信息系统项目管理师案例分析要点
案例分析要点一、可行性研究1、主要内容a.技术可行性分析b.经济可行性分析c.运行环境可行性分析d.其他方面的可行性分析，如法律、社会道德等2、可能产生的原因a．没有进行系统的可行性分析b．调研不充分，不了解该技术是否成熟c．没有调研国家政策或法律法规是否允许3、可能遇到的风险a．技术风向b．政策风险c．市场风险4、具体问题采取针对性措施二、合同管理1、主要内容（阶段）a．合同前期管理——合同谈判、合同签订b．合同执行期管理——合同履行、合同变更、合同终止c．合同收尾管理——合同收尾2、可能会出现的问题a．合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款b．甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理c．缺乏变更的接收/拒绝准则d．项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确e．甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺f．缺乏项目全生命周期的范围控制g．缺乏客户/用户参与h．甲方无法进行跨部门协调3、在合同各阶段进行范围管理（应对措施）a．合同谈判阶段：（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的b．计划阶段（1）编制项目范围说明书（2）创建项目的工作分解结构（3）制定项目的范围管理计划c．执行阶段（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3）建立整体变更控制的规程并执行（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认d．项目全生命期范围变更管理（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序（2）规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应处理4、合同和详细范围说明书的作用合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作合同是制定项目范围说明书的依据三、项目启动1、主要内容基于组织的发展战略、项目说明书、组织过程、资产、环境的和组织的因素，项目按照管理方法启动，在启动过程使用专家判断和项目管理信息系统等技术和工具，发布项目章程，从而在项目的实施组织内正式的启动项目。
2、人力资源管理过程a．组织计划编制b．组建项目团队c．项目团队建设d．管理项目团队3、人力资源可能问题a．缺乏足够的项目管理能力和经验b．兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼c．没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理d．新人缺乏培训和全程的跟踪和监控4、应对措施a．事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选b．对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题c．事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色d．上级应该注意平时对人员的培养和监控5、项目团队的角色构成a．管理类：项目经理b．工程类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师c．行业专家d．辅助类：文档管理员、秘书组建项目团队，明确责任建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝聚力管理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题（4）评估团队成员的绩效四、项目管理计划1、主要内容a．活动定义——把工作包分解为活动b．活动排序——确定各活动间的依赖关系c．活动资源估算——决定需要什么资源和数量d．活动历时估算——各工作的时间和总时间估算e．制定进度计划——决定活动的开始和完成日期f．进度控制——依据计划对项目进行控制2、进度管理可能问题a．相关部门或人员未能参与早期工作b．项目经理经验不足，进度估算不准c．资源配置不足或不合理d．安排进度时未考虑外部因素3、应对措施a．向上级申请增加特定资源b．对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率c．将部分工作改为并行进行d．对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地e．加强沟通，争取客户对项目范围确认，避免后期频繁出现变更f．加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工g．外包h．缩减范围4、沟通管理可能问题a．内部管理有问题，监管不力b．没有或极少与客户进行直接沟通c．现场管理制度执行不力d．总包与分包责任不清e．客户获取的信息失真，总包推卸责任f．客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等g．可能监理工作没到位5、沟通管理应对措施a．做好干系人分析b．发挥总包的牵头和监理的协调作用c．对共用资源可用性进行分析，引入资源日历d．解决冲突e．建立健全项目管理制度并监管其执行f．采用项目管理信息系统6、时间管理可能问题a．项目工期紧b．项目经理和成员任务重7、时间管理应对措施——压缩工期a．明确定义项目的分解结构（WBS）b．积极沟通，梳理出关键需求c．清晰定义，加大并行d．明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效e．必要时进行赶工8、时间管理应对措施——跟踪项目进度a．制定项目工作计划b．建立对项目工作的监督和测量机制c．确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制d．对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理e．使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率9、项目实施过程中的沟通管理可能问题a．缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析b．缺乏会议规程，导致会议效率低下，缺乏效果c．会议没有产生记录d．会议没有引发相应行动e．沟通方式单一f．没有进行冲突管理10、项目实施过程中的沟通管理应对措施a．事先制定例会制度b．放弃无意义的会议c．明确会议的目的和期望结果d．发布会议通知e．明确会议规则f．会议后总结g．要有会议纪要h．做好会议后勤保障11、有效沟通措施a．对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析b．针对不同需求和风格的人员设置不同的沟通方式c．通过多种方式沟通d．正式沟通结果要形成记录e．引入标准的沟通模板f．培养团队氛围并注意冲突管理12、项目质量管理可能问题a．没有制定可行的质量管理计划并积极实施b．没有全面的质量管理进展情况报告c．沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心13、项目质量管理主要内容a．质量责任与人员职责b．组织结构c．程序与过程d．质量控制的方法、工具与重点e．质量管理所需要的资源f．验收标准14、如何实施质量保证a．执行质量管理计划b．采用质量保证的工具和技术c．提出相应质量整改措施五、挣值计算（EV）PV（计划值-计划预算成本）；EV（挣值-已完成工作预算成本）；AC（已完成工作实际成本）CV（成本偏差）=EV-ACSV（进度偏差）=EV-PVCPI（成本绩效指数）=EV/ACSPI（进度绩效指数）=EV/PVCV>0 成本节约；CV<0 成本超支SV>0 进度超前；SV<0 进度落后CPI>1 成本节约；CPI<1 成本超支SPI>1 进度超前；SPI<1 进度落后六、变更管理1、主要内容（流程）变更流程主要包括：请求、分析、决策（或审批）、实施、验证、沟通、归档2、有可能的问题a．对用户的要求未进行记录b．对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准c．在修改的过程中没有注意进行版本管理d．修改完成后未进行验证e．修改的内容未和项目干系人进行沟通3、导致的后果a．缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握b．缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误c．在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的d．修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现e．未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处七、项目整体管理和配置管理1、可能出现的问题a．缺乏项目整体管理和权衡b．缺乏变更控制规程c．缺乏项目干系人沟通d．缺乏配置管理e．缺乏整体版本管理f．缺乏各种单元测试和集成测试2、主要内容a．制定配置管理计划b．配置项识别c．建立配置管理系统d．基线化e．建立配置库f．变更控制g．配置状态统计h．配置审计3、应对措施a．针对目前系统建立基线b．梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计c．梳理配置项及其历史版本d．对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况e．根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施f．加强单元接口测试与系统的集成测试或联调g．加强整体版本管理八、制定项目进度计划1、如何制定满足用户需求的进度计划a．沟通，强调项目意义，提高项目优先级。
b．从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度c．增加资源，或者使用经验丰富的员工d．子任务并行，内部流程优化e．尽可能调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务f．优化外包、采购等环节并全程监控九、公司级项目管理1、项目管理可能存在的问题a．项目前期缺乏相关部门的参与b．没有把以往的经验教训收集、归纳和积累c．没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行d．项目中没有实行有效的变更管理e．公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好2、应对措施a．改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序b．做好项目当前的经验教训收集、归纳工作c．明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制d．建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通e．加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训3、改进措施a．建立企业级的项目管理体系和工作规范b．加强对项目工作记录的管理c．加强项目质量管理和相应的评审制度d．加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作e．引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率十、范围管理1、范围管理主要内容a．范围管理计划b．范围定义c．工作分解d．范围确认e．范围控制2、范围管理可能问题a．没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义b．没有有效的范围管理，造成二次变更c．没有对风险进行有效管理d．没有对质量进行有效控制e．对范围控制不足f．没有和客户进行需求确认3、范围管理应对措施a．对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS b．对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握c．对项目范围进行有效控制d．重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认e．进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾十一、风险管理1、风险管理主要内容a．风险识别b．风险量化c．风险应对计划制定d．风险监控2、风险管理可能问题a．项目范围的风险b．项目进度的风险c．项目人力资源的风险d．项目质量的风险e．客户方面的风险3、风险管理应对措施a．项目范围尽可能清晰的界定b．项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性c．合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务d．实施双方因对人员进行认真的评估，制定适当的奖惩措施e．对用户进行培训，让用户的需求更加合理。
信息系统项目管理师案例分析
信息系统项目管理师案例分析信息系统项目管理师是指在信息系统项目开发、运维、升级等过程中，负责项目管理的专业人员。
他们需要具备丰富的项目管理经验和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目按时、按质、按量完成。
在实际工作中，信息系统项目管理师承担着重要的角色，他们的工作表现直接影响着项目的成功与否。
下面我们通过一个案例来分析信息系统项目管理师的工作。
某公司决定升级其现有的信息系统，以提升业务效率和服务质量。
作为信息系统项目管理师，李先生被委派负责这个项目。
在项目启动阶段，李先生首先与业务部门进行沟通，了解他们的需求和期望。
通过与业务部门的深入交流，李先生明确了项目的目标和范围，为后续的项目规划和执行奠定了基础。
接下来，李先生开始制定项目计划。
他对项目的各个阶段和任务进行了详细的分解和排期，确定了项目的关键节点和交付物，制定了详细的项目执行计划。
在制定计划的过程中，李先生充分考虑了项目的风险因素，并制定了相应的风险应对策略，以确保项目能够顺利进行。
随着项目的执行，李先生密切关注项目进度和质量。
他与项目团队保持密切沟通，及时发现和解决项目执行中的问题和障碍。
在项目执行过程中，李先生不断调整项目计划，确保项目能够按时交付，并保证交付物的质量符合业务部门的需求。
在项目的收尾阶段，李先生对项目的整体执行情况进行了总结和评估。
他分析了项目执行过程中的成功因素和问题，并提出了改进建议，以便在今后的项目中能够更好地发挥作用。
同时，李先生还与业务部门进行了项目成果的验收，确保项目的交付得到了业务部门的认可。
通过以上案例分析，我们可以看到，信息系统项目管理师在项目管理过程中发挥着重要作用。
他们需要具备全面的项目管理知识和技能，能够有效地组织和协调项目团队，确保项目顺利进行。
同时，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力和问题解决能力，能够及时发现和解决项目执行中的问题和风险。
只有这样，才能保证项目的成功交付，实现项目的目标和价值。
信息系统项目管理师案例分析考点：项目冲突的5种解决办法
信息系统项目管理师案例分析考点：项目冲突的5种解决办法项目经理可以使用以下5种方法来解决冲突：面对/解决问题、妥协、缓解/包容、撤退/回避、强制/命令。
总结：1、最好的解决冲突的方式是合作/解决问题;2、最坏的解决冲突的方式是强迫;3、求同存异强调双赢的是缓解/包容;4、暂时搁置问题，并没有解决问题的是撤退/回避;6、最不容易导致冲突再次发生的是合作;7、最有可能导致冲突再次发生的是缓和、强制（强迫）、撤退。
解题思路：1、先判断题干中描述的情况是是希望正面解决还是负面解决。
2、如果是正面，答案选：合作/解决问题。
题目没有暗示任何正面负面含义，只问冲突如何解决，按正面选，即“面对/解决”，如果没有则选择解决程度最高的策略。
3、题目中暗示了不用正面解决，比如出现：立即、降低紧张气氛、部分满意等关键词，则按照相关的冲突处理策略的特征选。
4、冲突发生，题目问如何预防时选择：①基本规则；②团队建设。
注意：团队冲突往往限定在项目团队管理上，而相关方管理的范围要更大。
例题：2019年下半年信息系统项目管理师案例分析真题试题3问题3。
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]A公司中标某系统集成项目，正式任命王伟担任项目经理。
王伟是资深的技术专家，在公司各部门具有较高的声望。
接到任命后，王伟组建了项目团队。
除服务器工程师小张是新招聘的外，其余项目组成员都是各个团队的老员工。
项目中王伟经常身先士卒，亲自参与解决复杂问题，深受团队成员好评。
项目中期，服务器厂商供货比计划延迟了一周。
为了保证项目进度，王伟与其他项目经理协商，借调了两名资深人员。
随后召开项目会议，动员大家加班赶工。
会议上王伟向大家承诺会向公司申请额外项目奖金。
大家均同意加班，只有小张以家中有事、朋友聚公等理由拒绝加班。
由于小张负责服务器基础平台，他的工作进度会影响整体进度，所以大家纷纷指责小张没有团队意识。
王伟认为好的项目团队中绝对不能出现冲突现象，这次冲突与小张的个人素养有直接关系。
信息系统项目管理师案例分析题答题技巧及主要公式详解软考必备
结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差＝紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧
后活动，则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 物理含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间，在该进时间
解答: (37)B
T=(6+4x10+20)/6=11 (38)C σ=(20-6)/6=2.3
PERT（计划评审技术）计算
例2：A任务持续时间悲观估计为36天，最大可能估计为21天， 乐观估计为6天。那么A行为在16到26天之间完成的概率有多 大？
自由时差=紧后工作的ES ‐ 此活动的EF
开始节点ES为1时：总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐ 此活动的EF ‐ 1
关键路径法（CMP）
● 在工程网络计划中，工作 M 的最早开始时间为第 16 天，其持续时间为 5 天。
项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组 成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进 行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而 对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更 改并在QA进行记录即可。
13
三、项目管理过程改进题
观点基本正确；能按照试题要求回答问题。5分 思维混乱,不能按照试题要求回答问题。4分
分析错误；答非所问；不作回答1分 分析错误；答非所问；用自己的话乱说.0分
信息系统项目管理案例分析指南
信息系统项目管理案例分析指南在当今信息化快速发展的时代，信息系统项目管理成为各行各业必不可少的一项工作。
信息系统项目管理不仅仅是一个技术问题，更是一个涉及技术、人员、制度、资源等多方面的复杂问题。
为了帮助参与信息系统项目管理的各界人士更好地理解和应对这一挑战，本文将通过案例分析的方式介绍信息系统项目管理的相关内容。
项目背景在信息化建设的过程中，信息系统项目管理是非常关键的一环。
项目管理涉及到项目的计划、组织、指导、控制等方方面面，对项目的成功与否起着决定性的作用。
下面以一个银行系统升级项目为例，来说明信息系统项目管理的相关技巧。
分析与解决1.需求分析：在信息系统项目管理中，需求分析是非常重要的一环。
项目团队需要深入了解业务流程，梳理业务需求，明确项目目标和范围。
在银行系统升级项目中，需求分析工作尤为重要，因为银行业务涉及到大量的数据和交易流程，只有明确需求，才能确保项目顺利进行。
2.人员管理：项目团队的组建和管理对项目的成功至关重要。
在银行系统升级项目中，项目经理需要具备良好的沟通和管理能力，有效调动团队成员的积极性，解决团队内部的冲突，确保项目按时按质完成。
3.风险管理：信息系统项目管理中，风险管理是一个持续的过程。
项目团队需要及时发现和评估风险，并采取相应的措施来降低风险带来的影响。
在银行系统升级项目中，可能存在的风险包括技术风险、人员风险、供应商风险等，项目团队需要有系统的风险管理计划来规避这些风险。
4.沟通管理：在信息系统项目管理中，良好的沟通是确保项目成功的关键。
项目团队需要建立有效的沟通机制，确保各方之间信息的畅通和沟通的及时性。
在银行系统升级项目中，项目团队需要与客户、供应商、项目干系人等多方进行有效的沟通，保持信息的同步和沟通的顺畅。
结语信息系统项目管理是一项复杂而重要的工作，需要项目经理和团队成员具备丰富的经验和技能。
通过案例分析，我们可以更好地了解信息系统项目管理中的关键问题和解决方法，希望本文对您在信息系统项目管理中有所帮助。
信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)
项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。
在一个项目计划中，进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要，影响进度的因素有很多，进度失控会导致成本的增加，引起客户的不满，甚至引起合同纠纷和项目失败。
在考虑进度安排时，要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，使用多种时间控制工具来监控项目的执行。
作为项目经理，在出现项目拖期时，应该采用有效的时间控制方法，将项目拖回正常的轨道，或尽可能将项目的拖期缩短，确保项目的按时完成。
案例一阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：小陈是负责某系统集成项目的项目经理。
经过项目组对所需工作进行分解，明确了项目的范围，通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后，收集到一张工作分解结构表，如下：小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图，并计算出了项目的工期。
在与客户进行反复沟通后，项目组决定，在考虑对质量影响的情况下，进行网络计划工期优化。
[问题1]（13分）请画出本项目的双代号网络图，并计算出项目的工期，并指出关键路径。
这个项目的工期为18天共有四条关键路径：ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[问题2]（6分）在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用100字以内的文字，说明它们的含义。
（1）计算工期：根据网络计划时间参数计算而得的工期（2）要求工期：任务委托人所提出的指令性工期（3）计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
[问题3]（6分）如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包括哪些优化？A 资源消耗量之和最小B 直接费用率之和最小B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小选B网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化案例二阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
信息系统项目管理师案例分析找茬题答题要点—整合管理
信息系统项目管理师案例分析找茬题答题要点—整合
管理
整合管理问题可能有：
制定项目章程可能存在的问题：
1、没有制定项目章程
2、项目章程没有经过审批
3、项目章程授权不明确，项目经理未能得到授权，未能确定项目高层的范围
4、项目章程内容不全
5、项目经理擅自修改项目章程
制订项目管理计划可能存在的问题：
1、没有制订项目管理计划
2、项目管理计划不周全，比如缺少分计划、太过简单等
3、项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与
4、项目管理计划缺少评审和审批环节
5、项目管理计划没有随着项目变更而更新
6、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间
执行与指导项目管理工作可能存在的问题：
1、项目执行不到位，未按照计划进行
2、项目经理缺少支持，无法有效的进行相关指导与管理工作
管理项目知识可能存在的问题：
1、没有管理项目知识过程
2、没有形成经验教训登记册
3、管理项目知识没有合理运用相关的工具和技术
项目监控和整体变更控制可能存在的问题：
1、没有进行项目监控
2、没有做好项目监控工作，未能及时对比分析计划和实际执行情况
3、对问题未能及时监控和分析，未能及时提出纠正/预防/缺陷补救措施
4、没有制定合理的变更流程，变更程序缺少相关步骤
5、没有有效的管理变更控制
6、没走变更控制程序，直接修改项目工作内容。
信息系统项目管理师案例分析考点：项目总结会议
信息系统项目管理师案例分析考点：项目总结会议·项目总结会议要点：
1、全体参与讨论。
2、确认。
3、形成文件。
·项目总结会议内容：
1、项目绩效。
2、技术绩效。
3、成本绩效。
4、进度计划绩效。
5、项目沟通。
6、识别问题和解决问题。
7、意见和建议。
相关真题：
[说明]
某公司承接了某银行的信息系统集成项目，并任命王工为项目经理。
这也是王工第一次担任项目经理，王工带领近20人的人团队，历经近11个月的时间，终于完成了系统建设工作，并通过了试运行测试，王工在与甲方项目负责人简单第对核了项目交付清单之后，就报告公司项已经结束，部分项目人员可以进行转载。
王工组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。
随后公司的财务要求王工根据合同催甲方支付剩余30%的项目款。
当王工打电话催促甲方支付项目尾款时。
甲方的项目经理告诉他项目还没有结束，甲方还没有在验收报告上签字确认，项目的很多常规性文件还没有提交，而且需要在试运行的基础上，进一步修改程序和功能设置，现在根本没有达到项目收尾的条件。
[问题]
（1）王工组织的项目总结会议是否恰当？请说明理由。
（2）请简要叙述项目总结会议上一般讨论的内容包括哪些？。
信息系统项目管理案例分析解题思路和答题技巧总结
1、没有进行充分的项目可行性分析 2、技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡； 3、没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠 4、项目采用的做法不符合国家标准规范； 5、项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人 选。 6、投资估算不合理； 7、资金来源不能保证； 8、对市场需求和经济效益的预测没有依据； 9、没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案； 10、不符合国家产业政策。
2、 案例分析试题的要求 1、 考察考生分析问题、解决问题的能力（解决问题的思路） 2、结合考生的实际项目管理进行分析 3、要求考生有比较丰富的实战经验 4、对项目管理方法和技能的深入掌握 5、对考生经验、知识和能力的综合考察
3、 案例分析备考思路 1、 需要提前准备 2、多在项目实践过程中积累知识和工作经验 3、多看案例分析，按照项目管理重点内容、重要过程进行考前准备
我们在培训课堂上提出了解决此类问题的思路，就是找案例中的关键词 眼，并且就一些常见的“原因”和“方法”进行了总结，课堂练习的过程中也 是为了强化解题的方法和思路，但课堂的时间毕竟有限，了解了解题技巧并不 代表能够运用，技巧的灵活运用一定是基于反复和熟练的基础，因此，要将技 巧运用起来，还需一定量的练习。
4、 案例分析试题结构 案例内容：一般是先陈述背景（隐藏了问题的线索）、在这个过程中出现某种项 目管理的现象。让考生分析现象的原因与解决的办法。案例试题通常有 3 个问 题 问题 1：通常要求考生找出案例描述的问题的原因 问题 2：通常要求考生给出解决问题的办法 问题 3：通常是一个相关的理论性的问答题
22、 信息系统项目管理师案例分析进度管理的总体思路
1、活动定义 检查点和里程碑 更新 WBS 2、活动排序 活动之间的不同顺序关系 不同网络图的表示方法 3、活动资源估算 资源估算的方法 4、活动历时估算 历时估算的方法
信息系统项目管理师案例分析技巧
信息系统项目管理师案例分析技巧在当今信息化时代，信息系统项目管理师扮演着至关重要的角色。
他们不仅需要具备扎实的技术知识，还需要具备良好的案例分析技巧。
本文将探讨信息系统项目管理师案例分析的技巧，为相关人士提供宝贵的经验和指导。
一、案例分析的重要性案例分析是信息系统项目管理师必备的重要技能。
通过分析先前的案例，项目管理师可以更好地了解项目的风险和挑战，从而提前制定相应的解决方案。
案例分析可以帮助管理师们更全面地考虑项目的各个方面，从而更好地规避潜在的问题。
二、选择合适的案例在进行案例分析之前，首先需要选择合适的案例。
合适的案例应当与具体的项目有着相似的背景和特点，这样可以更好地帮助管理师理解和应对项目中可能出现的情况。
同时，案例的选择也应当考虑到案例的可靠性和真实性，以确保分析的准确性和实用性。
三、全面了解案例在进行案例分析时，管理师需要全面了解案例的背景、目标、限制和挑战。
通过对案例的深入了解，管理师可以更好地把握案例中的关键问题和关键节点，并能够制定出切实可行的解决方案。
四、运用合适的工具和方法在案例分析中，适当运用合适的工具和方法可以提高分析的效果和准确性。
例如，可以使用SWOT分析法来评估项目的优势、劣势、机会和威胁；可以使用鱼骨图来找出问题的根本原因；可以使用决策树来权衡各种选项等等。
灵活运用适合的工具和方法，将有助于解决复杂的问题。
五、团队合作与沟通在进行案例分析时，团队合作与沟通也起着至关重要的作用。
管理师需要与项目团队密切合作，共同分析案例，并形成一致的解决方案。
同时，良好的沟通可以促进团队的协作和建设性的讨论，发掘出更多的创新点和解决方案。
六、持续学习和反思案例分析是一个不断学习和提升的过程。
管理师需要不断学习新的案例，了解新的工具和方法，并不断反思自身的分析方法和解决方案的有效性。
通过持续学习和反思，管理师可以不断提升自身的案例分析能力，为项目的成功提供更好的支持。
总结信息系统项目管理师案例分析技巧是专业能力提升的重要方面。
信息系统项目管理师案例分析考点：配置管理存在的常见问题
信息系统项目管理师案例分析考点：配置管理存在的常见问题1. 没有制订配置管理计划/没有配置标识/配置控制没有做好/没有配置状态报告/没有配置审计—配置管理包括6个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。
2. 配置管理权限设置存在问题——所有配置项的操作权限应由CMO(配置管理员)严格管理，基本原则：基线配置项向开发人员开放读取的权限;非基线配置项向PM、CCB及相关人员开发。
3. 配置库设置存在问题——配置库可以分开发库、受控库、产品库3种。
4. 没有进行版本控制——配置项的版本管理作用于多个配置管理活动之中，如配置标识、配置控制和配置审计、发布和交付等。
在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。
对配置项的任何修改都将产生新的版本。
由于我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本。
版本管理的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。
相关试题：阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】A公司是提供SaaS 平台服务业务的公司，小张作为研发流程优化经理，他抽查了核心产品的配置管理和测试过程，情况如下：项目组共10 人，产品经理小马兼任项目经理和配置管理员，还有7名开发工程师和 2 名测试工程师，采用敏捷开发的方法，2周为一个迭代周期，目前刚刚完成一个3.01 版本的上线。
小张要求看一下配置管理库，小马回复：“我正忙着，让测试工程师王工给你看吧，我们10 个人都有管理员权限”。
小张看到配置库分为了开发库和产品库，产品库包括上线的3个大版本的完整代码和文档资料，而且与实际运行版本有偏差。
小版本只能在开发库中找到代码，但没有相关文档，而且因为新需求迭代太快，有些很细微的修改，开发人员随手进行了修改，文档和代码存在一些偏差。