苏宁物流管理手册
电商公司物流部管理手册,订单处理、仓储、配送工作流程
物流部治理手册目录第一章组织定位与职能 (3)一、组织定位 (3)二、物流部职能 (3)第二章组织结构与岗位描述 (3)一、物流部组织结构 (3)二、物流部岗位职责描述 (4)1、物流部经理岗位职责 (4)2、物流部物流专员岗位职责 (4)3、物流部仓管员岗位职责 (4)第三章规章制度 (6)一、仓库治理制度 (6)二、仓库守则与日常治理规定 (7)三、安全治理制度 (9)四、库存治理制度 (9)五、入库治理制度 (10)六、出库治理制度 (10)第四章工作流程 (12)一、入库工作流程 (12)二、订单处理流程 (13)三、出库工作流程 (14)四、退货工作流程 (15)第一章组织定位与职能一、组织定位物流部门是公司实现商品，包装物，宣扬促销品等实物资源向销售终端合理配送的功能性、服务性部门。
二、物流部职能1、保持物流体系动作的高效率，与公司各部门紧密协作，为顾客提供高效，满足的配送服务。
2、科学合理地进行商品物资的调配、储存、运输，不断降低运营成本，减少货损。
3、组织好商品售后退回工作，协助售后服务工作顺利进行。
第二章组织结构与岗位描述一、物流部组织结构二、物流部岗位职责描述1、物流部经理岗位职责（1）全公司物流治理工作计划与费用预算的制定、审批与实施工作。
（2）公司物流系统的设计、调整，协助各办事处及物流商对货物储存、运输、调拨等工作进行治理。
（3）保证物流部所属几个部门正常运作的正确无误与高效率，对相关业务信息及时向产品部、客户服务部、财务部与其它部进行反馈。
（4）组织对订单的分解、处理工作，办理好客户服务部确认的退换货业务。
（5）把握发货与库存的动态变化，协采购部做好货物采购计划，增强销售客服部门的预见性，以利于及时安排合理销售计划。
（6）负责本部门的员工治理与考核工作。
2、物流部物流专员岗位职责（1）树立高度的责任感，忠于职守，廉洁奉公，热爱仓库工作，具有敬业精神。
（2）讲求团结协作，与相关人员保持及时、紧密的沟通，完成有关的各项工作任务。
苏宁电器物流管理流程综合分析
苏宁电器物流管理流程综合分析一、公司简介苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005年4月，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
二、背景介绍1．宏观背景分析宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。
（1）、人口环境人口是构成市场的基本要素。
任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。
分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。
人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合随着中国步入老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。
（2）、文化环境文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。
人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。
分析中国的文化环境，以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定。
浅析苏宁物流管理
北京林业大学现代物流与供应链管理课程论文题目：浅析苏宁物流管理院系：经济管理学院管理工程系班级：营销11-3姓名：王丹，齐芸，丁若琦指导教师：***2022年4月27日目录一、关于苏宁 (3)（一）苏宁公司概况 (3)（二）连锁发展格局 (3)（三）市场经营策略 (4)（四）物流配送管理 (4)（五）信息网络系统 (5)（六）人力资源管理 (5)（八）未来发展规划 (6)二、苏宁现有问题 (6)（一）配送问题 (6)（二）物流成本问题 (7)（三）供应商问题 (7)（四）第三方物流发展限制 (7)三、建议及启示 (8)（一）对于苏宁的建议 (8)1.重视物流作业人员，提高综合素质 (8)2.保证高质量的售后服务 (8)3.发展二线城市及乡镇服务 (8)4.控制物流成本 (9)5.加强供应商管理，重点是订单管理 (9)6.慎重选择第三方物流 (9)（二）启示 (10)1.自有物流的优越性日益凸显 (10)2.企业对物流的管理能力不断增强 (11)3.合作和共赢 (11)一、关于苏宁（一）苏宁公司概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20多年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
在连锁方面，苏宁电器在大陆地区新开连锁店398家，在香港新开9家门店，日本地区新开3家门店。
到2011年底，苏宁拥有1724家门店。
其中科比店面销售收入同比增长3.39%。
据了解，苏宁旗下电商平台--苏宁易购2012年实现销售收入约183亿元，相比2011年增长了210%。
物流管理部工作管理手册目
物流管理部工作管理手册目物流管理部工作管理手册第一章岗位职责一、物流策划与管理1.制定公司物流规划和策略，并进行跟踪和调整；2.负责物流流程的优化与改进，提高物流效率和降低成本；3.协调供应链各环节的物流工作，确保物流顺畅；4.进行物流资源的规划和调配，保证物流资源的有效利用。
二、库存管理1.负责库存目标的设定和达成；2.监控库存水平，控制库存数量和周转速度；3.进行库存分析，及时调整库存策略；4.协调采购和销售，确保库存的及时补充和物流渠道的畅通。
三、运输管理1.组织货物运输和配送安排，确保按时到达；2.制定物流运输计划，优化货物运输路径和方式，降低运输成本；3.与运输公司建立良好的合作关系，确保运输质量和服务。
四、仓储管理1.负责仓库的日常管理和运营；2.建立仓储管理制度和流程，确保仓库物流运作顺畅；3.控制仓库库存，进行库存盘点和分类管理；4.安排仓库人员的工作任务和培训。
第二章工作流程一、物流策划与管理1.明确公司物流目标，制定物流规划；2.组织物流规划的落地执行，并进行跟踪和调整；3.收集物流数据，进行数据分析，为物流决策提供支持。
二、库存管理1.根据销售预测和库存目标，制定库存计划；2.与采购和销售部门协调，根据库存变化及时调整库存策略；3.定期进行库存盘点，及时发现和解决库存异常问题。
三、运输管理1.根据销售订单和货物情况，制定运输计划；2.与运输公司协调，安排货物的运输和配送；3.跟踪货物运输情况，及时解决运输中的问题。
四、仓储管理1.制定仓储管理制度和流程，确保仓库运作规范；2.组织货物的入库和出库，确保货物的安全和准确性；3.定期进行仓库库存盘点，清理和分类管理库存。
第三章工作要求一、熟悉物流管理理论和实践，了解物流市场动态；二、具备良好的计划和组织能力，能够制定和落实工作计划；三、具备较强的沟通和协调能力，能够与各部门进行有效的合作；四、具备较强的问题解决能力和应变能力，能够处理物流中的突发情况；五、具备仓储管理和运输管理相关知识和经验；六、熟练运用常用的物流管理软件和系统。
物流运输安全管理规章制度手册
物流运输安全管理规章制度手册第一章总则第一条为了确保物流运输过程中的安全，保障人员和财产的安全，提高物流行业的服务质量，优化物流运输环境，制定本规章制度手册。
第二条本手册适用于本公司及其关联的物流运输业务，包括但不限于货物运输、仓储管理、配送服务等。
第三条物流运输安全管理要遵循国家相关法律法规，遵守行业规范，保障客户的合法权益。
第四条本公司将建立物流运输安全管理体系，包括组建安全管理小组、制定安全管理规定等。
第二章安全管理组织架构第五条本公司设立安全管理小组，负责物流运输安全管理的组织和执行工作。
第六条安全管理小组由总经理担任组长，运营总监、财务总监、市场总监担任副组长，相关部门负责人担任成员。
第七条安全管理小组每月召开例会，讨论物流运输安全管理的问题，制定安全改进措施。
第八条安全管理小组要制定详细的责任分工，明确各成员的管理职责和权限。
第九条本公司对从业人员进行安全教育培训，确保其具备必要的安全意识和技能。
第十条从业人员在工作过程中必须遵守相关操作规程，执行各项安全措施，切实维护安全。
第十一条本公司要对物流运输车辆进行定期检查和维护，确保车辆的正常运行和安全使用。
第十二条本公司要对仓库设施进行定期检查和维护，确保仓库的安全性和可用性。
第十三条本公司要加强对货物的安全管理，采取必要的防护措施，防止货物丢失和损坏。
第四章安全管理措施第十四条本公司要加强对危险品运输的管理，确保危险品的安全运输和储存。
第十五条本公司要建立安全规定和操作规程，明确各项操作流程和安全措施。
第十六条本公司要加强对驾驶员的管理，确保其驾驶技能达到要求，并定期进行岗前和在岗培训。
第十七条本公司要建立安全事件报告和处理制度，及时记录和处理安全事故和隐患。
第十八条本公司要定期进行物流运输安全管理系统的内部审核，确保其有效运行。
第十九条本公司要委派专人对外部环境进行安全风险评估，及时调整安全管理措施。
第二十条本公司要加强与相关部门和机构的合作，共同推动物流运输安全管理工作。
物流管理部工作手册(改)(2021整理)
***集团营销总部物流管理部工作手册年月目录第一章部门职能及组织机构--------------------------------74 第二章岗位职责与聘用条件--------------------------------75 第三章工作方案与资金预算--------------------------------77 第四章运输管理-----------------------------------------------78 第五章仓储管理-----------------------------------------------80 第六章售后效劳-----------------------------------------------84 第七章货物防损管理方法-----------------------------------86 第八章巡查制度-----------------------------------------------88 第九章附那么-----------------------------------------------------89第一章部门职能及组织机构第一条物流部职能1、保持物流系统高效率动作，及时为一线销售提供所无原那么的货物及商品。
2、科学合理地进行商品物资的调配、储存、运输，不断降低运营本钱，减少货损。
3、组织好商品的售后组装和售后维修工作，兑现售后效劳承诺，树立良好的品牌和企业形象。
第二条组织机构第二章岗位职责与聘用条件第三条物流部经理1、各大区售后储运主管进行业务上的指导与帮助。
2、全公司物流管理工作方案与资金预算的制定、审批与实施。
3、全国物流系统的设计、调整、管理，包括货物储存、运输、调拨等工作。
4、负责售后效劳工作的指导及工作的改良与提高。
5、对各大区物流及售后储运工作的指导与检查。
聘用条件：年龄在40岁以下，当地正式户口，身体健康，精力充分，木材加工专业大本以上文化，个人素质好，有组织管理能力，五年以上物流管理经验。
苏宁电器物流管理中心岗位职责及组织结构
苏宁电器物流管理中心岗位职责及组织结构（一）物流管理中心机构设置概述物流管理中心设总监1名，负责中心的日常管理工作。
物流管理中心下设总监办、物流发展部、项目部、作业管理部。
（二）物流管理中心基本职能和职责1、总监办（1）基本职能：协助总监开展各项工作（2）基本职责：①通过各种渠道广泛收集分析物流行业信息使之为物流管理服务；②协助总监安排各种往来接待；③协助总监对重要事件进行调查、处理；④负责向总裁办提交重要工作报告；⑤协助总监对物流体系进行组织机构梳理；⑥下达大区月度工作指导大纲，并跟进落实情况；⑦协助总监跟进管理中心各部门工作；⑧协助总监对物流体系人员进行梳理；⑨负责所有“1200”人员及来总部培训的其他人员的培训安排与跟进；⑩负责各类文件、报告的传递与存档；○11 协调安排公司内部各种工作会议。
2、物流发展部（1）基本职能：物流筹建、物流建设（2）基本职责：①在总裁办与规划部领导下，制定物流体系发展规划；②物流网络节点的规划与调整；③负责制定、完善《物流筹建手册》；④负责各大区管理范围以外新开公司物流筹建，指导、监督其他新开公司物流筹建工作，对物流筹建工作进行评估；⑤总部文件在新建配送中心的传达与跟进；⑥配送、仓储作业模式的改进与作业工具的改良；⑦配送、仓储的标准化、信息化建设；⑧负责完成中心负责人布置的其它各项工作。
筹建组职责：①负责各大区管理范围以外新开公司物流筹建，指导、监督其他新开公司物流筹建工作；②对物流筹建工作进行评估；③总部文件在新建配送中心的传达与跟进；④制定、审核新开店筹建预算；⑤负责制定并完善《物流筹建手册》；⑥负责完成发展部负责人布置的其它各项工作。
建设组职责：①总裁办与规划部领导下，配合制定物流体系发展规划；②配合完成现有物流网络优化库址的选择工作；③负责物流网络节点的规划有调整；④配送、仓储作业模式的改进与作业工具的改良；⑤配送、仓储标准化、信息化建设；⑥负责完成发展部负责人布置的其它各项工作。
2024年苏宁物流工作总结（二篇）
2024年苏宁物流工作总结一、工作概述苏宁物流是苏宁集团旗下的物流配送子公司，成立于2004年。
作为一家专业的物流服务提供商，苏宁物流致力于为苏宁电器及其他合作伙伴提供高效、快捷、安全的物流配送服务。
在过去的一年中，我在苏宁物流担任货运管理岗位，并积累了丰富的工作经验。
以下是我对这一年工作的总结。
二、工作内容1. 路线规划和货物配送管理：根据客户的需求，制定最优化的物流配送路线，并安排合适的货车运输货物。
我负责跟踪货物配送进度，及时解决物流配送过程中的问题，并保持与客户的良好沟通。
2. 运输安全管理：我负责制定并执行货车运输安全管理制度，确保货物在运输过程中的安全。
我会对驾驶员进行培训，监督他们遵守交通规则和货车安全操作规程，同时严格控制货车超载情况，确保货物的安全性和货车的正常运行。
3. 仓储管理：我负责监督和管理苏宁物流的仓库工作，确保仓库内货物的存储、出库和配送工作按照规定的流程进行。
我会进行仓库货物的盘点和码垛工作，及时处理货物差异，并负责对仓库设备和货架进行维护和保养。
4. 配送流程优化：针对物流配送过程中的问题，我会与团队成员一起进行分析，找出问题所在，并提出解决方案以优化配送流程。
我们会尽量减少货物的损失和延误，并提高物流配送的效率。
三、工作收获1. 专业知识的提升：在苏宁物流的工作中，我学习了很多有关物流管理的知识和方法。
我熟悉了货物配送的流程和操作规程，了解了仓储管理和运输安全的重要性。
通过不断的学习和实践，我对物流管理有了更深入的理解，并能够灵活运用所学知识解决实际问题。
2. 团队合作能力的提高：在苏宁物流的团队中，我们经常需要协同工作来解决问题。
通过团队合作，我学会了如何与他人有效地沟通和合作。
我与同事建立了良好的工作关系，我们相互协助，共同完成工作任务，并通过团队合作提高了工作效率。
3. 时间管理能力的锻炼：苏宁物流是一个高效快捷的物流配送公司，时间对我们来说非常宝贵。
在工作中，我学会了如何合理安排时间，高效地完成各项工作任务。
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供应链管理在中国汽车制造业的成功应用案例一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。
二、风神公司的供应链系统风神供应链结构供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。
在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。
风神供应链的结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。
风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD 件)，并且在全国各地设有多家专营店。
供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。
通过分析发现，风神供应链具有如下特征。
首先，风神供应链的结构具有层次性。
从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。
这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。
其次，风神供应链的结构表现为双向性。
在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。
花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。
第三，风神供应链的结构呈多级性。
随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。
如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。
供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。
第四，风神供应链的结构是动态的。
供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。
根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。
而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。
例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。
另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。
利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。
世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。
三、风神供应链的管理策略风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。
面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。
1、供应链核心企业的选址战略。
风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。
而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。
2、业务外包战略。
风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。
这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。
风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。
3、全球性资源优化配置。
风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。
风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。
4、供应商管理库存(VMI)的管理方式。
在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(V endor Managed Inventory，简称VMI)的思想。
关于VMI，国外有学者认为：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。
风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。
例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。
5、战略联盟的合作意识。
风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。
通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。