计划管理体系 ppt课件
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PDCA详细讲解ppt课件
过程问题诊断及原因剖析
过程回顾
回顾项目或任务的执行过 程，识别关键节点和影响 因素。
问题诊断
针对过程中出现的问题进 行诊断，明确问题的性质 和影响范围。
原因剖析
深入剖析问题产生的原因 ，包括人为因素、资源不 足、方法不当等。
改进措施提出和效果预测
改进措施
针对诊断出的问题，提出具体的 改进措施，包括优化流程、提升
沟通和协作流程。
定期召开团队会议，分享工作进 展、交流经验和解决问题，确保
信息畅通。
利用协作工具如项目管理软件、 在线文档等，提高团队协作效率
。
进度监控及调整措施实施
设定合理的进度监控指标，如完成率 、时间进度等，实时跟踪项目进展情 况。
建立风险应对机制，对可能出现的问 题进行预测和制定应对措施，确保项 目顺利进行。
下一轮PDCA循环启动准备
计划制定
01
根据目标设定，制定下一轮PDCA循环的详细计划和时间表。
资源准备
02
提前准备好所需的人力、物力、财力等资源，确保计划的顺利
执行。
团队协作
03
明确团队成员的角色和职责，建立良好的沟通和协作机制，形
成高效的团队合力。
06
PDCA在实际应用中的案 例分析
案例一：提高产品质量水平
PDCA在企业管理中应用
制定企业战略
流程优化与再造
通过P阶段明确企业战略目标和方向，D阶 段实施战略计划，C阶段评估战略执行效果 ，A阶段调整和优化战略。
运用PDCA循环对企业流程进行持续优化和 再造，提高流程效率和效果。
项目管理
人力资源管理
将PDCA循环应用于项目管理中，确保项目 按照计划进行并实现预期目标。
目标管理培训ppt课件(完整版)
未来趋势与展望
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合，以实现更全面的绩效评估和激励
未来，目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标：将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法：根据分解后的目标，制定相应的考核办法和激励机制，确保目标的实现。
监控与调整：对目标的实现情况进行监控和调整，及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈：及时沟通进展情况，发现问题及时调整和解决
制定计划：根据目标分解的结果，制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度：及时了解目标完成情况，发现偏离及时调整
关键节点评估：对项目关键节点进行评估，确保项目按计划进行
风险评估：识别潜在风险并采取应对措施，确保目标顺利完成
绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称：某科技公司
领导力培训：提高领导力水平，推动公司发展
创新发展：鼓励创新和尝试，拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合，以实现更全面的绩效评估和激励
未来，目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标：将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法：根据分解后的目标，制定相应的考核办法和激励机制，确保目标的实现。
监控与调整：对目标的实现情况进行监控和调整，及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈：及时沟通进展情况，发现问题及时调整和解决
制定计划：根据目标分解的结果，制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度：及时了解目标完成情况，发现偏离及时调整
关键节点评估：对项目关键节点进行评估，确保项目按计划进行
风险评估：识别潜在风险并采取应对措施，确保目标顺利完成
绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称：某科技公司
领导力培训：提高领导力水平，推动公司发展
创新发展：鼓励创新和尝试，拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
生产计划管理培训教程.ppt课件
三、生产计划指标体系
生产计划指标体系
品种指标
质量指标
产值指标
产量指标
基本 产品
自制设备工具等
产品 产值
在制品自制工具设备
成品 半成品产值
来料加工产值
对外加工产值
总产值减物资消耗费
产品 型号
规格
计量 单位
产品 品名
成品
半成品
索赔率
一次验货通过率
产品 产值
合格 品率
总产值
净产值
四、生产计划的主要内容
订单量大， 每天巡查关注进度，及时处理异常。
工艺复杂，易发生问题 之产品或机台。
04
找出方法做到别人认为不可能的事
05
做解决问题的人而不仅是救火队
06
有条理，善于收集保存资料
07
强烈的责任心，坚定的抗压能力
五、生管工作技巧（1）
PDCA循环
Do 实行阶段
Check 检讨阶段
Action 改革行动阶段
Plan 计划阶段
P
D
C
A
五、生管工作技巧（2）
5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。
06
07
十二、生产排程实操演练
四、生产计划实施管理精细化 建立基础资料 订单登记 标准产能建立 建立生产主计划 如何做好生产周计划 订单交期负荷分析 掌握员工出勤、设备等状况 掌握生产计划目标的产量 如何做好有关生产计划的相关资料完整性 掌握周计划的各项产品进度 如何召开生产会议 订单延误与插单的处理
周生产计划的编制/实施流程
计划和生产控制八步骤
生产计划指标体系
品种指标
质量指标
产值指标
产量指标
基本 产品
自制设备工具等
产品 产值
在制品自制工具设备
成品 半成品产值
来料加工产值
对外加工产值
总产值减物资消耗费
产品 型号
规格
计量 单位
产品 品名
成品
半成品
索赔率
一次验货通过率
产品 产值
合格 品率
总产值
净产值
四、生产计划的主要内容
订单量大， 每天巡查关注进度，及时处理异常。
工艺复杂，易发生问题 之产品或机台。
04
找出方法做到别人认为不可能的事
05
做解决问题的人而不仅是救火队
06
有条理，善于收集保存资料
07
强烈的责任心，坚定的抗压能力
五、生管工作技巧（1）
PDCA循环
Do 实行阶段
Check 检讨阶段
Action 改革行动阶段
Plan 计划阶段
P
D
C
A
五、生管工作技巧（2）
5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。
06
07
十二、生产排程实操演练
四、生产计划实施管理精细化 建立基础资料 订单登记 标准产能建立 建立生产主计划 如何做好生产周计划 订单交期负荷分析 掌握员工出勤、设备等状况 掌握生产计划目标的产量 如何做好有关生产计划的相关资料完整性 掌握周计划的各项产品进度 如何召开生产会议 订单延误与插单的处理
周生产计划的编制/实施流程
计划和生产控制八步骤
管理学第n讲—编制计划PPT课件
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27
THREATS 威胁
SWOT分析法-----S
竞争优势（S）
●技术技能优势 ●有形资产优势 ●无形资产优势 ●人力资源优势 ●组织体系优势 ●竞争能力优势
.
28
SWOT分析法-----W
竞争劣势（W）
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的 有形资产 无形资产 人力资源 组织资产
.
29
根据上述材料，回答下列问题： A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？
.
SWOT案例分析
39
A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策， 周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类 产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提 升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不 够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于 该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出 现，以前积极主动供应商也明显减少。
目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务， 从而使整个组织的工作有条不紊。
.
14
课堂提问：
在一个组织中，如果员工不清楚组织目标，将会出现 什么样的情况？
.
15
小故事——父考三子
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到 了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答： “我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父 亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二，老二 回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙 漠。”父亲又摇摇头说：“不对”。父亲又以同样的问题问 老三，老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说： “你答对了。”
根据上述材料，回答下列问题： A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？
工作目标与计划管理ppt课件
目标管理的要求
➢ 1、计划、组织、领导、协调、控制 ➢ 2、Get the things done, through the people
目
做完
标
计
做对
划
管
理
做好
分解
调
动
人
分工
的
积
极
考评
性
二、目标管理的原则
思考与回答：打“保龄球”的特点是什么？ 对我们工作有什么启发？
制ห้องสมุดไป่ตู้目标的五个原则
具体明确的：完成什么、什么时候、怎样完成 可衡量的：根据数量或质量的标准进行量度和证实 应能达到的：具有挑战性但应可实现；是新的构想，是一个跳板 相关的：与工作职责直接相关，与个人的具体行为直接相关 有时限的：明确的时间要求
➢ MBO是一个全面的管理系统（ MBO：Management By Objects）
种类
按目标期限区分：长期目标、短期目标 按目标层次区分：企业目标（总目标）、部门或团队目标（次
目标，其实也是个人目标）、个人目标
按目标内容区分：财务目标、销售目标、生产目标…… 按目标性质区分：成果目标（最终目标）、手段目标（措施、
月度计划
案例讨论：
作为部门经理、主管，你该如何安排好以下工作？ • 1、做好我们现有业主的回访，了解产品使用情况。 • 2、给顺利竣工的入住业主发送祝福短信。 • 3、进行员工服务提升培训。 • 4、部门月度会议的组织实施。 • 5、做一次主要竞争品牌的市场调研。 • 6、组织讨论产品的营销推广方案，并将结果提报市场营销部。 • 7、安排部门员工轮岗学习。
目标：一年内赚100万 信念：相信自己能达成，性格吃苦耐劳 行业：从事保险销售行业
管理体系文件编写培训课件(PPT 67页)
在应用过程方法时，必须对每个过程，特别是关键过程的要素进 行识别和管理。这些要素包括输入、输出、活动、资源、管理和 支持性过程。PDCA循环适用于所有过程，每一个过程都可通过 PDCA循环实现过程的持续改进。
过程方法的目的是获得持续改进的动态循环，并使组织的总体业 绩得到显著的提高。过程方法是通过识别组织内的关键过程，并 加以实施和管理，并不断进行改进，达到使顾客、社会和员工满 意。
4、是提高管理效率的一种好的方法。 5、是进一步提高管理水平的基础。
26
管理过程识别方法介绍
1、管理过程包括的要素（管理过程识别 要做的工作）：
a:工作程序 b:过程的输入，包括：人力资源、物力资源、
程序得以运行的规则（或规定）。 c:过程的输出，即过程策划的结果。 d:监视或测量的方法。 e:与其他过程的关系。
但体系文件的层次和数量的多少，可由企业根据实际的需要 灵活掌握，自行确定。所以任何层次的文件都可进行纵向和 横向的分开与合并。
7
管理手册
管理手册是组织的政策性文件. 描述组织管理体系的承诺、方针和目标。 对组织 管理体系的核心要素及相互关系的全面
描述，主要控制环节、控制程序。 它是全部管理体系文件的“索引”-查找途径. 管理体系情况改变时，管理手册应及时调整，
9
程序文件
程序文件是组织的法规性文件，应有可操作性，要强 制执行
选择简洁、明了、最实际、最可行的方法；同时还要 遵循5WIH原则。
程序文件至少应包括目的、职责、应完成的活动和验 证的方法及有关记录，体现 PDCA的管理方法
程序文件的数量、内容、格式由组织确定； 程序文件要做到接口处理清楚，与接口有关的工作职
管理体系文件编写培训
BPOS
1
过程方法的目的是获得持续改进的动态循环，并使组织的总体业 绩得到显著的提高。过程方法是通过识别组织内的关键过程，并 加以实施和管理，并不断进行改进，达到使顾客、社会和员工满 意。
4、是提高管理效率的一种好的方法。 5、是进一步提高管理水平的基础。
26
管理过程识别方法介绍
1、管理过程包括的要素（管理过程识别 要做的工作）：
a:工作程序 b:过程的输入，包括：人力资源、物力资源、
程序得以运行的规则（或规定）。 c:过程的输出，即过程策划的结果。 d:监视或测量的方法。 e:与其他过程的关系。
但体系文件的层次和数量的多少，可由企业根据实际的需要 灵活掌握，自行确定。所以任何层次的文件都可进行纵向和 横向的分开与合并。
7
管理手册
管理手册是组织的政策性文件. 描述组织管理体系的承诺、方针和目标。 对组织 管理体系的核心要素及相互关系的全面
描述，主要控制环节、控制程序。 它是全部管理体系文件的“索引”-查找途径. 管理体系情况改变时，管理手册应及时调整，
9
程序文件
程序文件是组织的法规性文件，应有可操作性，要强 制执行
选择简洁、明了、最实际、最可行的方法；同时还要 遵循5WIH原则。
程序文件至少应包括目的、职责、应完成的活动和验 证的方法及有关记录，体现 PDCA的管理方法
程序文件的数量、内容、格式由组织确定； 程序文件要做到接口处理清楚，与接口有关的工作职
管理体系文件编写培训
BPOS
1
管理学计划ppt课件
管理学计划
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
《pdca管理循环》ppt课件
数字化与智能化
随着科技的不断发展，PDCA管理循环将更加注重数字化和 智能化的应用，借助大数据、人工智能等技术提高管理决策 的准确性和效率。
强调创新与学习
在不断变化的市场环境中，PDCA管理循环将更加强调创新 和学习的重要性，鼓励组织不断探索新的管理模式和方法， 以适应不断变化的市场需求。
跨部门协作
运用图表、统计等方法， 对处理后的数据进行深入 分析，揭示数据背后的规 律和趋势。
评估目标达成情况
目标对比
将实施结果与预定目标进 行对比，分析偏差原因。
绩效评估
根据目标达成情况，对整 体工作绩效进行评估。
经验总结
总结成功的经验和失败的 教训，为后续工作提供参 考。
识别问题并提出改进建议
问题识别
通过数据分析、反馈收集等方式， 识别存在的问题。
提升管理效率
01
PDCA循环通过不断优化和改进管理流程，提高组织的管理效率，
减少资源浪费。
促进持续改进
02
PDCA循环强调持续改进，鼓励组织在发现问题后迅速采取措施，
推动管理水平的不断提升。
强化风险管理
03
PDCA循环有助于组织及时发现并应对潜在风险，确保业务运行
的稳定性和可持续性。
未来发展趋势预测
在下一轮循环中持续关注改进措施的实施情况和效果，不断完善和优化 管理流程。
通过持续改进和循环迭代，不断提升组织的管理水平和绩效表现。
06
PDCA在各类组织中应用实例
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
制造业生产流程优化
识别问题
通过数据分析、员工反馈等方式， 发现生产流程中存在的问题，如
随着科技的不断发展，PDCA管理循环将更加注重数字化和 智能化的应用，借助大数据、人工智能等技术提高管理决策 的准确性和效率。
强调创新与学习
在不断变化的市场环境中，PDCA管理循环将更加强调创新 和学习的重要性，鼓励组织不断探索新的管理模式和方法， 以适应不断变化的市场需求。
跨部门协作
运用图表、统计等方法， 对处理后的数据进行深入 分析，揭示数据背后的规 律和趋势。
评估目标达成情况
目标对比
将实施结果与预定目标进 行对比，分析偏差原因。
绩效评估
根据目标达成情况，对整 体工作绩效进行评估。
经验总结
总结成功的经验和失败的 教训，为后续工作提供参 考。
识别问题并提出改进建议
问题识别
通过数据分析、反馈收集等方式， 识别存在的问题。
提升管理效率
01
PDCA循环通过不断优化和改进管理流程，提高组织的管理效率，
减少资源浪费。
促进持续改进
02
PDCA循环强调持续改进，鼓励组织在发现问题后迅速采取措施，
推动管理水平的不断提升。
强化风险管理
03
PDCA循环有助于组织及时发现并应对潜在风险，确保业务运行
的稳定性和可持续性。
未来发展趋势预测
在下一轮循环中持续关注改进措施的实施情况和效果，不断完善和优化 管理流程。
通过持续改进和循环迭代，不断提升组织的管理水平和绩效表现。
06
PDCA在各类组织中应用实例
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
制造业生产流程优化
识别问题
通过数据分析、员工反馈等方式， 发现生产流程中存在的问题，如
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计划管理体系
计划运营管理实施方案
（讨论稿）
2020/6/4
2
计划运营管理关键词
前瞻 系统 协同 衔接
2020/6/4
3
计划运营部门或岗位的定位
一、是（各级）项目开发计划的牵头人、协调人和督办人。
二、是（各类）运营会议的牵头人，保证会议按时、高效召开， 负责会议决议的落实、追踪。
2020/6/4
二、对下一阶段需前置开展工作进行布置和决策： 包含：下一阶段的工作内容、事项和时间节点(4W1H)；下一阶段 的采购方式和成本标杆（费用开支）；其他需前置开展的工作或 决策事项等
2020/6/4
18
计划运营会议
2020/6/4
19
计划运营的协调、检查机制
会议：通过例会、运营会议、专题会议、专项会议，对项目运营计划进行跟踪、检查。
拆解细化为程 序、作业指引
流程体系建成
2020/6/4
8
流程体系框架目录
0
总体开发流程与阶段性成果
1
投资分析流程框架
2
项目发展策划流程框架
3
运营管理流程框架
4
营销管理流程框架
5
规划设计流程框架
2020/6/4
6
成本管理流程框架
7
招标采购流程框架
8
工程管理流程框架
9
交房管理流程框架
10
商业运营流程框架
11
物业管理流程框架
9
•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
2020/6/4
10
计划运营管理体系分为：
开发计划管理 运营会议管理
2020/6/4
11
开发计划
一
项目里程碑计划
级
计
划
项目经营计划
二
级
项目主计划
计
划
现金流控制
计划
报批报建 计划
三 级 计 划
2020/6/4
设计出图 计划
工程实施 计划
招标采购 计划
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
（首批单体）
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
开盘前营销
三
作业计划
供方、材 料进场 作业计划
级
计
出图与部品、部件
划
确认计划
2020/6/4
招标作业计 划
定向跟踪：对运营计划完成情况进行周统计，月总结，形成评估报告。
对照事项追踪表，日提醒（小条），周反馈（任务跟踪反馈单），月总结。
2020/6/4
20
•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
2020/6/4
21
成果管理分阶段建立、完善：
第一阶段：现有项目的实施、过程记录。 第二阶段：收集、整理项目实施情况的记录，与行业较高水平进行横向对
示范区实 施计划
材料进场 验收计划
营销开盘 计划
交房入住 计划
12
开发计划
一 级
项目里程碑计划
计
划
二
项目主计划（500个任务）
级
计划1、项目里程项碑目计开划盘是计项划目开发的纲领性计划； 项目交付计划
2、在项目策划阶段形成，在项目启动会上审议通过；
3、里程碑计划的所有节点纳入考核。 样板段控
制计划
4
计划运营管理做什么
•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
2020/6/4
5
•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
2020/6/4
6
对于流程管理工作的思考
1、怎样建立流程管理？
2、我们公司需要什么样的流程管理？ 3、流程制度是越多越好吗？
流程制度是把双刃剑，过细会制约企业的有效运转，过粗起不到 应有的管理效果。应此，根据公司的需要建立一定的流程管理制 度是必须的。同时，这些制度也必须具有适用性、可操作性。
招标作业计 划
14
开发计划
三
专项或部门工作计划
级
计
划
二
项目主计划（500个任务）
级
计 划
1. 三级网项络目计开划盘是计根划据一、二级计划，由各项相目关交部付门计编划制、指导
部门工作的计划；
2. 在项目主项计划发布10天内完成编制、审批； 工程实施 控制计划 （首批单体）
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
2020/6/4
7
目前公司正处在起步发展阶段，前期编制了部分流程、制度管理文件，但尚未 形成完整体系。我们近期将要做的是补充部分流程制度文件，以保证各项业务 工作开展的基本次序。待公司发展到一定规模，再行系统的调整、丰富。
1
2
3
4
明确管控模式
编写《组织管 理手册》
建立《权责系 统》
编写《公司管 理流程、制度 》目录清单
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
3. 各部门根据此计划分解为年、半年、月、周工作计划。
供方、材
供方、材
料进场
料进场
4. 根据计划达作业成计划率及完成质量对职能部门进行考核作业。计划
2020/6/4
招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
比、分析；为建立宏阳置业的知识、成果管理体系收集、准备基础资料 。 第三阶段：经过2至3个项目的实施、总结，形成宏阳置业的知识、成果管 理体系。
2020/6/4
22
谢谢大家！
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23
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
2. 在项目里程碑计划审议通过10天内由计划运营部门牵头完成；
供方、材
供方、材
3. 确定主控部料进门场 ，找到责任人，避免计划的实施产料进生场 纠纷。
作业计划
作业计划
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招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
供方、材 料进场 作业计划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
13
开发计划
二 级
项目主控计划
计
划
二
项目主计划（500个任务）
级
计 划
项目开盘计划
项目交付计划
1. 项目主控计划为项目整体开发计划，主要用于公司把控项目开发
关键节点；工程实施 报批报建验 控制计划 收控制计划 （首批单体）
成本、采购 控制计划
招标作业计 划
15
开发计划的分级管理原则
公司业务部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ或项目部
《专项或部门三级计划》 （网络图）
总办会、计划运营部门
《项目开发二级计划》 （网络图）
公司总办会、董事长
里程碑计划
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计划运营类会议
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运营会议的内容和目的
一、对上一阶段的工作成果进行检视和交底： 做了没有、做到位没有
计划运营管理实施方案
（讨论稿）
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2
计划运营管理关键词
前瞻 系统 协同 衔接
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3
计划运营部门或岗位的定位
一、是（各级）项目开发计划的牵头人、协调人和督办人。
二、是（各类）运营会议的牵头人，保证会议按时、高效召开， 负责会议决议的落实、追踪。
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二、对下一阶段需前置开展工作进行布置和决策： 包含：下一阶段的工作内容、事项和时间节点(4W1H)；下一阶段 的采购方式和成本标杆（费用开支）；其他需前置开展的工作或 决策事项等
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计划运营会议
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计划运营的协调、检查机制
会议：通过例会、运营会议、专题会议、专项会议，对项目运营计划进行跟踪、检查。
拆解细化为程 序、作业指引
流程体系建成
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流程体系框架目录
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总体开发流程与阶段性成果
1
投资分析流程框架
2
项目发展策划流程框架
3
运营管理流程框架
4
营销管理流程框架
5
规划设计流程框架
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6
成本管理流程框架
7
招标采购流程框架
8
工程管理流程框架
9
交房管理流程框架
10
商业运营流程框架
11
物业管理流程框架
9
•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
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10
计划运营管理体系分为：
开发计划管理 运营会议管理
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开发计划
一
项目里程碑计划
级
计
划
项目经营计划
二
级
项目主计划
计
划
现金流控制
计划
报批报建 计划
三 级 计 划
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设计出图 计划
工程实施 计划
招标采购 计划
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
（首批单体）
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
开盘前营销
三
作业计划
供方、材 料进场 作业计划
级
计
出图与部品、部件
划
确认计划
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招标作业计 划
定向跟踪：对运营计划完成情况进行周统计，月总结，形成评估报告。
对照事项追踪表，日提醒（小条），周反馈（任务跟踪反馈单），月总结。
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•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
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成果管理分阶段建立、完善：
第一阶段：现有项目的实施、过程记录。 第二阶段：收集、整理项目实施情况的记录，与行业较高水平进行横向对
示范区实 施计划
材料进场 验收计划
营销开盘 计划
交房入住 计划
12
开发计划
一 级
项目里程碑计划
计
划
二
项目主计划（500个任务）
级
计划1、项目里程项碑目计开划盘是计项划目开发的纲领性计划； 项目交付计划
2、在项目策划阶段形成，在项目启动会上审议通过；
3、里程碑计划的所有节点纳入考核。 样板段控
制计划
4
计划运营管理做什么
•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
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•流程管理 •计划运营管理
•成果管理
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6
对于流程管理工作的思考
1、怎样建立流程管理？
2、我们公司需要什么样的流程管理？ 3、流程制度是越多越好吗？
流程制度是把双刃剑，过细会制约企业的有效运转，过粗起不到 应有的管理效果。应此，根据公司的需要建立一定的流程管理制 度是必须的。同时，这些制度也必须具有适用性、可操作性。
招标作业计 划
14
开发计划
三
专项或部门工作计划
级
计
划
二
项目主计划（500个任务）
级
计 划
1. 三级网项络目计开划盘是计根划据一、二级计划，由各项相目关交部付门计编划制、指导
部门工作的计划；
2. 在项目主项计划发布10天内完成编制、审批； 工程实施 控制计划 （首批单体）
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
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目前公司正处在起步发展阶段，前期编制了部分流程、制度管理文件，但尚未 形成完整体系。我们近期将要做的是补充部分流程制度文件，以保证各项业务 工作开展的基本次序。待公司发展到一定规模，再行系统的调整、丰富。
1
2
3
4
明确管控模式
编写《组织管 理手册》
建立《权责系 统》
编写《公司管 理流程、制度 》目录清单
营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
3. 各部门根据此计划分解为年、半年、月、周工作计划。
供方、材
供方、材
料进场
料进场
4. 根据计划达作业成计划率及完成质量对职能部门进行考核作业。计划
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招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
比、分析；为建立宏阳置业的知识、成果管理体系收集、准备基础资料 。 第三阶段：经过2至3个项目的实施、总结，形成宏阳置业的知识、成果管 理体系。
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谢谢大家！
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营销进度 控制计划
设计成果 控制计划
工程实施 控制计划
报批报建验 收控制计划
成本、采购 控制计划
2. 在项目里程碑计划审议通过10天内由计划运营部门牵头完成；
供方、材
供方、材
3. 确定主控部料进门场 ，找到责任人，避免计划的实施产料进生场 纠纷。
作业计划
作业计划
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招标作业计 划
出图与部品、 部件确认计 划
供方、材 料进场 作业计划
出图与部品、 部件确认计 划
招标作业计 划
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开发计划
二 级
项目主控计划
计
划
二
项目主计划（500个任务）
级
计 划
项目开盘计划
项目交付计划
1. 项目主控计划为项目整体开发计划，主要用于公司把控项目开发
关键节点；工程实施 报批报建验 控制计划 收控制计划 （首批单体）
成本、采购 控制计划
招标作业计 划
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开发计划的分级管理原则
公司业务部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ或项目部
《专项或部门三级计划》 （网络图）
总办会、计划运营部门
《项目开发二级计划》 （网络图）
公司总办会、董事长
里程碑计划
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计划运营类会议
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运营会议的内容和目的
一、对上一阶段的工作成果进行检视和交底： 做了没有、做到位没有