(仅供参考)永辉超市投资分析

2、 经营特色 生鲜经营是永辉最大的特色：永辉各门店的生鲜经营面积都达到 40%以上，而且果、ห้องสมุดไป่ตู้、禽、肉、 蛋、鱼等品种一应俱全；在集团总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额 50%以上。永辉
的生鲜经营之所以有强大的竞争力，首先源于其在商品陈列、气氛营造方面体现出的专业素质，
在肉品分割上，一般超市是分割好了，等着顾客来买。永辉则是现场分割，顾客要哪块就给切哪 块，真正满足了顾客的餐桌需求。
可能不盈利，甚至要承受 2-3 年的亏损。但这种模式下，超市的外在表现是商品价格便宜，随着时间 的推移，能吸引越来越多的消费者前来购物。一旦这种优势建立起来，“家乐福”模式下的企业就可 以通过向供应商收取通道费来弥补前台毛利的不足，实现整体的盈利。
“房地产”模式的成功需要超市企业与政府有非常好的关系，或者有足够强的资本实力，能够拿到城市 优势区域的物业资源。一般地，城市优势区的物业意味着周边消费者购物的交通成本很低，或者在消 费者印象中，是购物首选之地。对于前者，如果存在更低价格的超市，价格敏感的消费者会分流。对 于后者，消费者购物首选之地的认识更多地是由于长期累积的文化。一般情况下，对这种文化认可的 消费者对价格不敏感，更多地对质量、品牌、认同度敏感。所以，“房地产”模式更适合中高档百货 企业的经营。
时，会直接把采购船开到海中渔船的旁边，实现直接采购，这也是永辉在水产商品经营中罕有对
手的原因。在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放 进卖场做促销。通过其足够的规模和实力，直接针对生产者的现款采购，永辉确立了采购的品种 优势和对抗农贸市场的价格优势。当马路市场中的西瓜还是 1 元的时候，永辉门店中的西瓜却可 以以 0.12 元的价格进行大量促销。 针对生鲜的保鲜期较短，损耗大的特点，永辉降低损耗的办
3.盈利模式介绍 目前我国超市行业主要有 4 种盈利模式：“家乐福”模式；“房地产”模式；“批发商”模式和“沃尔 玛”模式。基本上，所有超市都同时在这 4 种盈利模式下赚钱，只是不同的超市可能盈利来源的重点 不一样。具体地，“家乐福”模式是指超市企业的主要盈利来源是向上游供应商收取各项通道费用（促 销费、店庆费、堆头费和进场费等）。财务上的表现是：其他业务收入占营业收入的比重能达到 10%20%，商品售价比其他超市公司略低，主营毛利率比其他超市也略低。“房地产”模式的主要盈利来源 是占有优势物业资源，实现人气的聚拢和收入的增加。财务上的表现是公司主营业务收入中存在百货 业务的收入（返点收入）。一般地，百货业务带来的收入占比能在 20%-50%左右。同时，由于百货毛 利率一般较超市业务毛利率高，公司主营毛利率会相对较高。“批发商”模式的盈利类似于品牌服装， 主要是指超市企业通过输出品牌和管理来扩大收入规模，提高资产周转。财务上的表现是企业主营收 入中有 10%-50%的批发收入，超市门店有 10%-50%左右的加盟店或托管店，公司的应收账款比重还会 比较高，甚至能超过 10%。“沃尔玛”模式是指超市企业主要盈利来源是公司通过降低商品的采购成 本，实现购销业务价格上的竞争力，提高收入规模和资产周转。其财务上的表现是公司其他业务收入 占营业收入的比重很低，不超过 10%。同时，公司的主营毛利率比行业内其他超市要略高，公司产品 的售价比其他超市也要略低。
1、 公司介绍 永辉超市是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企 业集团。2001 年 3 月，已经经营有几家小超市的张轩松积极响应省、市政府“杜绝餐桌污染，改善 社区生活，建设放心市场”的号召，开设了福州市首家“农改超”超市——永辉屏西超市，尝试把 生鲜农产品引进现代超市。永辉屏西超市经营面积为 1500 平方米，其中“生鲜区”的经营面积就占 到整个超市的 50%～70%，以家庭主妇、上班族为主要客户群，涵盖了各种海鲜、农副产品、餐桌食 品等，他们还投入资金，营造干净、有序、舒适的购物环境，配备果蔬农药残留检测设备，告别传 统农贸市场的脏、乱、差。这种经营业态刚一出现，就以其独特的经营模式，准确的市场定位大获 成功，并迅速得到滚雪球式的快速发展，得到百姓的广泛认可，被誉为“民生超市、百姓永辉”， 被国家七部委誉为中国“农改超”的开创者，其经营模式被列入《中国零售十大创新案例》，永辉黎 明店被福建省经贸委评为"福建十佳超市"。
密集布点，频繁配货也是永辉谋求更低成本的方式之一。针对同一地区的多家店，永辉的配送车 队一天的配送频率可以达到 3 次之多，由于送货频率较高，某一单品一次送好几家店，能很快被 消化掉，也降低了物流成本。支撑这一切的，是因为永辉有一个其他超市所不具备的生鲜经营团 队，在这个团队中有一大批生鲜管理专家、采购专家、水产养殖专家。
其次，是因为永辉在上游供应链中的独到之处。与国内许多大超市自己不敢直接经营生鲜产品， 仍然主要依靠批发商供货（这些批发商通常是“三批”甚至“四批”，他们大多并不从产地直接 采购，而是在当地直接购买已经几经转手的商品）或与厂商联营不同，永辉坚持所有生鲜商品自 己直营，并在全国建立起 20 多个采购基地，以现款直接去农户家采购。比如永辉在采购海鲜商品
法是，根据销售情况，随时理货。在其他很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而在永辉，每 2 小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，
一次就摆放 5 块左右，然后根据销售状态，现卖现补。通过如此集中管理和陈列，永辉生鲜产品 的损耗最低可控制在 3%左右，而许多超市甚至会达到 20%。损耗的减少在帮助永辉以更便宜的价 格回馈消费者的同时，也使得永辉经营生鲜商品的毛利提高。
“家乐福”模式的成功需要超市企业对供应商有非常强的谈判能力，此谈判能力一般来源于超市能够 聚集人气的能力。超市能够聚集人气的能力一般来源于超市商品的价格比较便宜。超市商品价格便宜 的来源不是采购成本的下降，而是公司有较强的资本，能承受短时间的利润压力，或者公司有较强的 费用管理能力。比如说，一件商品，所有超市进货价都是 5 元。“家乐福”模式下企业的进货价也是 5 元，但是其他超市要卖 6 元钱才能盈利，而“家乐福”模式下的企业卖 5.5 元钱。短时间内，公司