融创集团成本管理制度
融创集团房地产.财务管理制度
融创集团房地产.财务管理制度融创集团房地产.财务管理制度1. 引言融创集团是一家在中国房地产行业有着重要地位的企业集团。
为了保证财务管理的规范性和透明度，融创集团建立了一系列的财务管理制度。
本文档旨在介绍融创集团房地产财务管理制度的基本原则和流程。
2. 财务管理原则融创集团房地产财务管理制度遵循以下原则：2.1 透明度原则融创集团要求财务活动的信息公开透明，确保内外部相关方对财务状况的准确了解，并能够及时监督和评估。
2.2 合规性原则融创集团要求财务管理制度的执行符合相关法律法规和监管要求，秉持合法、合规、诚信的原则开展财务活动。
2.3 效率原则融创集团倡导高效的财务管理，通过合理的流程和科学的管理手段提高财务决策和执行的效率。
3. 财务管理流程融创集团房地产财务管理流程包括以下几个关键步骤：3.1 预算编制每年的财务预算编制是融创集团的财务管理的重要环节。
各个部门负责人按照公司的战略目标和经营计划，根据实际情况编制年度预算，并经过财务部门评审和审核后报批。
3.2 资金管理融创集团根据预算情况进行资金的筹措、使用和管理。
财务部门负责监督现金流量，优化公司的资金结构，确保公司运营资金的充足性。
3.3 成本控制融创集团注重成本控制和审计，对于各个项目的成本和费用进行严格管理和审计，避免资源的浪费和成本的过高。
3.4 财务报告融创集团在每个财务周期末进行财务报告，以向公司高层和相关股东提供财务状况的准确和全面的信息。
财务报告由专业的财务人员进行编制，并经过核实和审阅后发布。
3.5 内部控制为了保证财务管理的有效性和稳定性，融创集团建立了严格的内部控制制度。
内部控制包括风险管理、授权和审批制度、内部审计等方面，以确保财务活动的规范性和风险的可控性。
4. 财务管理制度的执行和监督为了保证财务管理制度的执行和监督，融创集团建立了相应的机构和流程。
4.1 财务部门融创集团设立了专门的财务部门，负责统筹公司的财务管理，包括预算编制、资金管理、成本控制、财务报告等职责。
融创集团房地产.成本管理制度
融创集团房地产.成本管理制度一、前言随着我国房地产市场的不断发展，房地产企业的成本控制显得尤为重要，成本管理制度成为企业管理的关键环节之一。
融创集团作为国内领先的房地产企业之一，其成本管理制度在不断完善和提升，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
本文将介绍融创集团所采用的成本管理制度，以期对业内同行提供一些借鉴和参考。
二、成本控制的重要性在房地产开发过程中，成本占据了很大的比重，做好成本控制是企业可持续发展的关键。
成本控制能够提升企业的盈利能力和核心竞争力，通过合理的成本安排来提高产品的质量和竞争力，更好地满足客户的需求，从而进一步提高企业的市场份额和业绩。
三、融创集团的成本管理制度1.成本核算标准融创集团采用的成本核算标准主要有两个：国家标准和企业内部标准。
国家标准是指全国统一的成本核算标准，包括工程造价计算规定、成本组成结构体系等。
而企业内部标准是指根据企业经营的特点和管理需要，形成的适合企业自身的成本核算标准。
2.成本控制方法融创集团采用的成本控制方法有以下几个：（1）分项预算控制法。
通过将项目分解为若干个分项，根据实际情况对每个分项进行预算控制，从而实现对整个项目的成本控制。
（2）成本费用控制法。
在每个项目阶段，采用成本费用控制法进行控制，从而确保项目的成本可控。
（3）动态跟进预测法。
根据项目实际执行进度和成本支出情况进行动态跟进预测，及时调整控制措施。
3.成本核算的程序融创集团对成本核算的程序进行了规范化，主要步骤如下：（1）确定成本核算对象。
根据项目的不同阶段，确定成本核算对象，对成本进行集中核算。
（2）搜集成本数据。
通过各种渠道搜集项目的成本数据，包括人工、材料、设备等成本数据。
（3）核算成本。
根据成本核算标准和搜集到的成本数据，进行成本核算。
核算后需要进行审核和复核，确保核算的准确性。
（4）成本分析。
对成本进行分析，找出成本结构中的瓶颈和问题，提出控制方案和建议。
（5）成本核算报告。
融创集团房地产.成本管理制度
融创集团房地产.成本管理制度合同编号：__________鉴于甲方作为房地产开发商，乙方作为专业成本管理咨询公司，双方为了共同推进甲方房地产项目的成本管理工作，保障项目的顺利进行，现经甲乙双方友好协商，特订立本合同，以便双方共同遵守。
第一条合同标的1.1 本合同标的为乙方为甲方提供房地产项目的成本管理咨询服务，包括但不限于成本预算编制、成本控制、成本分析等。
第二条合同期限2.1 本合同自双方签署之日起生效，合同期限为____年，自合同生效之日起计算。
2.2 除非一方提前终止本合同，否则合同到期后，双方应继续履行本合同项下的义务，直到项目全部完成。
第三条乙方义务3.1 乙方应按照甲方的要求，按时提供成本管理咨询服务，并确保服务质量和效果。
3.2 乙方应指派具有相关专业背景和丰富经验的成本管理师为甲方提供服务，并保持成本管理师的稳定性。
3.3 乙方应对甲方提供的所有信息和数据予以保密，未经甲方同意，不得向任何第三方泄露。
第四条甲方义务4.1 甲方应按照合同约定支付乙方的服务费用。
4.2 甲方应向乙方提供真实、准确、完整的项目相关信息和数据，以便乙方更好地提供服务。
4.3 甲方应积极协助乙方的工作，为乙方提供必要的工作条件和便利。
第五条合同价款5.1 本合同的服务费用为人民币____元（大写：__________________________元整），乙方应按照双方约定的时间和方式向甲方开具正规发票。
5.2 甲方应按照本合同约定的时间和方式向乙方支付服务费用。
第六条违约责任6.1 任何一方违反本合同的约定，应承担相应的违约责任，向守约方支付违约金，并赔偿因此给对方造成的损失。
第七条争议解决7.1 本合同的签订、履行、解释及争议解决均适用中华人民共和国法律。
7.2 双方在履行本合同过程中发生的争议，应通过友好协商解决；协商不成的，任何一方均有权向合同签订地人民法院提起诉讼。
第八条其他约定8.1 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。
2024融创集团房地产.成本管理制度
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024融创集团房地产.成本管理制度本合同目录一览第一条：合同概述1.1 合同双方1.2 合同目的1.3 合同期限第二条：成本管理组织结构2.1 成本管理组织架构2.2 成本管理职责划分2.3 成本管理人员配置第三条：成本预算编制3.1 预算编制原则3.2 预算编制流程3.3 预算编制内容第四条：成本控制与分析4.1 成本控制措施4.2 成本分析方法4.3 成本控制与分析报告第五条：成本核算与结算5.1 成本核算原则5.2 成本核算方法5.3 成本结算流程第六条：成本优化与降低6.1 成本优化策略6.2 成本降低措施6.3 成本优化与降低效果评估第七条：合同变更与解除7.1 合同变更条件7.2 合同解除条件7.3 合同变更与解除的程序第八条：合同违约与责任8.1 违约行为8.2 违约责任8.3 违约纠纷解决方式第九条：合同的生效、终止与续签9.1 合同生效条件9.2 合同终止条件9.3 合同续签程序第十条：保密条款10.1 保密内容10.2 保密期限10.3 保密违约责任第十一条：争议解决11.1 争议类型11.2 争议解决方式11.3 争议解决程序第十二条：法律适用与管辖12.1 法律适用12.2 合同争议管辖第十三条：合同附件13.1 附件内容13.2 附件生效条件第十四条：其他条款14.1 合同的补充与修订14.2 合同的解除与终止14.3 合同解除或终止后的权益处理第一部分：合同如下：第一条：合同概述1.1 合同双方1.2 合同目的本合同旨在规范甲方与乙方之间的成本管理行为，明确双方的权利和义务，确保房地产项目成本的有效控制和合理利用。
1.3 合同期限本合同自双方签字盖章之日起生效，有效期为____年，自合同生效之日起计算。
第二条：成本管理组织结构2.1 成本管理组织架构甲方设立成本管理委员会，负责制定成本管理政策和制度，监督成本管理工作的实施。
融创集团房地产财务管理制度(双篇)
融创集团房地产财务管理制度甲方：融创集团乙方：融创集团下属房地产公司鉴于甲方为一家知名的房地产企业，乙方为甲方下属的房地产公司，为了规范乙方的财务管理工作，确保乙方财务状况的稳定和可持续发展，甲乙双方经友好协商，特订立本合同，以便共同遵守。
第一条财务管理目标1.1乙方应建立健全财务管理体系，实现财务管理的科学化、规范化、系统化。
1.2乙方应确保财务状况的稳定，合理控制财务风险，提高资金使用效率。
乙方应确保财务报表的真实性、完整性和及时性，为甲方提供准确、可靠的财务信息。
第二条财务管理组织结构2.1乙方应设立财务管理部门，负责乙方的日常财务管理工作。
2.2乙方财务管理部门应设立财务总监、会计、出纳等职位，明确各职位的职责和权限。
2.3乙方财务管理部门应定期向甲方报告财务状况，并接受甲方的监督和指导。
第三条预算管理3.1 乙方应制定年度财务预算，并报甲方审批。
乙方应按照甲方审批的预算执行，合理控制成本和费用，确保财务状况的稳定。
3.3乙方应定期对预算执行情况进行监督和评估，及时调整预算，并向甲方报告预算执行情况。
第四条资金管理4.1乙方应建立健全资金管理制度，确保资金的安全和合规使用。
4.2 乙方应制定资金使用计划，并报甲方审批。
4.3乙方应按照甲方审批的资金使用计划执行，合理调度资金，提高资金使用效率。
第五条财务风险管理乙方应建立健全财务风险管理制度，识别、评估和控制财务风险。
5.2乙方应定期对财务风险进行监督和评估，及时采取措施防范和化解财务风险。
5.3乙方应及时向甲方报告财务风险情况，并接受甲方的监督和指导。
第六条财务报告和分析6.1乙方应定期编制财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，并报甲方审批。
6.2乙方应对财务报表进行分析，评估财务状况和经营成果，及时发现问题并提出改进措施。
乙方应及时向甲方报告财务报表和分析结果，并接受甲方的监督和指导。
第七条合同的变更和解除7.1 本合同经甲乙双方协商一致，可以变更或解除。
融创集团房地产财务管理制度
融创集团房地产财务管理制度一. 引言融创集团是一家致力于房地产开发和投资的企业集团，为了保证财务管理工作的规范和有序进行，制定了本《融创集团房地产财务管理制度》。
本制度旨在规范融创集团房地产项目的财务管理流程和各项财务管理规定，确保财务数据的真实、准确和及时，保护公司和投资者的利益，提高财务管理效率。
二. 财务管理组织1. 财务管理部门融创集团设立了专门的财务管理部门，负责各项财务管理工作的执行和监督。
财务管理部门由财务总监领导，下设财务会计组、成本控制组、资金管理组等。
2. 财务管理岗位职责财务总监：负责组织和协调财务管理工作，监督财务数据的准确性和及时性。
财务会计：负责会计核算工作，编制财务报表和财务分析报告。
成本控制员：负责成本核算和控制工作，定期进行成本分析和预测。
资金管理员：负责资金收付的统筹和管理，确保资金的安全和有效运用。
三. 财务管理流程1. 财务预算管理融创集团每年制定财务预算，财务预算由各房地产项目负责人编制，并经财务管理部门审核和批准。
预算编制需要考虑房地产市场情况、项目规模和公司战略目标等因素。
2. 财务会计管理融创集团要求各房地产项目严格按照会计法规和会计准则进行会计核算，确保财务数据的真实、准确和完整。
会计核算应包括原始凭证的登记、总账、明细账、财务报表等环节。
3. 收入管理融创集团收入主要包括房地产销售收入和租金收入。
对于房地产销售收入，融创集团要求按照合同约定的条件和时点确认收入，并在财务报表中披露相关信息。
对于租金收入，要求定期进行核对和确认。
4. 成本管理融创集团要求对房地产项目的各项成本进行核算和控制。
各项目应定期进行成本分析和预测，确保项目成本的合理性和可控性。
成本管理包括直接成本、间接成本和管理费用等方面。
5. 资金管理融创集团要求合理规划和管理资金的使用和流动。
资金管理应包括资金计划、资金募集、资金调度、资金监控等环节。
同时，要求建立健全的资金监管机制，确保资金的安全和有效运用。
融创项目计划和成本管理制度建设
融创项目计划和成本管理制度建设融创项目计划和成本管理制度建设项目计划和成本管理是任何项目成功的关键因素之一。
良好的项目计划和成本管理决策可以为项目提供最优的结果。
以融创地产为例，融创地产作为中国知名的房地产企业，其项目计划和成本管理制度建设可以实现更高效的项目管理，从而提高企业项目的整体工作效率。
项目计划建设1.项目概况项目概况为项目计划建设的第一步，主要依据项目需求，确定具体的项目方案、目标、范围、进度、预算、质量等要素。
2.项目工作流程项目工作流程是一个涵盖项目全过程的框架，它为具体的工作活动提供稳定的组织和部署，从而确保项目的有序完成和质量保障。
3.项目进度计划项目进度计划是项目计划中的主要篇章。
它涵盖了项目的所有进展，从开工到竣工阶段，以时间为轴，制定出每个进程的比例和期限，确保项目不会出现拖延或挑战。
4.项目成本预算项目成本预算是项目计划中的第二个重要部分。
它涵盖了所有项目的预算，无论是直接成本还是间接成本，包括人力资源、货币、材料、租金等。
准确预算，制定出合理的费用计划，可以确保项目的财务健康状况。
5.项目质量保障项目质量保障是项目计划中的另一个重要部分。
它涵盖了从需求到保障和监管的所有阶段的项目质量保障要求。
为了确保项目的质量，应配备适当的工具和技术，以适应未来的发展和变化。
成本管理制度建设1.概述在成本管理制度中，必须设定可先进的管理模式、方案、制度，将成本管理纳入企业管理体系，并制订全面、严格的成本管理计划。
2.成本控制这是成本管理的重要环节。
要定期排查和分析项目的成本信息、支出记录，及时发现成本变化的缘由，防止出现超出成本计划的情况，及时进行调整。
3.项目成本预算制定完整的项目成本预算，并不断跟踪、检查和更新。
同时，要制定严格的预算执行制度，防止成本超预算和控制疏漏。
在项目执行过程中，所有成本支出都应在严格的管理和监控体制下进行。
4.成本核算成本核算是一个比较复杂的过程，它主要涉及到各项成本信息的收集、记录、分类、计算和分析。
CM融创集团结算管理规定
C M融创集团结算管理规定The latest revision on November 22, 2020融创中国控股有限公司管理制度CM-4—2015结算管理制度(2015版)目录前言本制度明确了结算管理的权责划分，规范了结算操作程序，建立了结算审批路径，为结算管理开展提供了制度依据。
本制度自发布之日起实施，根据集团业务发展情况适时调整。
本制度由集团成本管理部起草并归口管理。
结算管理制度1 范围本制度对建造成本结算工作的权责划分、操作流程、审批权限进行了明确和规范，是开展结算工作的制度依据。
本制度适用于融创集团（下简称“集团公司”）本部及各区域公司建造成本结算的编制、审核工作。
2术语和定义2.1结算指工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、变更签证、工程合同等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。
3职责3.1集团成本管理部3.1.1负责本规范的推行、解释、修改，负责监督本制度的执行情况。
3.1.2负责对所有结算进行抽查。
3.2 区域公司成本主管部门3.2.1负责结算编制工作，对所有结算组织审批并配合集团成本管理部不定期检查。
3.2.2 对涉及工程结算的所有资料进行整理、归档。
3.3 区域公司工程主管部门3.3.1负责汇总并确认工程类合同结算资料，确保结算资料的真实准确。
4结算管理要求4.1结算审批4.1.1对于结算额小于100万且超合同额在10%以下的结算、结算额等于合同额（指合同总价包干且无变更签证及第三方扣款）的两方合同结算，结算可审批至公司成本负责人，其他结算需审批至公司总经理。
4.1.2前期政府收费、缴费类可不做结算。
4.2结算通知4.2.1合同履行完毕，由主办部门牵头组织验收合格后，具备有效的、签字齐全的验收合格单方可进行结算。
4.2.2合同主办部门向施工单位发放《结算通知书》，《结算通知书》中应有对施工单位须上报的结算资料的要求（详见附录3）。
4.3结算申请4.3.1待结算资料齐全后，主办部门填报《结算申请单》，签字确认后连同结算资料提交公司成本主管部门。
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成本管理制度第一章成本管理规定第一条总则1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。
3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目标成本控制。
4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。
5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。
6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。
第二条目标成本确定1、目标成本由集团运营中心下达。
集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本；★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标；★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案；第三条成本动态控制1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。
2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：★设计方案优化；★业务分包（招投标）；★材料设备采购比价、限价；★合同签订；★设计变更及现场签证；★合同付款等。
3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。
第四条成本核算与分析1、项目公司必须按《项目成本核算与分析》的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。
2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。
第五条项目成本超支处理及调整1、成本超支的处理措施由项目公司运营部按《成本细项超支预警的范围和要求》、填写《项目成本细项超支预警表》，以书面形式报集团运营中心备案或审批：★不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；★拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；★需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
2、在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第五条1、款规定进行处理。
第二章项目成本核算与分析第一条成本核算及经营情况分析要求1、项目公司每月1—3日对上月度成本核算及经营情况进行分析，同时上报集团运营中心。
2、项目公司运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）核算和经营情况分析的的责任人，项目公司财务负责人是管理费用及贷款利息核算责任人，其余各部门均是配合部门。
3、异地公司运营部负责人是销售费用核算的责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用核算的责任人。
第二条成本差异分析表的编制方法1、《成本差异分析表》是进行成本核算及经营情况分析的主要文件，由各公司运营部依据《月度成本动态控制表》于每月3日前完成，同时上报集团运营中心成本管理部。
2、项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。
其主要内容应包括：★直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。
★直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。
★实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。
第三条动态成本的控制1、动态成本的控制由《月度成本动态控制表》、《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明细进行划分，同《合同台帐》建立一一对应关系。
4、《月度成本动态控制表》根据《合同台帐》、《设计变更台帐》和《现场签证台帐》汇总而成。
第四条月度经营情况分析1、经营情况分析的主要内容★项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。
★项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。
★异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因2、对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。
3、针对节省成本的成本细项，提出调整成本指标的意见。
4、项目公司完成月度经营情况分析报告，该报告应对主要经营情况（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作计划，明确成本控制重点和主要措施，于每月3日将公司月度经营情况分析报告上报集团运营中心成本管理部。
5、集团运营中心于每月6日完成集团月度经营情况分析报告，提交集团领导团队。
第三章成本细项超支预警范围和要求第一条成本预警的适用范围1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。
2、不可预见的事项范围：发生工程事故或其他经营活动中的事故；★发生法律诉讼；★因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；★因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；★发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；★出现了未计划的对外捐赠；★目标成本预测时不准确；★发生重大设计变更；★其他经营过程出现的意外情况。
3、管理不善的范围：★作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；★计算不精发生多余采购物资；★为无效劳动支付了劳动报酬；★工作质量低劣引起的返工开支；★使用过程中的浪费；★非必需的计划外开支；★未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；★工期拖延造成的费用增加；★其他管理不严的情况。
第二条预警操作要求1、只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。
2、运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。
3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。
4、直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。
5、管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。
6、异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，运营部进行成本预警。
7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。
8、所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。
情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。
第三条预警处理成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式：1、不使用不可预见费调整目标成本，采取有效降低成本措施解决，经公司总经理审批。
2、对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运营中心总经理、集团主管副总裁审批。
3、当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
第四章项目目标成本调整范围和要求第一条适用范围除成本报警以外的任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少。
第二条目标成本调整的范围1、因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：1）由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减；2）调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；3）贷款额度调整导致财务费用增减；4）发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。
第三条目标成本调整的操作要求1、项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息调整工作的经办部门，异地公司运营部和集团运营中心销售管理部是销售费用调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。
2 、目标成本调整处理选择目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：1)不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。
2)使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批；3)不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。
第五章相关表格1、项目目标成本表2、项目目标成本调整表3、成本差异分析表4、项目成本细项超支预警表5、项目月度成本动态控制表6、项目设计变更台帐月度统计表7、项目现场签证台帐月度统计表。