集团成本管理制度.doc
万科深圳集团公司成本管理制度1通用.doc
万科深圳集团公司成本管理制度1深圳集团公司成本管理制度- 1 -录目3................................................................................ .................. . 前言一、3 ............................................................................... ..... 二、成本管理职责3 .............................................................. 集团公司成本管理职责（一）5 .............................................................. 子公司的成本管理职责（二）6 ................................................................................三、房地产成本监控6 ................................................................................ （一）成本监控系统7 ............................................................................ （二）成本监控的要求9 ............................................................ 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制9 ....................................................................0 1 .......................................................... （二）规划设计环节的成本控制1 1 .......................................................... （三）施工招标环节的成本控制2 1 .................................................................. （四）施工过程的成本控制4 1 .................................................................. （五）工程材料及设备管理6 1 .......................................................... （六）竣工交付环节的成本控制71 .............................................................................. （七）工程结算管理8 1 .................................................................. （八）其他环节的成本控制91.............................................................................. ................ . 则附五、- 2 -前言一、、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，1教训，结合集团公司成本管理的要求和经验、根据国家有关法规政策，制定本制度。
公司成本管理制度
公司成本管理制度公司成本管理制度成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。
成本计算是成本管理系统的信息基础。
成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。
业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
企业成本管理制度与方法第一章总则为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作，根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。
本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。
企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。
其基本任务是通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。
成本和费用管理的基本工作要点是遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规；加强和完善成本和费用管理的基础工作；正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限；进行成本预测，参与生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理；编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施；分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理；准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析；运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。
企业要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。
企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导，依靠全体工程技术人员、生产经营管理人员和财务会计人员，组成成本管理体系。
汾酒集团成本管理制度
汾酒集团成本管理制度一、前言随着市场经济的发展，企业面临着市场竞争和成本控制的压力。
成本管理是企业管理的重要组成部分，直接影响着企业的经营效益和竞争力。
作为中国白酒行业龙头企业之一，汾酒集团一直致力于成本管理的优化，提高企业整体竞争力，促进企业可持续发展。
本文将对汾酒集团的成本管理制度进行全面解析，以期为其他企业提供参考和借鉴。
二、成本管理的定义和重要性成本管理是指企业在生产、经营过程中，采用各种措施和方法，合理控制和降低成本，以达到提高经济效益的管理活动。
成本管理的重要性主要表现在以下几个方面：1. 直接影响企业盈利能力。
成本管理的好坏直接影响到企业的盈利能力和市场竞争力。
2. 有效提高资源利用效率。
通过成本管理，企业能够更有效地利用资源，提高资源利用效率，从而降低生产成本。
3. 促进企业可持续发展。
成本管理能够降低企业经营风险，提高企业抗风险能力，促进企业可持续发展。
三、汾酒集团成本管理制度的概况汾酒集团成本管理制度是指汾酒集团在生产、经营过程中，为了实现成本控制和优化，而制定的一系列规章制度和管理措斀。
汾酒集团成本管理制度的主要内容包括以下几个方面：1. 成本核算制度。
制定清晰的成本核算制度，确保成本数据的准确性和真实性。
2. 成本控制制度。
建立有效的成本控制制度，通过制定成本预算和成本控制指标，有效控制和降低成本。
3. 成本分析制度。
建立成本分析制度，对成本进行深入分析，找出成本降低的潜在空间，并制定对策。
4. 成本考核制度。
建立成本考核制度，对各项成本进行合理考核，激励员工提高成本意识。
5. 成本管理信息系统。
建立成本管理信息系统，为企业成本管理提供及时、准确的数据支持。
四、汾酒集团成本管理制度的具体内容1. 成本核算制度（1）生产成本核算汾酒集团对生产成本进行严格核算，包括原材料成本、人工成本、制造费用等。
在核算过程中，要求严格按照成本核算的要求，确保成本数据的准确性和真实性。
（2）销售成本核算汾酒集团对销售成本进行精细化核算，包括销售人员的工资、推广费用、市场费用等。
集团公司成本开支管理制度
集团公司成本开支管理制度集团公司因其规模庞大、业务多样，成本管理尤为复杂。
因此，制定成本开支管理制度时，应充分考虑集团内部结构、业务流程以及市场变化等因素。
以下范本围绕几个核心要点展开：一、制度宗旨与原则制度的宗旨在于通过规范成本开支流程，提高资金使用效率，降低成本，增强企业的市场竞争力。
原则上应坚持预算约束、责任到人、效益优先、动态监控等基本原则。
二、组织架构与职责分配明确财务部门作为成本管理的中枢，负责制定和修订成本管理制度，同时监督执行情况。
各业务部门则需根据财务部门的指导，具体执行成本控制计划，并对本部门的成本负责。
三、成本预算管理强调预算的重要性，要求各部门依据年度经营目标，编制详细的成本预算。
预算一经批准，即成为开支的上限，无特殊情况不得超支。
对于超出预算的情况，需经过严格的审批流程。
四、费用报销与控制规定所有费用支出必须有合法、合规的凭证支持，并按照既定流程报销。
提倡电子化报销流程，减少纸质文档，提高效率。
对于大额或特殊性质的开支，需要提前进行风险评估和决策层的审批。
五、定期审计与分析设立定期的内部审计机制，检查成本开支是否符合预算要求及公司的相关规定。
通过对成本数据的深入分析，识别成本节约的机会和潜在的风险点，为管理层提供决策支持。
六、激励与考核将成本控制效果纳入员工绩效考核体系，对于有效节约成本的个人或团队给予奖励。
同时，对于违反成本管理制度行为的员工，应当有相应的惩罚措施，确保制度的严肃性和执行力。
七、持续改进与反馈鼓励员工提出成本控制的建议和创意，建立一个开放的沟通环境，让员工参与到成本管理的持续改进过程中。
通过定期收集反馈信息，及时调整和完善成本管理制度。
华润成本核算管理制度
华润成本核算管理制度背景华润是一家业务涵盖制药、地产、汽车、能源、零售、金融等多个领域的大型企业集团，拥有500多家公司和200多万员工，公司业务范围广泛，需进行复杂的成本核算管理。
目的华润成本核算管理制度旨在规范公司成本核算管理，确保公司在运营过程中，成本控制精准，为公司的健康发展提供支持与保障。
适用范围本制度适用于华润集团及各分支机构所有成本核算管理工作。
责任与职责公司领导层•负责制定成本核算管理制度和政策；•高度重视成本管理工作，关注财务数据和成本控制的相关信息，确保公司运营稳健；•提供足够的投资和资金支持，保证成本核算工作的顺利进行。
财务部门•负责整个核算体系的搭建和日常管理；•设计和制定成本核算方法，并对其进行改进；•对于厂家的运营数据进行收集、统计和分析，确保数据的可靠性和准确性，并按时提交财务报表和分析报告；•根据业务特点和类型，制定一套完整的制度和数据处理手册，协助其他部门进行成本控制；•提供必要的数据支持和决策建议，参与战略规划和决策。
运营部门•提供运行数据和管理信息的核实以及其他支持工作；•对照成本控制指标和预算，分析成本开支情况，并提出合理的措施。
成本核算内容生产成本核算包括材料、人工、折旧、制造费用等。
其中，制造费用指生产过程中的管理费用，如水、电、燃料、维修等。
非生产成本核算包括管理费用、销售费用、财务费用等。
成本核算流程1.产生成本——从原材料、人工、制造费用等方面搜集相关成本；2.分配成本——将各项成本按照成本承担责任进行分摊；3.归集成本——在总账中记载各项成本的金额；4.分析成本——对各项成本进行分析，以查看业务的盈亏情况；5.控制成本——对成本情况加以分析，并采取措施进行成本控制。
总结华润成本核算管理制度的实施，为公司提供了成本控制的重要手段，确保公司在经济运作过程中更加稳健和可持续发展。
制度规范了公司的成本核算工作流程，严格了各个环节，提高了公司成本控制的精准度和效率。
集团机关运行成本管控方案
集团机关运行成本管控方案一、背景和目的目前，我公司集团机关的运行成本逐年增加，其中部门人员薪资和办公费用的增长幅度较大，同时，一些不必要的开支也在逐步累积，导致集团机关的财务压力不断增加，不利于公司的发展和长远规划。
因此，本文旨在制定一套集团机关运行成本管控方案，以降低经营成本、优化资源配置，实现集团机关运行效率和效益的提升。
二、方案内容2.1 薪资管理集团机关将对部门人员薪资进行全面审查和调整，确保薪资合理化、公正化，避免出现过高或过低的情况。
具体措施如下：•对薪资进行市场调研，确定合理薪资水平；•根据职位、绩效表现等因素，制定薪资分级标准，按照标准进行薪资调整；•针对高层管理人员的薪资，采取考核绩效、实行延期或分期支付等方式进行管控。
2.2 办公费用控制针对集团机关的各项办公费用，实施精细化管理，加强预算和账务的管理，避免浪费和不必要的支出。
具体措施如下：•制定严格的办公费用预算计划，最大限度控制各项费用支出；•加强对各项办公费用的审核和审批，合理控制支出范围；•优化设备采购方案，降低设备购买和维护费用。
2.3 其他成本管控除薪资和办公费用外，集团机关还应对其他成本分项进行管控，降低不必要的支出。
具体措施如下：•对于差旅、招待等费用，制定严格的预算和审核流程；•加强对文化活动、礼品购买等费用的管理和使用规定；•对于各项成本的支出，统一采用集中采购和集中票据管理等方式。
三、执行和评价本方案的执行需要在集团机关内部建立一套相应的管理制度和流程，保证执行力度和效果。
具体措施如下：•组建成本管控团队，负责方案的实施、执行和监测；•制定详细的成本管理制度和流程，对具体操作逐一规范；•定期对成本管控方案进行评价和调整，负责人对管控方案执行情况进行汇报和核查。
四、总结本文针对集团机关成本管控问题，设计了一套涵盖薪资、办公费用和其他成本的管控方案。
本方案的执行需要一定的时间和资源，需要各部门充分配合和支持。
集团成本管理制度
集团成本管理制度集团成本管理制度目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的:通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系,规范集团的成本管理工作。
第二条术语与解释（一）集团:除非特别指出,本制度中集团指河南伟业建设投资集团xxxx;（二）集团总部:指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;（三）城市公司:集团下辖的各城市公司;第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章管理程序第四条项目可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告,由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书;且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书,集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计含产品系列、档次（建筑、景观）并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象）,集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料,成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等;（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等,成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求,在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中:成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制,营销部负责营销费用分项的编制,财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）;项目目标成本（可研版）各分项编制完成后,成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总,并提报集团进行审核;（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见,组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订;（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》,作为项目投资论证资料的一部分,和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审,集团总裁审批;若不能满足拿地要求,由集团总裁给定一个成本限值,有关各方按此限值去重新规划和测算。
公交集团成本管理制度
公交集团成本管理制度一、前言公交集团作为城市交通系统中不可或缺的一部分，承担着为市民提供便捷、高效的公共交通服务的重要责任。
然而，随着城市人口规模不断扩大和交通需求增加，公交集团的运营面临着越来越大的挑战。
在这种情况下，成本管理显得尤为重要。
只有合理管理成本，才能保证公交集团能够稳健、长期地为市民提供优质的公共交通服务。
因此，建立健全的成本管理制度，对于公交集团来说至关重要。
本文旨在探讨公交集团成本管理的重要性，介绍成本管理的基本概念和方法，并提出一套适合公交集团的成本管理制度。
二、公交集团成本管理的重要性成本管理是企业管理中的重要一环，也是企业能否与竞争对手成功竞争的重要因素。
对于公交集团来说，成本管理的重要性更加突出。
1. 成本管理对于提高运营效率至关重要。
公交集团的运营效率直接影响着公交服务的品质和有效性。
通过合理管理成本，可以降低运营成本，提高单位成本效益，从而提高公交集团的运营效率。
比如，通过聚焦于成本控制，并逐步提高出行效率，可以降低运营成本，提高资源利用效率。
2. 成本管理对于提高服务水平至关重要。
成本管理也是提高服务水平的重要手段。
合理的成本投入可以让公交集团提供更加优质的服务。
通过控制成本，可以提高公交车辆的舒适度、提升公交线路的覆盖范围，并且引入智能化管理，提升服务水平。
3. 成本管理对于提高市场竞争力至关重要。
公交服务市场竞争激烈，公交集团必须通过管控成本来提高市场竞争力。
通过提高成本投入产出比，可以提升公交服务的品质、扩大公交服务的市场占有率，从而在市场上获得更大的优势。
综上所述，成本管理对于公交集团的发展至关重要。
只有合理管理成本，才能保障公交服务的长期可持续发展。
三、成本管理的基本概念和方法1. 成本管理的基本概念成本管理是企业为了达到设定的目标而对业务活动和成本开支进行的有组织、有计划的控制和管理。
其核心目标是通过控制成本，提高经营绩效。
成本管理的基本概念包括：(1) 成本控制：即对成本的监督和管理，使得成本在可控范围内。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团成本管理制度目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章管理程序第四条项目可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条方案设计阶段（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条施工图设计阶段（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条工程实施阶段（一）成本分解及合约规划1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；（二）动态成本跟踪1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条工程结算（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条项目决算（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章附则第十条本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。
第十一条本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。
第十二条本制度的解释权属于项目管理中心。
集团成本管理制度1集团成本管理制度目录第一章总则第二章适用范围第三章管理程序第四章附则第一章总则第一条目的通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条术语与解释（一）集团除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；（二）集团总部指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）城市公司集团下辖的各城市公司；第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章管理程序第四条项目可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。