中国通用技术集团的信息战略管理案例分析
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
“《商业评论》管理行动奖”参选案例内容摘要.doc
“《商业评论》管理行动奖”参选案例内容摘要作者：来源：《商业评论》2013年第04期在错综复杂的经济形势下，企业经营面临前所未有的挑战，原材料价格上涨、人工上涨、消费萎缩……中国企业不仅要学会如何在经济下调中生存发展，更为重要的是，要在困境中坚持“做正确的事”，并掌握“正确的做事方法”。
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保隆科技的精益生产变革保隆科技是一家生产汽车零部件的公司。
建立初期，由于经营环境稳定，公司业绩飞速增长。
然而随着市场开拓的深入，保隆开始面临一系列问题。
在订单大量增加的同时，生产效率并没有提高；由于粗放式的生产管理，产品质量开始出现问题。
此外，外部经营环境也发生了变化。
原材料价格迅速上涨，成本压力增加；金融危机使汽车行业遭受重创，公司利润受到了严重的冲击。
面对内外交困的局面，保隆的高管层开始意识到粗放式的生产管理模式不能够适应公司发展的需求。
中国通用技术集团的信息战略管理
中国通用技术集团的信息战略管理1．中国通用技术集团的概况中国通用技术（集团）控股有限责任公司（简称“通用技术集团”）是由原外经贸部发起并设立、经国务院批准、由国家投资组建的国有独资公司，于1998年3月正式成立。
2004年底，通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司——中技贸易股份有限公司。
集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。
通用技术集团整体经济效益状况良好，在全国进出口额最大的500家企业中排名一直名列前茅。
为全面提升经营管理水平，培育独特的核心竞争力，2003年底集团启动了企业信息化建设，努力“打造一个全新的数字化企业”。
2．信息战略制订（1）内部环境分析优势：通用技术集团是国家对国有外经贸企业战略性改组的产物，是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司6家原外经贸部直属企业的基础上组建而成的。
每个公司都有将近50年的经营管理经验，以“强强联合”方式组建而成的。
劣势：组建初期，中国通用技术集团只是一个“捆绑型”的、各自为政的混编舰队，虽名曰“强强联合”，搞不好也会成“一盘散沙”，难以“拢”到一起！（2）发展战略选择组建的前几年，中国通用技术集团的改革和发展工作在探索中不断前进，经历了循序渐进、逐步深入推进的过程，以2001年为转折点，以集团研究并实施新的发展战略为标志。
经反复论证，集团确定了新的发展战略：立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析一、引言在中国企业管理领域，存在着许多经典的案例，这些案例展示了企业如何在复杂的环境中取得成功，如何应对挑战和改进管理方式。
本文将从几个重要的角度，对中国企业管理经典案例进行深入解析。
二、创新与突破2.1 小米的创新之路小米是中国科技公司中的佼佼者，其以创新著称。
小米的成功背后有着许多经典的管理案例。
例如，小米通过独特的商业模式，实现了高效的供应链管理，通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和产品的质量控制。
小米的供应链管理案例的关键要点：•建立紧密的供应商关系，共同推动产品创新和质量改进。
•通过供应链合作，实现成本的控制和效率的提升。
•注重品牌建设和市场推广，提高产品竞争力。
2.2 阿里巴巴的跨境电商阿里巴巴是中国最大的跨境电商平台，其成功的案例可以为其他企业提供有价值的管理经验。
阿里巴巴通过创新的商业模式和运营策略，实现了在全球范围内的快速发展。
阿里巴巴的跨境电商案例的关键要点：•创新的商业模式，打通全球市场。
•依托互联网技术，实现高效的供应链管理和物流配送。
•注重品牌建设和用户体验，提高客户忠诚度。
三、人才管理与组织文化3.1 腾讯的人才管理策略腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功的案例可以为其他企业提供有益的管理启示。
腾讯注重人才的引进和培养，通过建立良好的人才管理机制，培养了一支高素质的团队。
腾讯的人才管理案例的关键要点：•注重人才培养，建立完善的人才发展路径。
•打造积极向上的组织文化，凝聚员工的凝聚力和士气。
•提供良好的福利和发展机会，吸引和留住优秀人才。
3.2 华为的组织文化建设华为是中国最大的电信设备制造商，其成功的案例可以为其他企业提供有益的管理经验。
华为注重组织文化的建设，通过营造积极向上的工作氛围，激发员工的创新潜力和工作动力。
华为的组织文化案例的关键要点：•建立积极向上的企业文化，强调创新和团队合作。
•提供良好的晋升机会和激励机制，激发员工的工作动力。
《信息管理学》案例分析题库
《信息管理学》案例分析题库01案例分析1波司登的信息化之路一、项目背景波司登网络分销系统主要的实施范围是全国3000多家分销机构。
波司登羽绒服销售量、市场占有率、市场覆盖率三项指标连续多年遥遥领先。
全国有三个生产基地、五大品牌事业部、三十几家分公司、数十家办事处、3000多家专卖店和商超，300多家外协厂。
波司登是国内羽绒服龙头企业，共有波司登、康博、雪中飞、冰飞、冰洁等五大品牌，从高端到低端。
连续九年全国销量排名第一。
波司登的管理模式采取营销中心、产品事业部、分公司、办事处、经销商的3级管理3级核算体系。
主要营销模式为代销。
各分支机构负责本区域内的销售和管理业务。
二、信息化动因公司要成为服装业的国际品牌，就要从产品的多元化和开拓新市场这方面进行规划，通过在现有的价值链上仔细分析，分销是一个比较容易着手的地方，也是信息化工程的初始阶段。
三、波司登用友网络分销解决方案经过两个多月的选型以后，选择用友公司作为我们分销的合作伙伴，从而开始了两年多的合作过程。
分销系统有五个组成部分：销售采购管理、生产计划管理、物流库存管理、财务结算开票、领导综合查询。
实施步骤是总公司先启动，分公司逐步推广，最后实现销售终端控制，具体规划分布实施。
实施原则是总体规划、分步实施；实用、适用效益驱动；树立典型、整体复制。
实施是分阶段进行的：第一个推广阶段（试点两家分公司实施一个月）。
而争取把主要的分公司2家的销售及相关业务数据，能在这个分销售管理系统中很好地管理起来，并总结项目运用的经验，逐渐提高业务数据的精确度和分子公司的业务水平；第二个推广阶段（二个月 10 家）。
在保证前一个阶段的已经运用的2家分子公司的正常运行的基础上，再争取把推广10家分子公司，续用第一个阶段的成果和经验，尽快地把这个10家的分子公司的业务正常在这个分销系统中运行起来；最后一个推广阶段 ( 三个月 30 家 ) 。
以上两个阶段的实施成果，尽快将余下的其他分子公司的业务全部在这个系统中运用起来，最终实施整个公司的销售业务的全面系统化。
战略管理的成功案例分享
战略管理的成功案例分享随着全球经济的快速发展，现代企业面临着越来越激烈的竞争。
成功的企业都具备一个共同的特征，那就是他们拥有了一套行之有效的战略管理体系。
战略管理是企业发展的重要步骤，它能有效提高企业的竞争优势并实现组织目标，下面分享几个战略管理的成功案例。
一、雅虎公司雅虎公司（Yahoo）是一家世界知名的互联网公司，成立于1996年，总部位于美国加利福尼亚州的圣克拉拉。
早在2003年，雅虎公司就制定了一份名为“定位，重塑，增长”的计划，并对公司未来的发展做出了清晰的规划。
计划的主要目标是将Yahoo从一家门户网站转变为一家全球性的娱乐公司，并增加市场占有率。
随后，雅虎公司开展了一系列战略行动，如收购其他公司、推出新产品，实施成本控制等，最终实现了公司的转型和业务上的扩张。
二、华为公司华为公司是一家全球化的网络和通信解决方案提供商，其业务涵盖电信设备、智能手机、IT解决方案等领域。
华为公司非常注重战略管理，每年都会制定一份详尽的发展计划。
在2003年，华为公司制定了一份名为“三步走战略”的发展计划，明确了公司的发展目标和规划。
计划中，华为提出了三个目标：首先是成为业界领先的电信解决方案提供商，其次是成为全球著名的品牌，最后是实现持续的、可持续的发展。
在之后的实践中，华为公司采取了多种策略，如不断创新、加强人才培养、优化管理等，最终实现了公司的目标。
三、BMW汽车公司BMW汽车公司是一家世界著名的豪华汽车制造商，其车型以豪华、高品质和创新为特点。
为了在激烈的市场竞争中取得优势，BMW汽车公司采取了一系列战略措施，如不断引入新技术、推出新车型、提升服务质量等。
同时，BMW汽车公司还坚持不懈地追求卓越品质，通过提高员工的技能水平和加强供应链管理，保证了产品的高品质和稳定性。
如今，BMW汽车公司已经成为全球最有影响力的汽车品牌之一。
四、星巴克咖啡公司星巴克咖啡公司是一家位于美国的咖啡公司，其产品以高品质的咖啡和友好的服务闻名于世。
战略管理经典案例..
案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。
然而2001年，空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。
但是，波音在2006年以1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。
显而易见，扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。
表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。
然而，空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。
波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，A-380载客550人以上。
在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。
实际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。
另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的原因，这类机场的数量还在不断增长。
2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。
实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。
除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。
相对于空客来说，这段时间的确是空客的寒冬。
后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。
波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。
这能够加速创造高效的全球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。
并且，空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需要重新设计。
相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。
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中国通用技术集团的信息战略管理
1．中国通用技术集团的概况
中国通用技术（集团）控股有限责任公司（简称“通用技术集团”）是由原外经贸部发起并设立、经国务院批准、由国家投资组建的国有独资公司，于1998年3月正式成立。
2004年底，通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司——中技贸易股份有限公司。
集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。
通用技术集团整体经济效益状况良好，在全国进出口额最大的500家企业中排名一直名列前茅。
为全面提升经营管理水平，培育独特的核心竞争力，2003年底集团启动了企业信息化建设，努力“打造一个全新的数字化企业”。
2．信息战略制订
（1）内部环境分析
优势：通用技术集团是国家对国有外经贸企业战略性改组的产物，是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司6家原外经贸部直属企业的基础上组建而成的。
每个公司都有将近50年的经营管理经验，以“强强联合”方式组建而成的。
劣势：组建初期，中国通用技术集团只是一个“捆绑型”的、各自为政的混编舰队，虽名曰“强强联合”，搞不好也会成“一盘散沙”，难以“拢”到一起！
（2）发展战略选择
组建的前几年，中国通用技术集团的改革和发展工作在探索中不断前进，经历了循序渐进、逐步深入推进的过程，以2001年为转折点，以集团研究并实施新的发展战略为标志。
经反复论证，集团确定了新的发展战略：立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。
（3）中国通用技术集团的信息化战略
通用技术集团的发展战略确定后，采用什么手段来实现这些经营目标、管理目标和核心竞争能力，是一个很迫切的问题。
经过广泛的调查研究和反复讨论，通用技术集团内部达成了共识：只有靠现代的科学技术水平来全面提升经营和管理水平才是最佳的选择，而当前的突破口只能是信息化。
通用技术集团高层领导进一步明确，企业信息化本身并不是企业的主要目标，而是为实现企业的经营目标服务的；信息化的目标不能仅仅停留在提高工作效率，为领导决策提供依据等方面，信息化的直接目标是塑造企业的核心竞争力，信息化的最高目标是要打造一个全新的数字化企业。
具体而言，企业信息化建设应达到四大目标：提升经营水平，优化变革管理模式，有效控制风险，支持经营决策。
根据信息化目标，通用技术集团又提出了信息化平台的建设思路，即信息化平台至少应解决三个层次上的问题：①信息化平台建立后，要保证基础资料数据能够及时、准确、完整地进入系统，不能出现信息孤岛的现象；②信息化平台必须能够实时、动态地反映出管理和经营的行为状况；③信息化平台应该在任何意义、任何层面上实现真正的信息资源共享，这种资源的共享体现在：在不同的业务部门之间、不同的公司之间、不同的业务层面和管理层面、不同的管理部门之间、上级和下级之间，纵横交错地实现信息资源共享。
通用技术集团还提出了建设信息化的实施举措：①各级领导必须高度重视，在认识上高度统一；②各部门积极参与信息化建设规划，同时请专业咨询公司介入；③信息化工作必须与业务的创新和管理水平的提高结合起来进行，要与业务流程、管理流程的重组结合起来；
④组织要根据工作需要进行适当的调整，信息中心在企业的发展中要处在更高的位臵，发挥更大的作用。
2003年通用技术集团形成了信息化战略框架，该框架形象地描述了通用技术集团信息化战略的愿景、目标、信息化基础结构以及信息化实施措施（见图10.2）。
3．战略实施
2003年，通用技术集团根据企业发展战略和信息化建设战略规划，全面启动了业务流程重组（BPR）等多个信息化建设项目，取得了初步成果，并向全新的数字化企业目标迈出了坚实步伐。
2003年集团信息化建设的主要任务，就是全面落实集团信息化建设规划。
自6月30日流程梳理项目正式启动，历时近5个月约158天。
在集团领导的大力支持下，经过集团总部、各公司和项目团队的团结合作、艰苦努力，项目终于如期胜利完成了。
项目对集团所属公司的进出口业务流程进行全面、细致的梳理。
项目分业务、管理和数据建模三个小组，在项目经理统一管理下同时进行。
在推进过程中，采用了项目管理的思想和方法，应用了项目管理工具，在项目整体控制中取得了良
图10.2 中国通用技术集团的信息化战略框架
好的成效。
该项目确定了战略管控型的经营管控模式，统一和规范了集团贸易板块的业务，明晰了流程中的审批点和审批权限，新增了商业机会管理、供应链、合作伙伴、项目管理等科学的流程环节，设计了新的管理方法和管理思想。
在优化的业务和管理流程的基础上，建立了集团集中、统一、规范的数据模型。
与此同时，集团在其他多条信息化建设战线也取得战果：完成了集团全系统统一的外部网站，体现了集团整体形象、综合实力和集团文化融合的理念，强化了Genertec品牌优势，支持业务发展；建立了集团内部信息政务系统，为集团各总部、各公司提供一个信息交流、共享与协同的平台，提升了集团及各层面的核心凝聚力；金融系统的成功上线，实现了电子交易和即时内部监控，并实现了相关研究报告和政策信息的共享，支持投资决策和有效风险控制。
集团信息化建设重点突出建设、推广、保障的工作方针：一是在已经完成的业务流程梳理成果的基础上，重点建设实施ERP系统，实现系统上线运营；二是全力组织在集团全范围内推广内部信息政务系统；三是建立和完善系统建设和安全保障体系，加强各项信息设备维护和信息服务工作，确保全集团信息系统的稳定运行。
反馈跟踪是实施过程的一个重要环节。
为了对信息化建设的实施过程进行阶段性总结，2003年8月，通用技术集团信息总部召开流程阶段成果汇报会，汇报的内容是该集团业务流程梳理现状情况，汇报的目的是确定下一阶段业务流程优化改进方向和改进机会。
在汇报会上，咨询公司顾问介绍了项目背景、目标和现状，以及各业务流程的分析结果。
通过阶段完成的业务流程梳理分析，按照关键问题要点，将本次涉及的业务流程分为项目管理、贸易业务、供应链上游业务、供应链下游业务四方面，共计23个流程。
咨询顾问在会上还详细介绍了各个流程涉及的关键问题，从业务、财务、风险、绩效、信息系统、知识管理等方面
列出其表象，分析问题，并通过关联度评分和问题分析图的形式进一步分析问题，最后提出最终实践和改进方案。
通过总结分析，通用技术集团认识到：企业信息战略规划的编制和执行具有相对性；信息化建设工作不是一个技术问题，而是一个涉及管理方式、管理哲学、管理战略的重大管理变革；在信息化建设的过程中要积极发现需求、改进工作，从而提高竞争力，最终实现战略规划设定的目标。