中小民营企业绩效管理问题研究
民营企业绩效管理现状及对策探析

民营企业绩效管理现状及对策探析【摘要】本文阐述了我国民营企业绩效管理的现状及问题,对产生问题的根源进行了分析,探索优化绩效管理的途径:明确绩效管理的战略管理功能;员工参与绩效管理体系的设计;绩效管理体系实施前期的准备;重视沟通在实施过程中的作用。
【关键词】民营企业;绩效管理绩效管理的概念产生于20世纪70年代后期,在80年代末期时发展成熟,并且演变为一种全面评价企业效率、提升企业人力资源管理能力的方法,其对企业战略落实和未来发展的意义被国内外企业所认可。
当前我国很多民营企业都认识到绩效管理对于企业长远发展的战略意义,纷纷想通过绩效管理来提高企业的绩效。
但是多数民营企业在绩效管理方面所做出的努力并未取得预期的效果,有些浅尝辄止,有些流于形式,有些则不了了之。
对此,笔者立足于我国民营企业的绩效管理实践,在分析现状的基础上探析原因,并对如何优化绩效管理的途径进行了粗浅的探索。
一、我国民营企业绩效管理的现状绩效管理的引进在一定程度上提高了我国民营企业的管理效率,在增强其竞争能力方面发挥了一些积极的作用,但就其现状而言,仍存在诸多问题。
归结我国民营企业在绩效管理方面存在的问题,可体现在如下几个方面。
1、绩效考核仍然被认为是绩效管理绩效管理一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用,它是一个完整的系统。
并且绩效管理是一种过程管理,而绩效考核则是这个过程中的一个环节。
但在实践中的绩效管理往往走了形,许多企业不能系统地看待绩效管理,难以将绩效管理融合于管理过程。
2、绩效管理过程仍然被机械的套用一些企业看到别人在进行绩效管理取得了不错的绩效,自己企业也将别人的绩效管理体系拿来套用。
企业经过一段时间的使用后发现不但没有提高企业的绩效,反而造成企业员工士气挫伤等一些问题,然后将绩效管理体系抛到九霄云外,以后只要提起绩效管理就会“谈虎色变”。
之所以会产生这样不尽如人意的结果,主要还是企业在运用绩效管理的时候没能针对本企业的实际情况进行分析,而是机械式的照搬照抄别人的体系,这种模仿式的绩效管理不但难以提高企业绩效,反而成为考核人和被考核人的负担。
论中小民营企业绩效管理

员, 更是规 则的制定者 , 致使绩效管理“ 走 形式 ”“ 、 做做 秀 ” ,在操作过程 中敷衍 了 事, 应付交差 。同时 , 绩效考 核缺乏透 明 度 。其一, 目前 多数企业 的绩效考核标 准 过于模糊, 或难 以准确量化。 其二 , 考核的 项 目和标准 缺乏公开化和 明确化 , 员工 根 本不清楚 自己的 目标和努力方 向, 更不知
员工需求愿望与需求状况之间的差异, 影
响人力资源优势的发挥 。
( 绩效考 评不够客观 、 三) 透明 有 些企业各 个部 门 自定考 核项 目和 考核标准 , 每个 部 门 自己实施评估 , 核 考
结果也是各部f 自己定, - j 考核体系缺乏客 观性 。企业各部门既是运动员 , 又是裁 判
、
自上世纪 9 0年代初 以来 ,绩效管理 在 西方先进企业得到完善和发展 , 至今仍 方兴未艾, 我 国的企业 , 别是 中小 企 而 特 业, 只是在最近几年才开始学习和研 究这 种管理方法 , 步比较晚 。 实践中, 起 在 我国 多数企业 的绩效 管理虽取得 了一定 的成 效, 但是还存在着大量的 问题 。 ( 绩效管理 目的不够 明确 一) 强大的 思维 定势使多数 管理者对 绩 效 管理 的认识失之偏颇 , 往往 把绩效管理 的重心不是放在改进 员工工作能力、 激发 人力资源潜能上, 而是放在监督、 控制、 约 束 员工 的工作行为上 , 不是放 在完 善企业 沟通机 制、 高经营管理水 平上 , 提 而是局 限在人力资源管 理中对员工业 绩结果 目 标 的评价上 , 从而带来 了“ 重过去轻未来、 重评价 轻开发 、 重约束轻激 励、 重考核轻 奖惩 ” 的弊端 。 ( 绩效管理操作不够规范 二) 首先是绩效考核标准不具体, 绩效标 准应是 以企业远 景为蓝 图, 以岗位说 明书 为基础 , 以 目标管理确定 的 , 很多企 辅 而
中小民营企业绩效考核体系建设研究

中小民营企业绩效考核体系建设研究截至2021年年底,经统计我国民营企业数量有4458万户,占企业总数量的92%。
在稳增长、促创新、扩就业、优民生等方面发挥了重要作用,成为推动经济社会发展的重要力量。
其中中小民营企业约占民营企业的80%,而且多集中在劳动密集型行业,市场竞争压力巨大。
中小民营企业要想在残酷的市场环境中求生存,建立较为完善的绩效考核体系,是激发企业活力、提高企业竞争力的有效措施之一,亟须加以研究。
一、中小民营企业绩效考核概述绩效考核是指企业应用科学的定量或定性的方法对员工的工作业绩、能力、价值观、发展情况进行考核和评估评价并将考核结果反馈给员工的过程,是一项系统工程,为激励机制的应用提供基本依据。
常用的考核方法有关键指标考核(KPI)、平衡计分卡(BSC)、基于目标管理的绩效考核(MBO)、360度考核以及OKR(目标与关键结果)考核方法。
(一)绩效考核的主要内容1.制定目标与绩效指标绩效考核目标应根据企业战略规划制定目标并进行分解,具体可以采取自上而下,也可采取自下而上,上下相结合等方式方法。
总之,要让员工清楚地知道自己的工作要求和要达到的目标。
制定目标还有关键的一个步骤就是目标的分解,目标的分解有多个维度,如:从销售区域角度来分,一般从销售大区到下一级的省级区域再到城市区域,最后分解至各个门店。
从时间角度来分,可以将年度目标分解为季、月甚至周目标等,目标分解涉及面广、人员多是至关重要的一个环节。
2.目标与绩效实施制定目标并分解后,下一步就是目标与绩效的实施了,即有了目标,就要根据目标展开日常工作,为完成目标进行一系列有计划的、有效的工作和活动。
例如为完成目标如何配置资源,如何提高运营效率,如何管控成本费用。
围绕目标而组织开展的采购、生产、销售、市场推广、产品研发等一系列的工作,这就是目标和绩效实施。
3.绩效考核指标根据分解的目标,制定具体的绩效考核指标,并根据工作结果对考核指标进行考核是绩效考核较为关键的一个步骤,也是最难执行的一个环节。
2024年中小民营企业员工激励问题及解决方案范文(3篇)

2024年中小民营企业员工激励问题及解决方案范文引言:中小民营企业在我国经济中发挥着至关重要的作用, 但也面临许多挑战。
其中之一就是如何激励员工发挥最佳水平, 提高企业的生产效率和竞争力。
本文将探讨2024年中小民营企业员工激励问题, 并提出解决方案。
一、员工激励问题分析1.1 缺乏激励机制许多中小民营企业缺乏有效的员工激励机制, 导致员工缺乏积极性和主动性, 工作效率低下。
1.2 薪酬福利不合理部分中小民营企业对员工的薪酬福利设计不合理, 无法吸引和留住优秀员工。
1.3 缺乏培训和发展机会中小民营企业缺乏培训和发展机会, 无法激发员工的学习和成长动力。
1.4 形式化的管理方式一些中小民营企业采用较为形式化的管理方式, 缺乏员工参与决策和发表意见的机会, 导致员工参与度低。
二、解决方案2.1 建立完善的激励机制中小民营企业可以建立完善的激励机制, 包括设立奖励制度、晋升通道和职业发展规划等。
通过激励机制, 激发员工的工作积极性和主动性。
2.2 合理设计薪酬福利体系中小民营企业应设计合理的薪酬福利体系, 包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
薪酬福利的设计应与员工的贡献和表现相匹配, 能够吸引和留住优秀员工。
2.3 提供培训和发展机会中小民营企业可以提供培训和发展机会, 如内部培训、外部培训和跨部门交流等。
通过培训和发展机会, 激发员工的学习和成长动力, 提高员工的专业能力和素质水平。
2.4 倡导参与式管理中小民营企业可以倡导参与式管理, 鼓励员工参与决策和发表意见。
通过员工的参与, 提高员工的工作满意度和参与度, 增强员工对企业的归属感和主人翁意识。
三、解决方案的实施步骤3.1 研究员工需求中小民营企业首先要研究员工的需求, 了解员工对薪酬福利、培训和发展等方面的期望和需求。
可以通过员工调研、面谈等方式进行调查。
3.2 设计激励机制和薪酬福利体系中小民营企业根据员工的需求和企业的实际情况, 设计激励机制和薪酬福利体系。
中小民营企业绩效管理问题研究

二 、我 国 中小 民营企 业 绩效 管 理存 在 的 问题
中小 民营 企业是 指有利于 满足社 会需要 ,增 加就业 ,符合 国家 产业政策 ,生产 经营规模属于 中小型 的私营企业 或 以私营 企业 为主体 的企业 ,在 我 国国民经济和社 会生活 中 占有 重要地 位 。其 规模相对 较小 ,因此常常 出现管理不 规范或不彻底 的情 况 。虽然越来 越多的 中小 民营企业 都注重于 绩效管理 并开始运 用 , 但从具体 实施的过程 及结果上 来看 ,其 绩效管理仍 存在许 . 多 问题 。 1 对 绩效 管理 的认 识不 足 许多 民营 中小 企业对 绩效管理 的认识 不足 ,单纯的认为 绩 三 改进 绩效 管 理的对 策 和建 议 效 管 理就 是 绩效 考 核 ,只要 绩 效考 核达 标 ,那 绩效 管理 就 相 绩 效管理 的 目的是提 高员 工的工 作积极 性 ,进 而有效 地 应 完成 。殊不知 ,绩效管理 是一个全面 的过程 ,其 内容应该 包 工作 ,促 进个人与企 业共 同的成 长 ,是一个双 赢的过程 。因此 括 绩效计 划制定 、绩效辅导 沟通、绩效 考核评价 、绩效结果 应 正确的管理手段和 方法十分必要 的。 用 、绩效 目标提升 等诸多环节 。考核只 是其实 的一 个环节 ,是 1 、正 确认 识绩 效考 核 与绩 效管 理 绩 效管理 问题 的结 果。而绩效 管理更多 关注 的是 整个过程 ,在 绩效考 核只是 绩效管理 的一 个环节 ,而绩效 管理 是一个 整 体。 民营企 业应充分认 识到绩效 管理 的整体性 ,把单一的企业 实施 的过程 中运用各种 方法手段 来激励员 工 ,提升全 员素质 , 共 同完成组织 目标 。 绩效考核转 变为对企业 整体 的绩效 管理 ,从增强企 业核心竞争 2 没有 清 晰 的关键 指 标 力 、实现 发展 战略 的高 度上来认 识绩效管理 ,通 过了解和检验 关 键绩效指标 ,又称KP Ke efr n e Idc tr 员工的绩效 、组织 的绩 效和考核结果 的反馈 ,提升 员工和企业 I( y P ro ma c n iao , KP ) ,是 通过对 组织 内部流程 的输入 端、输 出端的 关键参数 的整体绩效 ,以完成组 织 目标。 I 进 行设 置 、取 样 、计 算 、分 析 ,衡量 流程 绩 效 的一 种 目标 式 2 建 立一 套全 面 的绩效 管 理体 系 量化管理 指标 ,是把企 业的战略 目标分解为 可操作 的工作 目标 ( ) 管 理层 次方 面 。首先 ,以基层 为起 点 ,由基 层 部 门 1在 的工 具 ,是企 业 绩效 管理 的基 础 。管理 学 中存在着 “ 二八 定 的领导对其直 属下级进行 绩效考核 。其次 ,基层考核 之后则对 理” ,即8 %的价值是 由2 %的人 所创造 的 ,所 以在 企业 的绩 中层 部门继续 考核 。将 公司的管理层 到基层员工全面 纳入 公司 0 0 效管理 中 ,必须分 清主 次 ,抓住业 绩评 价这个 中心 ,分析 和衡 的整体考核体 系 ,做到公平 、公正 ,确保 公司的每一个 人力资 量 2 %的 关键性行 为指 标 。许多企 业并 没有对 这2 %的关 键性 源 组成要素都受 到监督和控 制 ,每个 工作岗位都受到 约束和规 0 0 指 标进行 归纳 、总 结 、研究 ,也就是说 其 中心指 标不 明确 ,因 范 ,每个员工 的行 为都受到 调整个激励 ,有 助于公司 的 良性发 而 管理 的方 向不 明确 ,导致 本末倒置 、事倍功半情 况 出现 。更 展 。 ( )在 管理 内容 方 面 。首 先 ,要 有 合适 的考 核 方 法 ,如 2 有 甚者把 一些非 关键的 因素 等 同于 关键 因素一样 看待 。例 如 , I 6 度考核法 等 ,根据其来衡量员工 的绩效效 果。 对企 业的安 全事故 ,售 后服务 与迟到早退 ,卫生达 标等情 况一 KP 指标法 、3 0 样 看待 ,这必 然会造 成绩效管理 的效果 不理想 ,而产生结果 的 其次是 要科学 的设置 考核指标 ,指标必须是客观 的、公正 的、 偏差 。 可衡量 的。通过考 核使企业管理 者更加认清被考 核者知识 、技 3 、绩效 管 理的 目标 认 识不 清
中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议

中小民营企业薪酬管理现状分析及对策建议随着市场经济的发展,中小民营企业在国家经济中发挥着重要作用。
中小民营企业在薪酬管理方面存在一些问题,这不仅影响到企业的员工积极性和稳定性,也影响到企业的发展。
本文将对中小民营企业薪酬管理现状进行分析,并提出相应的对策建议。
中小民营企业在薪酬管理方面存在着以下问题:1. 薪酬水平不公平:由于中小民营企业的薪酬分配制度不够完善,往往存在着薪酬水平不公平的现象。
一方面,企业主往往会将更多的资源投入到高级管理层和技术人员的薪酬上,而对一线员工的薪酬相对较低。
由于企业规模较小,缺乏相应的薪酬调研和评估机制,导致员工的薪酬水平无法得到合理的制定。
2. 缺乏激励机制:中小民营企业往往缺乏有效的激励机制,员工的薪酬增长方式单一,往往仅以基本工资为主,并且薪酬增长速度较慢。
这种情况容易导致员工的积极性不高,难以激发员工的创造性和工作动力。
3. 缺乏绩效评估体系:中小民营企业在薪酬管理中缺乏科学的绩效评估体系,往往仅依靠主管的主观评价来决定员工的薪酬水平。
这种方式容易导致员工的绩效评估不公平,无法反映员工实际的工作表现。
针对以上问题,可以采取以下对策建议:1. 完善薪酬分配制度:中小民营企业应当建立健全的薪酬分配制度,通过合理的薪酬结构和薪酬等级化管理,确保薪酬的公平和合理性。
应当加强对薪酬政策的宣传和解释,使员工了解企业薪酬政策的原则和制度。
2. 引入多元化激励机制:中小民营企业应当引入多元化的激励机制,包括绩效奖金、股权激励、职业发展机会等,通过激励机制激发员工的积极性和动力,提高员工的工作表现。
3. 建立科学的绩效评估体系:中小民营企业应当建立科学的绩效评估体系,通过确定明确的工作目标和评估标准,客观评估员工的工作表现,并根据绩效评估结果,合理确定员工的薪酬水平。
4. 加强对薪酬管理的培训和指导:中小民营企业应当加强对薪酬管理的培训和指导,提高企业管理人员对薪酬管理的理论和实践水平,提高薪酬管理的科学性和有效性。
浅析中小民营企业绩效管理

一
目前 ,许多中小民营企业对绩效管理缺乏全面 的认识 , 往
往用绩效考核来简单的代替绩效管理 。绩效考评只是绩效管理 过程 中的一个环节 , 绩效管理包括绩效计划 、 绩效考评 、 绩效分 析、 绩效 沟通 、 绩效改进 等环节 。在绩效管理过程 中 , 不仅强调 达成绩效 结果 , 更要 强调通过计划 、 分析 、 评价 、 反馈 等环 节达
成结果的过程 。绩效管理是通过对企业战略 的建立 , 目标分解 ,
、
民营 企 业绩 效 管 理 的 现状
1 绩 效 管理 目的 不 够 明确 、
民营企业 以经验 为市场导 向的思维定势使 多数 民营 企业 管理者对绩效管理 的认识失之偏颇 , 往往把 绩效 管理 的重心放 在监督 、 控制 、 约束员工的工作行为上 , 不是放在 提高员工工作 能 力、 激发人力资源潜能上。在人力资源管理 诸环节中仅 局限 于对员工业绩结果 目标 的评价。从而带来了“ 重过去轻 未来 、 重
影响个体努力程度 的因素既有外部因素又有内部因素 。内 部因素主要是个人对生存和发展的需要 ; 部因素主 要是 企业 外
文化的影响。大 多数 中小民营企业由于发展时I 司不长 , 规模不
的前提下 , 民营企业应帮助员工设计好 自己的职业 目标并努力
创造实现 的条 件 , 这样既 可以使 员工得 到锻 炼 , 又可 以提 高 员 工对企业 的归属感。企业的发展靠管理 , 管理靠人才 , 人才靠培
民营 企 业 实现 可持 续发 展 有 着 显著 的 支持 作 用 。本 文 根 据 民 营 企 业 绩 效 管理 现 状 , 绩 效 管 理 存 在 的 问题 、 生 的 原 因 以及 对 产
民营企业绩效管理存在的问题及对策研究

2 民营企 业 绩效 管理存 在 的 问题
法 实 现 企 业 人 力 资 源 管 理 的 人 员 信 息 反 馈 机 制 和 人 员 行 为 的激 励 机 制 ,最 终 导 致 绩 效 管 理 工 作 的失 败 。
足 、 才 匮乏 等 。 而从 目前 情 况 来 看 , 人 民营 21 对 绩 效 管 理 实 施 目的 不 明 确 . 企 业 的绩 效 管 理 不 完 善 是制 约 企 业 发 展 的
营企 业 绩 效 管理 存 在 的 问题 及 民营 企 业 绩 效 管 理 中应 注 意 问题 做 了相 关探 讨 。
关 键 词 民营 企 业 绩 效管 理 激 励
中 图分 类 号 F 7 .4 2 92 5 文 献 标 识 码 A
改 革 开放 以来 . 我 国 民 营 企 业 得 到 了 总 之 .绩 效 管理 的最 终 目标是 充 分 开 发 和 未 来 的 发 展 和 变 化 。这 种 考 核 方 法 大 多 表 长 足 的 发 展 . 我 国 经 济 的发 展 、 民生 活 利 用 每 个 员 工 的 资 源 来 提 高 组 织 绩 效 , 现 为 静 态 的 .而 不 是 根 据 新 形 式 需 要 而 动 为 人 即
一
企业 管 理者 不清 楚 通 过 这 个 管 理 T具 24 绩 效 管 理 随意 性 强 . 受 到 家 长 式 领 导 风格 影 响 .在 具 体 的
个 重 大 问 题 。 因此 , 我 国民 营企业绩 效 想 得 到 什 么 , 心 思 想 与 目的 不 明 确 。 多 对 核 大
冲击 。 实践 证 明 . 高 企 业 绩 效 的有 效 途 径 22 高 层 管 理 者 素 质 不 高 。 响 了 绩 效 管 果 不 满 或 是 对 评 估 系 统有 意 见 .也 都 不 大 提 . 影
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中小民营企业绩效管理问题研究在市场竞争日趋激烈的今天,利用人力资源来获取竞争优势已得到了管理者和学者们的共识。
而绩效管理作为现代人力资源管理的核心问题,也逐渐被中小民营企业所重视。
近年来,我国中小民营企业发展迅速,为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。
但中小民营企业在实施绩效管理时的落后性制约了其进一步发展。
本文在进行了大量问卷调查与深度访谈的基础上,首先对中小民营企业进行界定,介绍了绩效管理的相关理论。
然后通过对我国中小民营企业员工绩效管理现状的调查,对绩效管理存在问题的原因进行分析。
最后针对中小民营企业的特点,并结合绩效管理在中小民营企业中实施的实践经验,提出中小民营企业有效实施绩效管理的相应对策。
希望能对我国中小民营企业完善绩效管理体系有所帮助。
关键词中小民营企业,人力资源管理,绩效管理,对策Title Research on Performance Management in the Medium and Small -sized Private EnterprisesAbstract: As the market competition is getting intense increasingly, making use of human resources to obtain competitive advantages has been the consensus of managers and scholars. Performance management, the core problem as modern human resources management, is taken into account by medium and small-sized private enterprises gradually. In recent years, China's medium and small-sized private enterprises have developed rapidly. They had made noticeable contributions for social stability and economic development. But the backwardness in the implementation of performance management in medium and small-sized private enterprises will restrict their further development. Firstly, the definition of the medium and small-sized private enterprises and performance management theory are introduced based on a lot of questionnaires and depth interviews in this paper. Then through the investigation of present situation of performance management in small and medium-sized private enterprise, the causes of the performance management problem are analyzed . At last, in combination with the practical experience and character of performance management in medium and small-sized private enterprises, some suggestions of performance management are put forward. I hope it can help to medium and small-sized private enterprises improve performance management system in China.Keywords : medium and small sized private enterprises,human resources management , performance management , counter measure1 引言近年以来,我国中小民营企业不断发展壮大,为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。
许多中小民营企业在创业之初规模小,业务单一,人员精干,管理处于可控阶段。
但随着业务的发展管理层次的增加,管理幅度的扩大,管理必须系统化、规范化,这就要求企业必须实行绩效管理。
当前很多中小民营企业在人力资源开发与管理方面受家族管理模式的影响,仍然沿袭着传统的、以经验判断为主的绩效管理方式。
绩效管理作为人力资源管理中的一个中心环节,没有能够真正为人力资源管理的其他环节提供决策依据。
并且,与此相伴的另外一个问题是大多数中小民营企业对绩效管理过程中涉及的绩效考核的目的与作用,指标的构建、评价方法的选择等存在困惑,企业的大部分员工都对绩效管理存在着不满。
因此,进一步增进中小民营企业对绩效管理工作的了解,客观分析绩效管理工作存在的问题,已成为中小民营企业经营管理工作中的重要任务。
2 中小民营企业绩效管理概述2.1 中小民营企业概述2.1.1 中小民营企业的界定中小民营企业并没有严格定义,而只是个相对的概念。
通常,中小企业按照以下三种标准划分:企业雇用人数;产值或销售额;固定资产价值。
不同国家和地区在划分大中小企业的标准方面并不完全一致。
根据国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局共同研究制订的 2003年《中小企业标准暂行规定》规定,工业领域内中小型企业标准为:职工人数2000人以下,或销售额3亿元人民币以下,或资产总额4亿元以下。
其中,中型企业须同时满足职工人数300人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以上,其余为小型企业。
建筑业中小型企业须符合标准为:职工人数3000人以下,或销售额3亿元以下,或资产总额4亿元以下。
其中,中型企业须同时满足职工人数600人及以上,销售额3000万元及以上,资产总额4000万元及以下。
零售业中小型企业须符合职工人数500人以下,或销售额1.5亿元以下。
其中,中型企业须同时满足职工人数100人及以上,销售额3000万元及以上。
其余为小型企业。
此外,交通运输、邮政、住宿和餐饮业等行业在新标准中也有相应规定。
对什么是民营企业,怎样界定民营企业,目前理论界也存在着不同的看法和争议。
目前对民营企业概念的界定比较流行且具有代表性的观点主要有以下三种:(1)以“国有国营”作为界定标准。
认为“在我国社会主义市场经济条件下,民营经济是指除了国有国营以外的所有的所有制形式和经营方式的总称。
”简单地说,就是认为民营经济就是非国有国营经济,民营企业就是非国有国营企业。
(2)以“经营”的归属作为界定标准。
认为“民营经济就是由民间人士、民间机构、民间力量经营的经济,是一种与国营经济相对应的概念,是一种非国营非国有经济的经营方式和组织形式。
”民营企业就是指由民间人士、民间机构、民间力量经营的企业,它包括“个体私营企业、乡镇企业、民营科技企业、新老集体企业、合作制或股份合作制企业、股份制企业、三资企业、国有民营企业。
”(3)以“所有制”作为界定标准。
认为“所谓的民营经济,实质上就是指非国有经济,而民营企业就是指非国有企业,它主要包括新型的集体企业、部分乡镇企业、私营企业、个体企业、股份制企业、外商和港澳台侨胞投资的企业等。
”以上的对民营经济和民营企业的具有代表性的三种界定观点,都有一定的道理,都从不同的角度来揭示了民营企业的“民营”这个特征。
本文中笔者将以民营企业中的私营企业作为研究对象。
综上所述,本文中的中小民营企业主要指的是规模比较小,在市场经济中不起主导作用的,而且绝大多数是家族式的企业。
2.1.2 中小民营企业的特点与大型企业相比,我国中小民营企业具有以下的一些特点:(1)投资少,见效快中小民营企业投资规模小,能够迅速投产进入生产经营状态,并能根据市场变化迅速做出反应,投资少、见效快;但同时也存在着资本规模小,技术构成低,产品附加值低,市场竞争力弱,企业寿命短的问题。
(2)组织架构简单,机制灵活高效中小民营企业的管理层次少,一般为三到四层。
企业的管理者一般都是企业的创立者之一,他们是企业组织结构的最上层,中层管理人员一般都是企业管理者的亲信或是家庭成员,底层就是工作人员。
其管理机构简单,机制灵活,创新性强,成长迅速和决策快捷。
(3)专业化分工协作不发达中小民营企业的所有者往往同时就是经营者,使得所有者能直接对企业的生产经营全过程进行控制。
这使企业的管理缺乏明确的分工,缺乏标准化、规范化的管理制度。
(4)员工的流动率高、满意度低中小民营企业人才存量少,规模小,对员工可发展的潜力不是很大,员工的流动率很高,人力资源管理水平明显落后,很多企业的员工满意度低。
内部关系表现出不应有的复杂,组织的整体效能明显较差。
(5)个体对企业的贡献度大,影响也大在中小民营企业中,也有许多有才能的人,但是这种人不会很多。
所以一旦出现这种人以后,他就会对企业有很大的贡献,由于这种贡献使企业本身对他有了一种依赖,使他对企业的影响也就加大了。
(6)企业内部管理人员职责模糊在中小民营企业中,各部门之间在职责上没有清晰的界线。
即某一个部门的管理人员同时也直接负责另外一个部门的管理工作;企业中的一些关键性部门的经理能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策制定施加显著的影响。
同时企业管理人员职责的模糊性还表现在企业最高管理者工作角色的多样性。
中小民营企业中的最高管理者主要进行本企业战略的制定,但他同时也是高水平的生产线经理。
2.1.3 中小民营企业在国民经济中的地位与作用我国中小民营企业主要存在和发展于劳动密集型产业中,中小民营企业已经成为我国国民经济发展的重要组成部分。
我国中小民营企业的社会经济功能对于我们这样一个人口众多的发展中国家具有以下重要意义:第一,中小民营企业作为吸纳社会就业的主力军,不仅直接影响我国劳动力资源的社会配置,而且关系我国经济与社会持续、稳定、健康发展。
众所周知,就业问题现在是将来也会是困扰我国现代化进程的严重问题。
在我国社会经济发展中,我们面临多重就业压力,必须同时处理城乡新增劳动力就业、现存失业和企业下岗人员再就业、各类企业冗员和农村剩余劳动力转移等一系列复杂问题。