运用及深化针对卓品地产今后可能开发的商业地产项目，做好前期的定位、规划、设计，并通过现代零售管理的方法实现产品价值最大化、品牌知名度提高、合作商户赢利的目标。

最终成为地区级以下市场标杆性商业运营商的远期规划。

因此，商业管理公司在新项目的规划设计中的重中之重是优化和提升商铺实用性和步行街的有效连接。

并对已建成项目进行总结：（1）商业项目应具备的规划特点A、标准化：根据已开业项目部分的物点以积累的通用性语言、标准化语言进行总结，使今后类似新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富改进。

B、适应化：在设计理念方面与设计单位多做相关讨索，所谓适应性指的是建筑物可变化、兼容性的意思，保持可持续发展的活力。

C、性能化：主要批建筑物的性能，如机电设备系统、建筑材料性能等，为了社会利益也为中心城商业广场建设的各阶段投资和运营成本控制，并更注重商业建筑的性能化设计。

D、动线化：深入研究各种商业模式，并加强设计前期的讨论，核心就是设计动线，反复设计动线，使得动线设计没有盲点、没有死角，从而提高商业的合理性及可使用率。

E、主题化：这是现阶段大、中型购物中心发展提出来的要求。

主题化商业将更能有效吸引细分消费群体，塑造公司品牌形象。

使心中城成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。

F、休闲化：在新的项目中减少零售业态，突出休闲的功能，满足人们在盛世年华中更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。

（2）商业项目定位的考虑因素A、定地址：选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。

B、定规模：根据成熟市场的经验数据及当地市场的容量、资源可用度协助开发设计部门最终确定商业体量及主力店、次主力店、一般性商业的规模及组合。

C、定主力店：地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。

如何选择主力店以达到物业组合可售最大化、如何实现销售均价最优化都是确定主力店的重要参考因素。

D、搞好设计：主要在于以下四个关键点■人线流动——这是设计方面的第一要素，单一通道是最好的，最多一个环路，人在这种路线中，方向感好，容易找到位置；■视觉通透——视线围，看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲；■交通体系——卸货区要尽量安排在地下，人车分流，不与地面争位置；■主力店的技术标准——不同业态的主力店有不同的要求，如层高、荷载、卸货要求，只要在招商前与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。

才能更好地实现物业利用率。

3、商业项目现场职能管理A、商业项目经营形式规划分析：■自购自营、业主委托经营、公司委托经营、先招商后销售、直接销售、售后包租、混合经营B、构建辅助销售运营管理体系：■小业主的售价返租关系策略的制定■解决零售商和餐饮及其他商户建筑调整需求■制定租赁合同管理办法和流程■制定商业现场管理办法，包括店面形象■制定促销活动的管理办法■建立服务型管理团队C、商业项目成本管理：■制定设施维护开支预算■促销费用计划的编制■人员工资及福利■外聘公司人员的费用■公关费用■现场定期包装费用D、商业项目收益管理■非产权位置的租金收入■日常管理费用的收入（计划按租金收入的2%收取）■促销活动各商家出资与实际花费的差额■停车场及广告位的收入E、开业后的商户管理■建立完善的客户档案■对商户进行分级管理■客流监控与销售信息系统的管理■店面营销人员的管理与培训■建立商户沟通机制F、开业后的促销活动管理■确定促销对象■指定标识体系■确定推广的主题及目标■设立与商户共同推广的模型G、开业后的消费管理■会员系统的建立■定期会员活动■宣传品的投递与回馈■促销活动的告知二、商业管理公司架构1、盛源商业管理组织架构图说明：人员架构中总经理、财务部分由卓品地产管理人员兼任，短期不再另行设立专职人员，同时其工资福利不计入盛源商业成本。

2、全职人员编制表注：工资计算按高位数标准计算3、商业管理公司工作时间安排及人员工资高低位数测算（1）商业管理公司工作时间分为两个班：早班：9：00——17：00晚班：13：00——20：00管理人员每周休息一天保洁员分为两班：早班：7：00——14：00晚班：13：00——20：00保安员分为三班（24小时巡防及对商业部分停车场管理收费）早班：8：00——16：30中班：16：00——23：30晚班：23：00——8：00按此工作时间，管理人员工作时段工作餐一餐，保安、保洁按200元/月标准补贴餐补。

4、商业公司各层级人员岗位职责（1）总经理岗位职责A、负责把握公司发展方向，制定公司的整体发展战略规划；B、负责审核制定公司发展计划、管理方案、企业操作流程；C、制订公司年度工作计划和整体经营管理工作；D、推动各项管理规章、制度的建设和完善；E、组织完成公司整体业务计划；F、协调、激励各个部门的工作。

（2）副总经理岗位职责A、协助总经理制定公司的发展战略规划；B、负责制定所属部门的工作计划、管理方案、企业操作流程；C、制订所负责业务的年度工作计划并监督实施执行；D、制定所负责部门的各项管理规章、制度；E、推动公司各项业务，组织完成公司整体业务计划；F、积极协调和激励所属部门的工作。

（3）运营经理岗位职责A、全面负责项目的招商工作，租户协调和卖场管理；B、参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；C、推动公司招商业务，组织完成公司整体业务计划；D、负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；E、维持并开拓各方面的外部关系；F、管理并激励所属部门的工作绩效。

A、安排、协调、帮助及督促各专业岗位完成各自围的工作。

B、组织各专业技术主管代表物业公司参加项目入伙前接管验收。

发现问题及时提出报告，汇总后交上级公司，以求得解决。

C、提出物业区域设施增补改造的初步方案。

D、掌握商业建筑设施和机电设备性能及完好情况，组织各专业技术主管按时制订维修保养计划、措施，检查完成情况。