胡萝卜与大棒共舞——西门子的知识管理之道
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销售管理不是“胡萝卜加大棒”-销售管理,销售销售管理不是“胡萝卜加大棒”《新智囊》管理大师德鲁克认为，商业活动只有两个基本功能：和创新。
只有营销和创新才能创造成果，所有其他的都是成本而已。
关于营销有一个著名的故事，一个咨询人员告诉一个钻孔机制造商：“你们不是在钻孔机，而是在销售孔眼。
”他的意思是，不要出售特色，而是要出售好处和价值。
对于中国企业而言，正面临着营销导向的转变，这一转变正是从急功近利到可持续发展的变革，为此我们特别开辟“营销导向”专栏，以期帮助企业解决如下问题：我们如何获得源源不断的合格销售人员？为什么我们总是不断地找人、裁人，但队伍仍然没有提高？新销售人员应当如何训练才能迅速出成绩？老销售人员应当如何改造才能不断进步？我们能否将新人的培育期缩短50%，并标准化地制造更多的销售人员？如何拥有标准的销售人员制造、培育系统，以摆脱“师傅带徒弟”的简单模式？我们到底应当如何用好销售人员，使他们创造更多业绩？大多数人，骨子里面都是懒惰的，如果不跟他们的切身利益挂钩，他们往往并不愿意积极主动地完成任务。
即便是与其个人利益挂钩，仍然有一些人出现懒惰的现象。
懒惰对企业是非常危险的，尤其是发生在销售人员的身上将更加危险，因为销售人员从事的是自由度比较高的职业，需要极高的主动性，并能够在没有监督的情况下积极主动地完成任务。
基于这样的情况，企业往往依赖于胡萝卜加大棒的政策以及非常严密的管理措施，以期达到督导销售人员努力工作的目的。
但是经过研究发现，凡是立足于严管、高压的企业，多半不会有好结果。
处罚培养不了自觉有一家公司的老板很有意思。
他在很多商场里面有专柜经营自己的产品，专柜的导购员就是非常重要的销售人员，平时他经常到各个专柜去暗访，一次他发现一个专柜的销售人员在隔壁的柜台玩游戏机，他非常生气，但是他没有发火，而是极为克制地走到柜台前，这时玩游戏的导购看到老板，非常不好意思，马上跑回了柜台。
之后老板对她说：这一次我不处罚你，如果再有一次，我就罚你200元钱！没有多久老板又来检查，他惊奇地发现那个导购员还在玩游戏，他简直气坏了，当时命令扣了她200元。
胡萝卜加大棒原理
“胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种。
这种暗喻是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。
它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。
古典管理理论把人假设为“经济人”,认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬。
这种理论认为，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理要求，组织必须设法控制个人的感情。
胡萝卜加大棒"理论 管理者藏起胡萝卜挥舞大棒关键词："胡 | 时间：2006-3-26 11:06:00 | 阅读次数：866一个朋友谈论起老板的时候抱怨到，老板工资给的太少了，但是要求的也太多了，整天还要灌输什么企业文化，朋友说都是扯淡，什么时候工资涨了再考虑企业文化吧。
我说为什么，朋友把马斯洛的理论搬了出来。
马斯洛的理论可谓被广泛的应用着，从各直销公司的煽动课到各大公司的培训，从管理理论到实际应用，从商家到管理书籍，马斯洛需求理论被人们不加批判的应用着，尽管这个理论从来没有被证实过。
“胡萝卜加大棒”更贴近现实的解释是“胡萝卜减大棒”。
国内众多的管理者都开始注重管理理论的学习和研究了，管理学也从以往的经验正回归到理性的状态。
随之而来的是管理培训市场的发展与成熟，面对庞大的需求市场各种培训有着各种背景的培训公司赚的盆满钵溢，时代光华便是其中之一。
众多的管理者无论公司大小都开始注重理论的学习了，相对应的便是各种管理理论， 管理书籍的畅销。
相对多年以前的哲学理论书籍，现在的管理书籍占据了图书市场的主角。
激励理论是这场管理风暴带来的一个产品，众多的人开始接受理论 上的激励理论。
“胡萝卜加大棒”开始替代原来简单的“大棒”理论，甚至胡萝卜开始替代了大棒理论。
团队、协作、学习型组织等所有新兴理论的背后都掩藏着胡萝卜的激励因素。
而目前的激励理论无论内容型激励、过程型激励还是行为改造激励理论以及综合激励理论等所有理论的实施基础都是“胡萝卜”的方法。
员工激励：胡萝卜与大棒-管理资料
员工激励：胡萝卜与大棒-管理资料现象“胡萝卜加大棒”是人力资源管理中常用的一种激励方式，即正激励加负激励，。
它来源于一则古老的故事——要使驴子前进，就在它前面放一个胡萝卜吸引它，或者用一根棒子在后面敲打它。
这似乎是一种安全又保险的管理方法，可是随着新生代员工个性越来越张扬，对尊严的要求越来越高，家庭背景越来越“不差钱”，胡萝卜与大棒的组合正面临着挑战。
小王是一家日资企业生产管理人员。
他所主管的生产线主要是负责小型办公设备的组装。
这是一件细致工作，一个环节的员工漏掉一颗螺丝、少贴一枚标签就有可能导致一批货全部要开箱检查。
从业务角度，企业需要尽快找到问题设备，节省检查的时间，减少停线造成的损失。
从企业管理角度，管理者需要找出问题的“肇事者”，进行处罚(扣工资)，以杜绝此类情况的继续发生。
然而这两个方面直接形成矛盾体：因为肇事员工会被处罚，所以几乎没有员工会承认自己的那个环节发生错误，要找出哪台机器、哪个部位有问题就变得异常困难，往往需要将一批货全部开箱，一台一台排查，这就需要耗费大量时间与人力。
公司在处罚员工犯错方面不可谓不严，可是问题还是屡屡发生。
为解决这个难题，小王向部门提出改变激励方法，将大棒改用胡萝卜：奖励主动承认或者举报问题的员工，对肇事员工不做处罚。
没想到，这个想法在部门会议上被全体否决，大家的理由是：犯错必须处罚，没有处罚，员工犯错会更多，事态比现在还要严重。
如果改成奖励，就等于助长了员工漫不经心、粗心大意的工作态度。
况且，企业也不可能大范围的对员工进行奖励，这样人力成本太高。
想法没有得到实施的小王更加困惑：如今的一线员工自尊心越来越强，批评行不通。
处罚，没有效果。
没有试验过的胡萝卜路线，却被经验老道的同仁们一致否决，难道对待如今的新生代员工，大棒真的比胡萝卜有效?观点PK在管理培训课程中，越来越多的专家倡导“鼓励型”管理，比如“好孩子是夸出来的”、“鲸鱼哲学”、“请表扬你的员工”等等。
管理的常识第一章读书分享
管理的常识第一章读书分享1. 你们知道吗，管理就像一场冒险！在《管理的常识第一章》里提到，就如同航海需要清晰的方向，管理也需要明确目标。
比如一个团队要完成一个项目，如果目标都不清晰，那不是像无头苍蝇一样乱撞嘛！这一章真的让我深刻认识到目标的重要性，告诉我们得找到属于自己团队的“远方灯塔”。
2. 嘿！管理可不是随随便便就能做好的呀！就像培育花朵需要精心呵护，管理也得细致入微。
书里说了要关注细节，这多重要啊！好比安排一次会议，从时间地点到流程安排，每一个小细节都不能忽视，不然不就乱套啦？《管理的常识第一章》真的给了我好多启发！3. 哇塞，管理原来有这么多门道啊！这第一章就像是打开了一扇神奇的门。
说管理如同下棋，要走一步看几步，得有长远眼光。
就像我们做计划，不能只看眼前，得想想未来可能出现的变化，提前做好应对呀，不然不就傻眼了？这真的太有意思啦！4. 哎呀呀，管理可不只是喊喊口号就行的！它就像搭建一座房子，基础得打牢。
书里强调了基础的重要性，可不是嘛，一个团队要是基础工作没做好，那怎么能建起高楼大厦呢？读了这章，我才意识到之前好多地方都疏忽了，得赶紧改进了。
5. 你们想想看，管理不就是在协调一群人向前走嘛！就像乐队演奏需要指挥，管理也需要引领。
《管理的常识第一章》里关于团队合作的内容，真的让我眼前一亮。
只有大家齐心协力，朝着同一个方向使劲，才能奏出美妙的乐章啊！这章真的太值得一读了！6. 哈哈，原来管理还有这些学问啊！简直像发现了新大陆。
说管理像开火车，要掌握好速度和方向。
在实际工作中不也是这样吗，不能太快也不能太慢，得恰到好处。
读了这第一章，真的让我收获满满，感觉对管理有了更深的理解和认识。
我的观点结论：《管理的常识第一章》真的是干货满满，让我对管理有了全新的认识和理解，大家一定要去读一读哦！。
激励中的胡罗卜与大棒
从工具人到社会人，人作为工具的意义变得日益模糊。企业职工在高层管理者的授权下，获得了参与企业管理的机会。这培养了他们强烈的主人翁意识，他们也因此能够站在企业的立场上与企业荣辱与共。在这里面，“胡萝卜”的作用显易见，而“大棒”的作用却以巧妙的方式被隐藏起来。一个接受了现代文明理念的人会相信，企业制度的完善与合法化对维护他们的切身利益是相当有益的。他们很少会去考虑，制度其实就是一根驱使他们安分守纪勤肯劳作的无形大棒。因为正常人除了会发表一些世俗的庸见之外，平时几乎不去考虑一些只会给他们徒增烦恼却不能给他们带来多大实际用处的严肃问题。
Y理论的要点可归纳如下：
▲消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得了经验。
▲一般人具有发展的潜力和承担责任的能力，并愿意把行动指向组织目标。企业管理者的责任在于使得人员极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得企业职工通过把自己的努力用于组织目标，从而最好地实现他们自己的目标。
这样，一个是满足职工自我价值的追求，一个是对职工进行制度上的套牢，企业一边用“胡萝卜”张扬了现代社会的人道与民主精神，一边用“大棒”将作为工具的人置于组织利益之下。这个时候，人作为工具的意义在表面上被现代文明以合法的名义消解掉，又被现代文明发挥到了极至。
从X理论到Y理论，人性的假设发生了改变，即工具人已转变成为社会人。在这个转变中，作为工具的人完成了一个社会化的过程。显然，麦克雷戈的新管理理论吸收了“霍桑实验”中关于社会人的假设。20世纪30年代的“霍桑试验”提出了社会人的假设，根据这个假设，承担了社会角色的职工不是一种各自独立的存在，而是某一集团或组织中之一员的“社会人”，是一种社会存在。而根据马斯洛的“需要层次理论”，社会人有追求自我价值实现的心理需求。因此，作为社会的人，被授予与其社会角色相适应的权利与义务就显得特别重要。
胡萝卜与大棒共舞——西门子的知识管理之道
最近有点忙作文小升初考试的脚步愈发临近，在老师们的辛勤栽培与辛苦辅导下，我们每日认真学习，还会不定期进行各门学科的小测验。
妈妈希望我能考入中华英才班，那所学校宛如仙境，每年的升学率颇高，全省有 20xx 人报名，仅录取 80 人。
妈妈想让我尽早拥有自己独立生活的经验与能力，也能具备与同学良好交流和沟通的能力。
而爸爸对妈妈的想法并不认同，他认为我年龄尚小，离家有点不放心，而且我也不太会照顾自己，再加上近视的小眼睛，要是自己生活，再见面时岂不是皮包骨头还高度近视。
有一天，在饭桌上，爸爸妈妈又为我上哪所学校的事情争论起来。
“家门前就是中学，你可以考个小班，也挺不错的呀。
和大人们在一起，还能在生活上多照顾你一些，也能对学习和生活进行督促，多好啊。
在小地方做个人尖，没必要去大地方做个平凡人。
”爸爸说道。
“确实挺好，但是这所学校的名声和学习氛围并不是很好啊，环境倒是不错，我承认。
但是，有没有好的老师、有没有好的学习氛围，对我们孩子来说是非常重要的。
英才班和市一中的教学质量平等，环境一流不说，关键都是全省挑选出来的高材生，接触的人和事都不一样。
况且可以住校，增强自己的独立能力，多好呀，离家也不是特别远。
我的观点是‘宁做大家人家的丫环，不做小家人家的小姐’。
”妈妈也有自己的打算和想法。
最后，妈妈挥了挥手：“不说了，不和你说了，这都是八字没一撇的事。
那大雁还在天上飞着呢，我们在这儿争论是烤了好吃还是炖了好吃，多不合理啊。
”她说完又转头看向我：“儿子，关键还是看你的考试成绩。
等你考完了，我们想上哪所学校就上哪所学校，对不对？”唉，为了父母的期望和自己的未来，好好再加把油吧——最近，我们有点忙。
管理的本质其实很简单
管理的本质是激发善意和潜能彼得·德鲁克说，管理是一门真正的博雅艺术。
然而，德鲁克心中的管理，可能与很多人所理解的大不相同。
学习德鲁克，最重要的就是理解背后的原理。
只有这样，才能不浪费你那些深藏心底的宝贵善意和与生俱来的创造力。
1999年7月份，我拜访了彼得·德鲁克先生，向他提出办一个管理培训机构的想法。
德鲁克说，你在做一件非常有意义的事。
他对我说，中国社会和经济的发展，关键就是人才问题。
是什么人才问题呢？是管理人才的问题。
别的东西，你都可以进口，资金你可以引进，设备你可以引进，但是只有人才，你无法靠引进。
而且，最重要的是，管理一定要在当地的文化中才能发芽生根。
他说，你看日本人，它的职业经理人和欧美的职业经理人是不同的。
虽然他们都在做管理，但是管理一定要能适应自己的文化，才有接受度。
所以当时德鲁克说，你必须培养自己的人，这是躲不过去的，而且这是中国发展的一个关键问题，只有中国人才能建设中国。
2000年5月，德鲁克在为我们的题词中写道：“迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的，也是中国社会与经济取得成功的关键……为中国管理者和创业者提供全世界最优良的管理知识和管理工具，不但对中国，而且对世界都是至关重要的。
”1管理的本质：激发善意和潜能克莱蒙特大学以德鲁克的名字来命名该校的管理研究生院，在命名仪式上，德鲁克谈了他对管理学的看法，以及这个学科的研究对象是谁。
由这点出发，他谈到了管理行为背后的价值观、信念和承诺。
德鲁克说，管理是一门真正的博雅艺术（Liberal Art）。
管理的对象是谁呢？是人类的工作社群。
从表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是由人从事的，所以，管理者不能不和人打交道。
管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。
任何有经验的管理者都会明白这一点。
管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。
知识管理系统——西门子为例(课堂PPT)
西门子为什么要进行知识管理
西门子推行知识管理，同样来源于外部市 场、内部组织、技术环境等多方面的因素。 为创造更多的客户价值，为改善业务运营， 西门子认为必须采用新的协作和管理方法— —知识管理，来创造全球化的知识网络，不 仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。 具体来说，以下八个方面成为西门子实施知 识管理的关键驱动力：
通过这种方式，西门子ICN部门的ShareNet项 目团队成功的把知识管理理念、信息化系统、还 有作为知识管理主体的人“三位一体”。大多数 西门子的员工认为：借助ShareNet平台，在绝大 多数人员之间可以自由地分享知识，更确切地说， 他们被捆绑在一个全球化的公司网络内，在相同 的行业里工作，并且有着共同的行为守则，在 ShareNet系统中获取和分享知识已经成为一种1习4
知识管理系统
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什么是知识管理系统
最早的知识管理项目是一个美国叫 Chaparral Steel的公司实施的，那时候 互联网的技术还不存在，局域网的发展还 处于早期阶段，知识管理相关的技术还没 有充分的研究，因而当时的知识管理实施 不可能有一个很好的IT系统支撑。他们依 靠内部管理和公司战略，明确知识管理活 动内容等来实施组织的KM。通过知识管理 实施，到现在这个公司仍然是行业内的质 量与效率的领先者，同时他们一直保持了 不太注重技术和平台的知识管理实施方式。2
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KMC认为：
知识管理系统是：支撑组织知识管理实 施的IT系统，其本质是一种经由网络通信技 术、知识仓库技术、自然语言理解技术、神 经网络技术等等技术上建立的组织应用平台、 工具、软件等。根据组织规模、类型、发展 阶段的不同所需要的系统也不同。
大家比较统一的说法是“知识管理系统 三宝”：知识库、知识地图、虚拟实践社群。
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胡萝卜与大棒共舞——西门子的知识管理之道知识管理项目往往是经过几个月轰轰烈烈的内部运动，然后偃旗息鼓。
如何认真地找出最佳实践，并确保通过知识管理系统在整个组织内部分享这些实践，是许多企业面临的挑战。
胡萝卜与大棒共舞“重要但不紧急”，是知识管理在许多企业的实际地位。
知识管理项目往往是经过几个月轰轰烈烈的内部运动，然后偃旗息鼓。
如何认真地找出最佳实践，并确保通过知识管理系统在整个组织内部分享这些实践，是许多企业面临的挑战。
在某种意义上，西门子的知识管理实践无疑可以看做一个标杆。
根据统计，西门子全球在近5年内的创新产品，占了销售总额的75%。
这些创新成果并非全部来源于西门子在世界各地的研究院，其中很大一部分是来源于员工的创新建议。
西门子的知识管理实践历年均获得知识管理界最著名的make（最受钦佩知识管理企业）大奖，甚至英特尔、飞利浦、大众汽车等公司在建立自己的知识管理系统时，都要研究西门子的经验。
sharenet，先在能立竿见影的领域实行一个公司最宝贵的资源是它的员工们的大量的知识和经验，所以需要推倒存在于各个部门与部门、个人与个人之间的“墙”。
显然，sharenet就起到了这样的作用。
西门子马来西亚公司想参加马来西亚电信公司一个金额高达300万美元的宽带网络的竞标，但受限于专业知识不足，马来西亚公司写不出企划书。
有人建议，何不到公司内部的共享网（sharenet）上查一查？他们很快发现，丹麦的同事曾经做过几乎一模一样的项目，利用“白捡”来的相关知识，马来西亚团队成功拿下了这个项目。
对苏贤（化名）而言，上传自己的项目经验早已成为一种习惯，这源于他曾经遇到的一次与马来西亚团队相似的经历。
当然，他当时也是求助者。
苏贤说：“在sharenet上，大家既是知识的贡献者也是知识的使用者。
sharenet将数据库、聊天室、搜索引擎结合在一起，我们可以存储任何有可能对同事有用的信息，从对一个成功项目的描述，到一个演示文稿，完全不必拘泥于形式。
”之后，其他员工就可以按主题进行搜索或浏览，然后再通过电子邮件与作者联系，以获得更多的信息。
在sharenet几乎看不到官方的知识手册，更多是个人或部门的陈述、评论。
sharenet上的“紧急求助”论坛是许多人愿意光顾的地方，员工可以在此专区紧急询问在世界各个角落、对这个问题有了解的同事。
“由于不受时区、团队界限的影响，网络的成员通常可以在几个小时内得到答案，效率非常高。
而且这些答案会归入数据库，以便日后查询。
”苏贤说。
在sharenet，每一个知识贡献都能被大家所评论，这就像豆瓣上的网友书评。
当一个员工使用了他人贡献的知识，他会在网页上给出一个使用反馈，告诉其他人如何使用该知识，他自己是如何利用的。
当然，也可以有评论和建议，及在使用过程中他所产生的新的经验。
从使用结果来看，sharenet是一个很好的工作助手，在使用它的最初4年，为西门子带来了1.22亿美元的额外销售额，而创造这套系统的成本只有780万美元。
后来，许多公司纷纷效仿西门子的做法，也建立了类似的知识管理系统，但都不太成功。
这是为什么呢？西门子的切入口选择得很巧妙，它首先为营销团队和销售人员建立了一个知识共享系统，这些人通过知识共享所获得的结果是立竿见影的，这给sharenet随后的大面积推广树立了良好的形象和说服力。
“其实sharenet的成功应用，代表了传统知识管理的一个缩影”。
西门子（中国）有限公司高级核心专家、首席km顾问吴庆海博士说：“它体现出利用先进的技术解决方案，结合组织和文化的因素，从上而下式的知识管理实践。
但是随着全球社会、经济、技术的变化，sharenet也需要与时俱进，知识管理实践也必须纳入新的元素，才能保证长久的生命力。
”促进分享，胡萝卜和大棒的平衡除了大棒的约束，西门子还提供了胡萝卜的诱惑。
员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”，当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。
有了这些手段还不够，毕竟“每个人的工作都已经很忙碌了，谁还有闲工夫去回答别人的问题，与大家分享自己的经验呢”？这是许多公司的知识管理工作者面对的难题。
西门子用什么来激励员工共享知识？结论是兼用胡萝卜和大棒的政策。
吴庆海说，员工通过知识共享活动可以获得“知识股票”，当“持股量”达到一定的程度就可以获得公司的奖励。
获得“股票”的方式很多，贡献知识时可以自动从系统获得积分，利用知识后给贡献者打分自己也可以获得积分。
当然，计分方式并不是一成不变的。
例如，在初期需要鼓励大家分享知识的时候，每次知识库创建活动就可以给予较高的得分，但随着知识共享成为共识，奖励的重心就会从重“量” 转为重“质”，渐渐减少知识创建的得分额，同时加大知识被人利用时所得分数的上限。
为了收集所有部门员工的创新建议，西门子在公司内部推行了3i管理（ideas、impulses、initiatives，即点子、激情、积极性），并有专职部门进行考核和奖励。
对于那些被证实能为企业带来效益提升的创意，其提出者将获得高额奖励：在西门子中国公司，员工最多可以获得18万元的奖金；在西门子全球总部，这个奖金的数目更高。
尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。
“除了上述传统的最佳实践，我认为最重要的还是要建立内部的契约机制。
”吴庆海说，“只有在交易中体现价值，知识才能变成财富。
例如西门子中央研究院，员工一半的时间需要做研究，另外一半时间要把研究的成果商品化。
所谓商品化就是需要将你研究的成果成功地销售给西门子内部的业务集团或部门，即便是提供知识管理方面的培训、咨询或者辅导，这些服务都是要收费的，而且收费的标准并不比行业标准低。
我们的奖金既与是否完成研究成果相关，也与是否完成内部客户签约金额指标相关。
”在吴庆海看来，这种内部交易的模式更利于让双方实现双赢。
内部顾问必须深刻理解客户的需求，提供量体裁衣的项目建议书，阐明价值所在及投入产出比，并能够说服高层进行投入。
“这个过程与竞标公司外的项目没什么区别，我们相当于内部的咨询公司。
因为涉及到资金上的投入，客户方也会认真考虑投入的资源多少、项目实施的范围选择及最终的收益核算等，并最终实现双赢的效果。
”吴庆海说。
利用im及wiki，员工协作知识化运用维基实时通讯im及维基wiki，可以动态沉淀集体的智慧，结合日常工作，可以实时地、交互性地把许多人的经验记录下来。
实时通讯im及维基wiki这种可以实现协作工作、沉淀知识的灵活机制，比一些大而全的知识库效果还要好。
对于一个超过40万名员工，在190多个国家设立办事处的庞大组织而言，实时进行经验交流、进行跨团队、跨国家协作，是非常频繁和必要的日常工作。
“西门子是一家跨国公司，所以我们经常会和德国总部及其他国家的同事进行协同工作。
” 吴庆海说：“以前我们通过e-mail、电话会议或是视频会议进行协作，这种方式单向低效且成本高，经常由于视频设备连接出现问题而浪费许多时间，现在我们经常会使用实时通讯及维基等方法来进行改善。
目前我们许多跨国家、跨区域的沟通会、项目讨论会都借助live meeting、communicator这些实时通讯工具来进行，如果电脑上配备一个简单的摄像头及耳麦，效果会更好。
”“另外，必要时我们会打开wiki系统，借助它来帮我们进行及时沉淀知识。
” 吴庆海说，西门子的官方语言是英语，许多员工在工作时必须用非母语进行交流，因此会产生许多由于语言障碍而产生的误解。
所以，最好的方法是及时将交流的关键要点进行记录和澄清。
由于wiki系统可以允许他们及时编辑网页，所以员工们经常会利用它协助多方的讨论及交流，并直接将过程中的经验、讨论要点等隐性知识直接沉淀下来；同时，每个人的意见、修改内容等都可以通过版本管理、在线留痕等功能得到记录。
“这样，既可以避免出现误解，同时也是一种很好沉淀知识的方法，而且还能节约会后整理纪要的时间。
”然而，许多企业的知识工作者也经常会面临这样的困扰：虽然公司建立了知识管理系统，搭建起业务交流平台，并一直在鼓励信息共享，但他们常常无法跟上他们应该了解的知识的发展速度。
对此，吴庆海认为，“我理解的知识管理是：不管采用什么方式，只要是在正确的时间，正确的场合，由正确的人获得正确的知识，就符合知识管理的精髓。
”事实上，在西门子的知识管理理念中，建知识库很重要，但并不是全部。
传统知识库的特点是结构清晰、规则完备，但搜集的过程漫长且工作量很大，收效并不是很好。
运用维基则是把知识管理变为日常工作，可以实时的、交互性的把经验记录下来。
正如吴庆海所说：维基这种可以实现共同工作、无缝获取知识的平台，比建大而全的知识库要好很多。
记者观察view starnberger湖畔的意义1999年7月1日，大约60名来自西门子公司无线通讯事业部的高管被召集到慕尼黑以南12英里的starnberger湖畔。
在那里，他们被要求用原木、浮筒、绳索等材料制造木筏。
不过，在制作的过程中，他们不许交谈，只能通过一个黑板书写信息和图表，以进行知识共享。
最终，这些高管设法做成了一个小木筏，并富有成就感地将之放在湖水上漂浮。
这不是你我所熟悉的“幸存者游戏”，而是西门子想通过这个活动告诉高管们：如何让员工囤积的知识和技能与其他人分享，以及自己将获得什么样的回报。
通过这个活动，这些高管对知识管理产生了感性认识。
随后，西门子的各个部门开始进行知识沉淀，收集文档，建立分享网，进入知识管理的1.0阶段。
作为判定成功的一个依据是：在随后几年，西门子的这套做法被大众汽车、飞利浦等公司所效仿。
我们无从获知在starnberger湖畔的那个活动究竟起了多大作用，但可以肯定的是，这种思路对知识管理的推动能起到重要的作用，即用非刻板的说教式的方式先获得高管的认同，再采用大棒加胡萝卜的方式进行推广。
在采访的过程中，吴庆海不断地强调：老板的态度很重要，企业文化很重要，只有员工感觉安全，对公司充满信心，才会淋漓尽致地与大家分享知识。
当然，这个系统还要与工作紧密结合，让员工在工作的过程中必须使用。
北京学而管理咨询有限公司首席顾问邱昭良对西门子的知识管理系统颇有研究。
在他看来，西门子知识管理系统之所以成功，而许多企业不成功有三个原因：一是做法体系化，每一个做法都有相关的配套措施与之协同，以保证它的实施效果。
比较之下，国内许多企业的做法相对零散，无法产生协同作用；二是与业务紧密结合，在西门子，把知识管理系统当做促进业务发展的手段，而在许多公司只是把这个系统当做事后的文档管理，难免有隔靴搔痒的感觉；三是对先进的it技术的运用，可以更好的将经验实现分享。
因此，对那些学习西门子知识管理的企业而言，要学就彻底的学，否则就别学，只有完全接受才能产生效果。
现在，作为知识管理的老师，西门子其实也面临着诸多新的挑战：比如如何通过维基技术实现隐性知识的提炼和共享？如何对海量的知识进行高效的检索？虽然利用联邦检索获得了一些帮助，但吴庆海也坦言，效果并不太理想。