闭环管理
闭环式管理制度
闭环式管理制度近年来，随着信息技术的快速发展和企业管理的不断完善，闭环式管理制度逐渐受到企业的重视。
闭环式管理制度是一种有效的管理方法，通过建立反馈机制，不断优化和改进管理过程，实现组织的高效运转和持续发展。
本文将从闭环式管理制度的概念、特点、优势以及实施步骤等方面进行探讨。
一、概念闭环式管理制度是指在企业管理过程中，通过建立反馈机制，将管理活动不断纳入到一个封闭的循环中进行优化和改进的管理方法。
它将企业的各个环节相互联系起来，形成一个闭环，实现信息共享和协同工作，从而提高管理效率和质量。
二、特点闭环式管理制度具有以下几个特点：1. 反馈机制：闭环式管理制度强调建立完善的反馈机制，及时获取各个环节的信息和数据，并对其进行分析和评估，从而发现问题，并及时采取措施加以改进。
这种反馈机制可以使管理过程变得更加精确和高效。
2. 灵活性：闭环式管理制度适应各种环境和变化，能够根据外部环境和内部要求进行适应性调整。
它可以根据实际情况进行灵活的调整和改进，保持管理的有效性和适应性。
3. 高效性：闭环式管理制度能够加快决策的速度和质量，缩短信息传递和反馈的周期，提高管理的效率。
同时，它也能够减少管理的盲区和误区，降低管理风险。
三、优势闭环式管理制度具有以下几个优势：1. 提高协同效能：闭环式管理制度能够将企业的各个部门和岗位连接起来，实现信息共享和协同工作。
这样可以促进各个部门之间的相互理解和沟通，提高协同效能，推动整个组织的协同发展。
2. 优化管理流程：闭环式管理制度能够通过持续的优化和改进，去除无效环节和繁琐程序，简化管理流程，提高管理效率。
它可以帮助企业找到问题所在，并及时采取措施解决问题，以不断提升管理水平和质量。
3. 增强学习能力：闭环式管理制度强调不断学习和反思的重要性。
它通过不断收集、分析和评估数据，总结经验教训，提炼知识和规律，使企业能够不断学习和提高。
这有助于企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争力。
闭环管理制度(优秀9篇)
闭环管理制度（优秀9篇）闭环管理制度篇一一、闭环管理方案实行科主任、护士长负责制，科主任是第一责任人。
二、非必要情况不留陪护；确须陪护者执行一患一陪（病情危重者除外）制度，陪护人员必须是院内护工或家属。
陪护固定，如需更换陪护时原有陪床证收回销毁，更换的陪护人员必须详细流调且核酸检测结果阴性者方可申请陪护。
三、护士长遵医嘱、查看绿色健康码、查看核酸检测阴性结果、身份证，各项均符合要求开具陪床证并签名盖章。
四、陪护人员必须持陪床证及身份证陪护患者，陪护必须遵守医院规章制度（坚决杜绝陪床证借给他人，一经发现立即扣押陪床证，并清出医院）。
五、新冠疫情严控期间，坚决杜绝住院患者及陪护人员离开医院，特殊情况确需离开者，科主任、护士长需在“新冠肺炎散点暴发期间患者及陪护人员告知书”上履行双签字程序。
六、新冠疫情严控期间，病区除本病区患者、陪护人员以及医院相关工作人员以外，任何人不得入内。
七、医护人员不得带亲友进入病区，不得在病区接待门诊患者。
八、患者出院时责任护士剪断患者腕带（为患者佩戴腕带松紧适宜，严防脱下借给他人及带出医院）、收回陪床证后，再为其办理出院手续（管床医生配合执行）。
九、无陪护的'患者，由营养食堂负责为患者定餐送餐（定餐人员相对固定，定期核酸检测）。
有陪护的由陪护人员去住院大楼8楼取餐。
十、由于限制陪护及探视，责任护士要加强巡视，认真观察病情并满足患者日常所需。
如需外出检查确保患者安全。
十一、住院患者或陪护人员入院时需在“新冠肺炎散点暴发期间患者及陪护人员告知书”上签字。
闭环管理制度篇二为进一步贯彻落实疫情防控工作相关的重要文件精神，加强我校疫情防控工作，切实保障好我校全体学生、教职工生命安全和身体健康，在结合“外防输入、内防扩散”的重要原则，坚决完成好全校“0”感染、“0”输入的总体目标，多措并举全面做好我校的疫情防控工作，特制定疫情期间校园封闭管理制度，请务必抓好落实。
第一条疫情期间全校实行封闭式管理，为确保校园进出监管成效，校园进出通道只保留正大门作为唯一出入通道，其他通道全部关闭，全面开放各通道时间具体以本校通知为准。
闭环管理的名词解释是什么
闭环管理的名词解释是什么在当今高速发展的商业环境中，管理者们必须具备一种全新的思维方式，以解决各种复杂的问题并有效应对各种挑战。
闭环管理（Closed-loop Management）就是一种回顾、分析和改进的管理方法，旨在实现持续改进和增加组织绩效。
它强调了持续学习、适应性和反馈的重要性，肩负了实现卓越经营的重任。
闭环管理通过循环的方式来推动企业的发展。
简单地说，它由四个阶段组成：设定目标、执行计划、监控执行情况、评估结果和反馈。
这四个阶段互相连接，形成一个闭环。
在这个闭环中，管理者们通过不断回顾和调整来提高组织绩效，并确保目标得到实现。
首先，设定目标是闭环管理的基础。
在这个阶段，管理者需要制定明确的目标，并确保它们与组织的战略一致。
这些目标应该具体、可衡量且与员工的个人目标相连。
设定目标的过程需要与各级管理层以及员工进行有效的沟通和协调，以确保整个组织朝着相同的方向前进。
接下来是执行计划的阶段。
在这个阶段，管理者们需要将设定好的目标转化为具体的行动计划。
他们应该指定负责人、制定时间表，并确保资源得到充分调配和利用。
同时，管理者们还需要激励和支持员工，以确保他们积极参与并付诸行动。
执行计划的过程中要注重沟通和合作，这样才能确保整个组织的工作能够有序进行。
第三个阶段是监控执行情况。
在这个阶段，管理者们需要对员工的工作进行监控和评估。
他们可以利用关键绩效指标（KPIs）等工具来跟踪和衡量目标的实际达成情况。
与此同时，管理者们还要保持与员工的沟通和反馈，以及时发现问题并采取适当的纠正措施。
监控执行情况的过程中需要注重透明度和公正性，以确保评估结果的准确性和可靠性。
最后是评估结果和反馈的阶段。
在这个阶段，管理者们需要对前三个阶段进行总结和分析，并从中得出有益的启示。
他们应该评估目标达到的程度，审查执行计划的有效性，并找出其中的不足之处。
通过对结果的评估，管理者们可以了解组织的现状和潜在的改进空间，并制定相应的行动计划。
闭环管理指什么
闭环管理指什么在企业管理领域，闭环管理是一种重要的管理方法，它强调管理者关注和控制管理过程的全过程、全流程，实现信息、资源、过程的有机衔接和无缝衔接，从而实现高效、有序的管理活动。
闭环管理概念最早起源于控制工程领域，后被引入企业管理领域，成为管理者们提高管理效率和管理质量的有效手段。
闭环管理的概念和特点闭环管理强调管理活动应该像一个闭合的环路一样，信息和控制在环路内不断流动。
这种管理方式具有以下几个特点：1.全过程性：闭环管理关注整个管理过程，包括计划、执行、监控和调整等环节，强调管理的持续性和全面性。
2.反馈机制：闭环管理中的“闭环”意味着信息不仅在一个方向上流动，还应该能够在环路内不断反馈，管理者可以根据反馈信息对管理活动进行调整和改进。
3.定量化和可控性：闭环管理倡导通过量化指标和数据来衡量管理效果，使管理过程更具可控性和可预测性。
4.持续改进：闭环管理认为管理是一个不断迭代、不断改进的过程，管理者应该在不断地试错和调整中实现管理的优化和提升。
闭环管理的实践与案例许多企业和组织在日常管理中运用闭环管理的理念和方法取得了显著成效。
以某知名互联网公司为例，该公司在产品开发和运营中广泛采用闭环管理的模式。
他们通过建立全流程的数据采集与监控系统，及时收集用户反馈和市场信息，实时调整产品策略和运营方案，不断优化用户体验和产品性能，保持竞争优势。
在制造业领域，闭环管理也被广泛应用。
一些制造企业采用闭环管理的方法来监控生产过程中的各项指标，实现生产过程的精益化和高效化。
通过设立自动化数据采集系统和智能监控算法，他们能够及时发现生产过程中的异常情况，并采取相应措施，确保产品质量和生产效率。
闭环管理的挑战和发展趋势尽管闭环管理在管理实践中具有诸多优势，但也面临着一些挑战。
闭环管理要求管理者具备较高的数据分析能力和决策能力，同时需要建立完善的信息技术系统和数据管理机制。
此外，闭环管理要求管理者具有较强的持续改进意识和团队协作能力。
六个闭环管理措施
六个闭环管理措施在组织管理中，闭环管理措施是指通过循环反馈、调整和改进，使管理实践更加有效和高效的一种方式。
通过不断地闭环学习和优化，可以不断提升组织的绩效和竞争力。
本文将介绍六个闭环管理措施，帮助组织实现管理的持续改进和发展。
一、目标设定闭环目标设定闭环是指建立明确的目标和指标体系，通过不断的监控和评估，及时调整目标，并给予奖惩激励，确保组织的目标实现。
在这个闭环中，需要明确目标、监控执行情况、分析成果、及时调整，最终实现目标。
二、绩效评估闭环绩效评估闭环是指将绩效目标和实际绩效进行对比评估，分析绩效差距，找出原因，制定改进计划，实现绩效提升。
通过循环反馈，不断调整和改进绩效评估方式，促进组织绩效的提升。
三、过程优化闭环过程优化闭环是指不断优化组织流程和方法，提高工作效率和质量。
通过对过程的监控和评估，及时发现问题，采取改进措施，优化流程，提升效率，实现持续改进。
四、人才培养闭环人才培养闭环是指建立完善的人才培养机制，通过对员工进行培训、激励、评估和反馈，不断提升员工能力和素质，促进组织的发展。
通过闭环学习，使员工不断进步，为组织发展提供源源不断的人才支持。
五、风险管理闭环风险管理闭环是指建立健全的风险管理体系，通过风险识别、评估、控制和应对，实现对组织各方面风险的有效管理。
通过不断学习和总结风险管理经验，提高组织的风险管理能力，保障组织的稳定发展。
六、客户关系闭环客户关系闭环是指建立持续改进的客户关系管理机制，通过对客户需求的及时反馈和处理，提高客户满意度和忠诚度，实现客户价值最大化。
通过不断改进服务质量、提升客户体验，促进组织与客户之间的良好关系，实现双赢。
通过上述六个闭环管理措施的实施，组织能够实现管理的持续改进和发展，提升绩效和竞争力，迎接挑战，赢得成功。
只有不断尝试和完善闭环管理措施，才能够适应不断变化的环境，促进组织的可持续发展。
闭环管理啥意思
闭环管理啥意思在管理学领域中，闭环管理是一种管理方法论，旨在建立和维护一套完整的管理系统，确保信息和反馈得以循环传递并及时作出响应。
闭环管理的核心理念是通过不断的调整和改进，使管理过程形成一个闭合的循环，以提高组织的运行效率和绩效。
1. 概念介绍闭环管理是指一种管理方法，通过不断对组织内部和外部环境的信息进行监控、收集、分析和反馈，使管理者能够及时调整和改进管理决策和执行，以达到组织绩效目标的目的。
闭环管理强调信息流动的连续性和管理控制的精细化，通过建立有效的反馈机制，使组织能够及时感知问题和机会，并采取有效的措施。
2. 关键特点•信息收集：闭环管理要求管理者不断收集来自内外部的信息，了解组织当前的情况和环境变化。
•反馈机制：建立有效的反馈机制，及时将信息传达给相关人员，以便他们做出相应的决策和行动。
•调整改进：基于收集到的信息和反馈意见，对管理决策和实施进行调整和改进，以提高绩效和效率。
•循环闭合：信息流动形成一个循环闭合的系统，管理过程不仅是线性的执行，而是一个动态的循环过程。
3. 实践意义闭环管理的实践意义主要体现在以下几个方面：•提高管理效率：通过持续的信息收集和反馈，管理者能够更快速、精准地做出决策和调整，提高管理效率。
•降低风险：及时的反馈和调整能够帮助组织避免风险和问题的扩大，降低经营风险。
•促进创新：闭环管理能够帮助组织及时发现问题和机会，激发员工创新意识，推动组织变革和发展。
•提升绩效：通过不断优化管理和运营流程，闭环管理可以提升组织整体的绩效和竞争力。
4. 结语闭环管理作为一种管理方法论，强调信息的持续流动和管理决策的反馈调整，对于现代组织管理来说具有重要意义。
通过建立一个完整的闭环管理系统，组织能够更好地适应市场变化、提高运营效率、降低风险，从而实现可持续发展。
在当今竞争激烈的商业环境中，闭环管理将成为组织提升管理水平和绩效的重要工具。
以上是对闭环管理的简要介绍，希望能够帮助读者更好地理解和应用闭环管理的概念和原则。
闭环管理是怎么回事
闭环管理是怎么回事在现代企业管理中，闭环管理是一种相对高效且系统化的管理方式。
它强调着对流程的全面掌控，通过不断的循环学习和改进，实现管理过程的闭环。
闭环管理不仅仅关注问题发生时的处置，更侧重于如何预防问题的发生，从而提高管理效率和质量。
闭环管理的核心概念在闭环管理的理念中，管理者需要重视以下几个核心概念： - 目标设定：明确明确制定明确的目标是闭环管理的首要步骤。
只有明确的目标，才能使管理者有针对性地采取措施。
- 实施计划：根据设定的目标，制定出详细的实施计划。
这些计划包括任务分配、时间安排、资源投入等方面。
- 执行控制：在实施计划的过程中，对各项任务进行实施控制，及时发现问题并做出调整。
- 反馈学习：通过反馈信息，总结经验教训，不断改进管理方式，形成闭环。
闭环管理的优势闭环管理相比传统的管理方式，有着诸多优势： - 迅速高效：闭环管理通过及时反馈和快速响应，使问题解决更加快捷高效。
- 风险降低：通过预防性的管理措施，降低管理过程中的风险。
- 提升绩效：持续性的学习与改进，提高了企业和团队的绩效表现。
- 增加透明度：通过明确目标和实施计划，使整个管理过程更加透明明了。
闭环管理的实践案例以某大型互联网公司为例，通过引入闭环管理，大大提升了工作效率和团队绩效。
他们明确了一个具体的目标——提升产品用户体验，制定了详细的实施计划，包括用户调研、功能优化等。
在实施过程中，及时对用户反馈进行分析，发现问题并快速调整，不断改进产品质量。
通过不断的学习和优化，他们不仅提升了用户体验，也大幅提升了产品市场竞争力。
结语综上所述，闭环管理是当前企业管理中一种重要且高效的管理方式。
在当下竞争激烈的商业环境中，企业需要不断地学习和创新，通过闭环管理，实现管理的高效性和质量性。
希望通过深入了解闭环管理的概念和实践案例，能够帮助企业更好地应对挑战，提升自身竞争力。
安全生产中什么叫闭环
安全生产中什么叫闭环闭环管理是指通过一系列的安全监控、分析、预警和调整等环节来不断完善和提高安全生产工作。
其基本原则就是“预防为主、防控结合、综合治理、全员参与”的安全生产思路。
闭环管理的核心是对工作环节进行全面的监控和分析，以及根据分析结果进行适当的调整和改进，从而形成一个循环往复的安全生产体系。
闭环管理的具体步骤主要包括以下几个环节：监控、分析、预警、调整和改进。
1. 监控：通过采用各种监控手段，对生产过程中的关键节点、关键设备和关键环节进行实时监测。
比如，可以利用传感器、摄像头等设备对生产现场的温度、湿度、压力等参数进行实时监测，以及对设备状态、运行情况等进行监控。
监控的目的是为了及时发现潜在的安全隐患和问题，以及对工作环节进行数据化记录。
2. 分析：通过对监控数据进行分析，找出异常情况、异常数据和潜在的风险点。
分析的目的是为了确定问题的根源和原因，寻找解决方案，并为预警和调整提供基础。
3. 预警：根据分析结果，建立一套预警机制，既可以通过人工的方式进行预警，也可以通过自动化系统进行预警。
预警的目的是为了在事故和风险发生之前及时做出反应，避免事态扩大和损失加大。
预警机制的建立应包括各种安全预案，明确各级管理人员和工作人员的职责和义务。
4. 调整：根据预警结果进行及时的调整，具体包括紧急处置措施的制定和执行，以及对工作过程中的问题进行及时的纠正。
调整的目的是为了控制和消除风险，保证安全生产工作的顺利进行。
5. 改进：根据实际的工作情况和经验教训，总结并改进安全生产工作的各个环节和方面。
改进的目的是为了提高整体安全管理水平，减少事故和风险的发生概率，将闭环管理不断完善和推进。
总之，闭环管理是一种基于监控、分析、预警、调整和改进的安全生产管理方法，通过不断循环的监测和调整来保证安全生产工作的顺利进行。
它的实施需要各级管理人员和工作人员的全力参与和配合，以及科学合理的技术手段和管理方法的支持。
只有通过闭环管理，才能够有效地识别和控制潜在的安全隐患，保证生产过程的安全稳定运行。
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谈谈闭环管理我们怎么了？工作龙头蛇尾；我们到底怎么了？工作有头无尾。
时常主管在问，下属也在问。
这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。
如何解决呢？有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。
P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。
在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。
电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。
第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。
但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。
第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。
第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。
在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。
一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。
那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。
●计划是什么？决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。
二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。
三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。
有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类：一类是重要急切的二类是重要不急切的三类是不重要急切的四类是不重要不急切的管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决定者。
二、闭环管理中的第二阶段是实施阶段。
要解决“谁”及“如何做”的问题。
●管理者必须懂得用人与授权，切忌不要置部门与分工而不顾，临时搭台，造成组织框架的功能混乱。
而且重要的是要以目标为导向，让执行者特别清楚结果与速度的恰当原则：那就是仅仅目标达到预期结果的有绩效；只是时间进度达到预期结果的无绩效。
●执行计划完成部门工作时，需和部属做大量的沟通。
沟通可以起到和部属互动的效果。
有效的沟通能正确地传达上级的方针目标；有效的沟通能赢得部署的合作和汇集大家的智慧，培育良好的人际氛围。
以共同面对要进行的工作。
●担当实施的部门和个人必须就6个方面的问题与管理者充分达成一致，即什么时间?什么地方？什么资源？谁来做？什么目标？如何做？管理者要充分听取下属的建议，要知道一个领航者是没有多余的时间花在研究轮机上。
●实施者要善于借助于已获得的经验，这个经验可以是自己或别人的，也可是内部的或外部的，这样可以达到事半功倍的效果。
不是所有的实施方案都要出现于纸面，有的可以装在脑海里，但有形的和无形的实施方案必须是团队内用语言表述时是清晰的。
这里我们还可以借助矩阵图的思考方法来操作：一类是跨部门时间跨度大二类是不跨部门时间跨度大三类是跨部门时间跨度小四类是不跨部门时间跨度小管理者必须对那些容易逃离你的视野的项目要求做出书面的实施计划。
时间跨度大的可以实行阶段目标。
三、闭环中的第三阶段是检查与评定。
第二阶段的效果和时间是实施计划的核心内容，同时也是检查评定的关注点，检查评定的目的在于及时消除影响预期目标的原因，达到获得解决或提高的目的。
而不是发现问题的现象。
有一则蜘蛛修网的故事很有启迪，一座破旧的寺庙里。
住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。
一天寺庙的屋顶塌掉了，幸运的是剩下四周的屋檐。
蜘蛛没有受伤，依然在各自的地盘上编制新的蛛网。
没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被弄破，一只小鸟飞过，一阵微凤刮起，都会让它忙活半天修补自己的网，于是它去问屋檐下的蜘蛛：我们的丝没有区别，工作的方法也没有改变，为什么我的网总是要破，而你的却没事？屋檐下的蜘蛛笑着说，难道你没有发现屋顶已经没有了吗？修网固然很重要，但网破的原因不解决，问题依然会重复发生。
●管理者在管理第三阶段关键是管理好自己，也就是管住自己的时间，通常采用的是管理日志和纸片的方法，将每日、每周、每月等时间段里要检查评定的事情列举清楚，作好时间搭配的目的在于掌握工作的节奏和防止遗忘。
仅凭大脑做工作日志的人，要么是管理的事情有限，要么是遗漏或重导“随机管理”。
●评价要有实据，这个实据的采集管理者应该是主动的，多途径的，测量的尺度决定了你对效果的判定程度，因此得到改善的部门或内部顾客的实据是你对实施者最好的验证评价着眼点。
●激励是对评价的延续，激励×能力＝绩效。
评价的对象是绩效，但激励的对象要回馈到人，因为人是一切活动的主体，没有对人能力的开发，企业的任何工作就无从谈起，所以关键是要把人这枚棋子做活。
对人的激励可以是荣誉、奖金、升级等满足其某些愿望的东西，它不同于对事情的绩效评价：目标、程度、效果。
闭环管理工具是用来进行管理提升或改善活动的，不是所有人必须遵循的标准，所以要以激励为主；它不同于管理规范，程序和制度是每个人必须遵守的最低标准，对跳跃程序、违规违章者必须处罚。
四、闭环管理的提高阶段是一个闭环的结束也是另一个闭环的开始。
此阶段应把已经获得的成绩纳入规范成为新的标准或目标，把需要继续提高的东西纳入新的循环。
●修正和固化标准或规范是对工作水准的一次提升，也是对工作质量搭起的一个新的台阶。
管理好标准是就能维持好工作绩效，也就是找到了稳定的参照物，消除了波动和出现再次下滑的根源，以此巩固此循环获得的成绩。
借鉴和复制别人的成功是可取的，若总是复制自己的成功，这大不可取。
面对粗如牛腰细如牛毛的管理切入点应该放在牛腰上，总不能因为去梳理牛毛时获得了成功，下一个循环还盯着这个要素不放，只有把牛腰梳理的象牛毛一样地细，系统吻合合理，获得的收益才会更巨大。
五、持续改进就是PDCA不断循环。
从一个闭环走向另一个更高的闭环，使用操作的关键是会把握稳定和提高这两要素。
●PDCA循环，每一个循环为一个提高期，两个循环间为稳定期，这样就形成了阶梯式的上升，而不是直线上升，所以持续改进是在提高和稳定中交替进行，没有提高就无需稳定，没有稳定也无需提高。
管理者要用敏锐的眼光观察提高中的变量和稳定中的稳定期，以确保持续改进活动不因起落波动而夭折。
总之，闭环管理同其他一样是一种工具，管理的工具是次要的，最重要的是要明确通过管理要达到的目的，变无绪为有序，变被管为自管。
把以往的目光聚焦在企业内部，变为聚焦市场外部，腾出精力来关注和提升客户满意度。
闭环管理也必须是简单、有序、准确、有效，不应把日常事物变得复杂和妨碍下属工作意愿，因为管理是需要成本的。
在此期盼各位管理者能学习和借鉴，灵活运用。
简介闭环式管理由平衡计分卡创始罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出。
[编辑本段]释义他们认为，在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了闭环式管理对公司长期战略至关重要的事项。
结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。
这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。
两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。
他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。
这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
[编辑本段]发展阶段第一阶段：制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。
在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔·波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。
第二阶段：转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。
本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。
战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。
在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。
第三阶段：规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。
这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。
公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。
第四阶段：监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。
需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。
如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。
第五阶段：检验和调整战略在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。
[编辑本段]相关信息闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。
管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。
正反馈闭环管理系统理论正反馈闭环管理系统理论(Positive Feedback Closed-Loop Management System，简称PFS)，是自然科学与社会科学相结合过程中产生的新观念、新方法和新理论，其核心内容是通过导入一种新型激励机制，即员工激励经营者机制，构筑企业正反馈闭环管理系统。