建筑企业盈利能力分析及解决方案

建筑企业盈利能力分析及解决方案任何一个企业，都有他生存的特定社会环境，脱离开企业的生存环境谈企业管理，那是闭门造车。

企业作为社会中的商业个体，其与环境的互动主要有两个方面：外部环境付资金于建企完成工程，建企提供对等产品或服务；建企为完成上述合同产品及服务，从外部环境中获得劳工、材料、设备等资源，同时向这些资源付出者支付相应的报酬。

企业经营中还会发性与环境的其他互动关系。

比如被“强制”征收与政府监管有关的各种费税，比如基于社会道义的各种捐款等。

相对于企业营业务的环境关系，其他互动关系，费税捐款甚至可能的黑金等，在工程价格构成中含量不高。

所以，这个关系可以忽略不计。

在这里，我们就仅讨论建筑企业持续经营主业的环境状况。

1、外部环境付资金于建企完成工程外部环境付资金于建企完成工程，就是建企接项目所得的主营收入。

最大化地获得主营收入，是任何一个企业朝思暮想的事情，为了扩大主营收入，企业都会在营销策略上有诸多安排。

其中最主要的就是销售所面对的市场状况。

那么，国内建企接项目的市场环境如何呢？建企接项目取得主营收入，纵向主要来自于长期经营的业主关系，横向主要来自各种合作关系比如挂靠等。

下面分析这两种方式的企业接项目的市场环境。

1）纵向：建企自主投标或直接从关系人手中接到项目以前定额计价时期靠关系人取得业务，建企可以很容易地利用早期投标时列项与各项价格不确定的工程预算书，以相当漂亮的“综合让利率”取得工程，给关系人很大的脸面。

工程取得后，建企完全可以利用“施工期材料价格审定制度”，签证手段，及定额计价实际以结算给工程定价的滞后定价方式，利用定额计价的不足，即规避各种市场内陷，又可以保证取得很好的利润。

如果启用关系，完全可以在综合审计背后，让关系人不用明显承担责任的前提下，将结算搞得更加“富富有余”。

清单计价规范开始实施后，招投标体制也在进一步完善。

从我国建筑市场长期发展的形势来看，工程项目通过公开招标或邀请招标的形式，促进价格竞争，最终选定中标单位的市场运作方式将成为不可逆转的主流方式。

在这样的大形势下，国家进一步加大了工程项目监管力度，其结果是项目主管人的决定权没有太大的旁落，而建企长期经营的关系人的工程定价权日趋减弱。

建企不得不面对一边要经营长期人脉关系，一边又不得不在最终的价格竞争中付出极大的努力，以最终取得工程。

在长期人脉经营投入不减的前提下，价格竞争却日趋明朗化白热化。

清单计价后，结算的合同地位在弱化，按单价合同的原则，这种退化将是决定性的。

结算地位的弱化，将在合同价格风险与工程定价两个方面上同时压缩建企以前营利模式。

现在审计越来越强，“关系人”在清单计价模式下利用权力给予结算相当余度的可能大大减小。

建企赢利能力，在清单计价体系和招投标体制下形成了巨大的价格战顶帽效应。

这顶帽子，已经毫不留情地向建企压了下来。

2）横向的各种合作关系市场环境建企接项目，纵向上点的突破上还是容易做到，在某个关键的关系人身上投资，就有可能取得很有利的突破。

但在地域、行业的平面上取得同样的突破，达成纵向点的经营效果，难度就大了。

建企面对这个结果的原因，正是纵向关系经营成功必然导致的失败。

所谓成也关系，败也关系。

“关系经营”使得市场透明度大大降低，权力按其管辖范围形成了进入壁垒。

权力寻租也自然跟随着权力管辖范围形成了自己的势力圈，退出与突破这个圈子，都不是那么容易的事了。

这方面的问题我们不展开来谈，只来分析在权力势力圈任在发挥巨大效能的前提下，建企面对的横向生存环境。

由于上述关系经营的难度，决定了建企横向或者面上的接项目工作，很多要以“合作”方式进行。

这些“合作”方式，主要是挂靠、地区分片主管、以及项目主管。

a）挂靠由于上述“权力势力范围”的存在，承包商进入一个相对陌生领域的最便利的方式，就是直接与需方挂钩，实现双赢。

这种“双赢”方式主要是挂靠。

持续经营的“关系”，有着很大的便利获得项目，并取得相当可靠的利润，但作为国家设定的市场准入壁垒，却不一定有实施资质，这就需要挂块牌子。

品牌也是一种资产，挂牌需要费用。

挂靠应运而生。

挂靠形式，除非真正拿到项目的人实在是没有工程实施能力，否则由于挂靠人与资金来源方的特殊利益关系，承包商几乎没有可能接管项目。

不乱挂牌，及挂牌后在质量、安全、资金转账账户方面等实施一定的监管，基本是建企在“挂靠”这种经营模式中所能够采用的最高形式的管理模式了。

挂靠这种经营模式在企业管理上显然存在很大的盲区。

经检验的“合格”挂牌人，或者是派出现场监管人员及定期进行质量安全检查等管理方式，都不能从企业管理的角度上实质性减弱“挂牌”风险。

虽然挂牌人与“关系”的利益联动，有相当地保证可以最大化削弱“砸牌”效应，但以现在公众信息网络报道能力的提高，这种保护效能的实际效用，还是非常值得怀疑。

对于建企来说，挂靠的真正问题在于，挂牌风险不减反增的情况下，挂牌费却受到各方面的挤压。

以提高挂牌费来试图获得更高的企业收益，在当前市场竞争环境下，可能性并不大。

b)区域主管“公共关系”经营到某个阶段，相关人员就有可能成片获得某个领域内的业务。

这些人员有可能从地方上成长起来的原挂靠人，也有可能是建企派出的某个区域内的负责人。

区域主管的地位，与其成长、区域内的势力大小、公司管理方式有关。

对于独立成长起来的挂靠人，挂靠可能仍然是其主要的合作方式，但随着管理规模扩大，挂靠的企业管理必然需要进一步深化，不简单只是交挂牌费了。

小老板与建企直接合作，以分公司或其他形式共享建企资源，双方强强联合，形成更大的合力，就是一种比较普遍的选择。

对于公司派出的地区主管，可能会以分公司形式经营业务，也有可能由于主管的成长，而表现出相当的独立性。

母公司对区域主管的管理深度，也会影响地区主管的地位。

比如母公司强制要求必须使用公司资源，项目收入母公司强制统一调配等。

由于项目的单件性，母公司与区域主管之间的管理模式会非常复杂。

总体上看，目前的管理模式是基于分公司管理的一些变种，基本上以某种合伙人方式，进行企业经营面上的拓展。

这种类“合伙人”的区域主管模式，在弱化母公司管理的同时，也弱化了利润流向母公司的能力。

项目上的利润，有相当一块在区域主管一级就被消化了。

c)公司自有项目建企公司总归会有自身的各种资源，可以获得项目。

项目获得之后，理论上公司自有，所以项目利润应全部获得，归属公司。

但实际上由于项目的单件性，母公司对项目的远程控制效能很低。

建企这些年来关于项目管理模式有过很多种的实验，实行总承包管理模式有之，使用项目承包制有之，使用母公司与项目双重矩阵制管理者有之，不一而足。

但无论哪种管理方式，通常都难以解决项目与母公司之间管理层次过多，又需要远程控制的问题。

实际上项目运作过程基本上是独立于母公司。

结果项目亏损而项目管理人员不亏的奇怪现象流行。

母公司透过项目进行项目与公司双重监管的管理成本极高，几乎不能施行。

监管的再监管也存在***风险，实际监管效能也不会高。

实际的项目管理利润流失，在当前建企管理机制下，总是或多或少的存在。

问题是，建企对这种利润流失的管理，很多情况下是处于缺失的状态。

综合外部环境付资金于建企完成工程的环境分析，可知建企面对着价格战的顶帽，同时横向获得收入的能力，受到了来自合作者与项目的挤压。

下面分析外部环境提供资源的状况。

2、外部环境资源状况建企要完成资金付出者提供资金需完成的合同义务，必然要从外部环境中调用各种资源，同时为这些资源提供报酬。

这些市场提供的资源主要有劳工、材料、机械、周材、管理人员等。

1）劳工近些年来，建筑劳务工的工资一直在上涨。

经过市场环境的磨练，清包工队伍的商业谈判能力也在提高。

由于国家出台了一系列针对民工工资保障的制度，清包工队伍的商业谈判能力被强化。

这种强化效应甚至延伸出了以“工”骗钱的骗子民工队伍，专门利用国家针对民工的政策来敲诈勒索承包商工资。

即使是如此，我国劳工政策仍然需要进一步强化，而且需要极大强化。

这种趋势同样明显。

超时工作的问题，终有一天会成为当前人工班组盈利的巨大缺口。

2）材料材料价格的持续上涨是成本要素风险之一，市场价格的巨大波动是另一个要素风险，相对于前者，可能后者对建企盈利能力的危害更大。

你永远不知道材料价格成本控制不利这个炸弹何时会爆发，又会以多大的威力爆发，这个对于建企控制成本是非常大的威胁。

3）机械周材租赁费因物价而水涨船高。

但机械的工日单价在市场竞争下也表现出一定的多样性。

4）各种指定分包、专业分包、垄断分包队伍的管理与协调成本上涨。

5）各种保险、担保等资源成本范围扩大，成本上涨。

显然，建企使用外部资源完成工程任务的成本在提高。

各项成本要素以上涨的综合形势，增大建企运营成本，从而进一步压缩建企盈利能力。

3、结论经上述建企接项目（外部环境付资金于建企完成工程，建企提供对等产品或服务；）和成本产生（建企从外部环境中获得劳工、材料、设备等资源，同时向这些资源付出者支付相应的报酬），以及建企横向合作情况的综合分析。

可知当前建企经营面临的情况是：顶上压下“清单计价”价格战帽子，横向“合伙人”分流利润，而项目管理从项目管理本身及成本要素上直接上托公司成本，进一步压缩公司利润。

其结果就是建企不得不在这种“上压横挤上托”综合市场效应中，去求得生存与发展。

既然建企现在面临的现状是“上压横挤上托”，要想增大建企盈利能力，就必然要从这三个方面入手。

在上压灌顶的大势下，设法从具体项目运营上谋得补偿；在不增加管理成本及实质性损害横向合作关系的前提下，减小合伙人利润分流，或从其他途径增加从合作人处所能得到的利润；进一步加强项目成本管理，在不损害劳工利益的情况下，压低人工使用成本，强化材料价格管理，控制物料损耗，挖潜成本绩效。

将成为建企盈利能力不可回避的问题。