国内设计院向工程总承包商转型之问题初探
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着我国建设行业的快速发展，建筑设计院在项目承揽模式上也在不断转型和改进。
EPC总承包模式因其全过程、全要素的设计、采购和施工管理能力而备受青睐。
设计院在转型EPC总承包模式中也面临着诸多设计管理问题。
本文将对设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题进行深入探讨。
一、EPC总承包模式的特点EPC（Engineering, Procurement and Construction）总承包模式是指由一个公司为业主提供工程总承包、物资采购和施工服务。
它的特点是将设计、采购和施工等环节紧密结合，建设周期短、成本可控、质量易保证。
在EPC总承包模式中，设计不再局限于纸面上的概念，而成为整个项目的全过程设计，需要设计院全方位、多层次的管理和协调能力。
二、设计管理问题1. 设计与施工协调问题在传统的设计院模式中，设计与施工之间往往是两个独立的阶段，设计完成后再交给施工单位，因而设计上的一些问题可能会被忽略，导致施工中的一些难题。
而在EPC总承包模式中，设计与施工是紧密结合的，需要设计院在设计方案中考虑到施工实际的可行性、施工工艺等因素。
这就要求设计院拥有良好的设计与施工协调能力，充分考虑施工实际情况，保证设计方案的可行性和施工的顺利进行。
2. 设计变更管理问题在项目实施过程中，由于业主要求、市场环境、法律法规等因素的变化，经常会出现设计变更的情况。
在EPC总承包模式中，设计变更管理更加复杂，需要设计院在变更设计方案的保证项目的进度和成本不受影响。
设计院需要建立完善的设计变更管理制度，加强对设计变更的审核和控制，最大限度地减少变更对项目的影响。
3. 设计审核与验收问题在EPC总承包模式中，设计审核与验收是非常重要的环节。
设计审核需要对设计方案进行全面的评审和审核，确保设计方案符合国家标准和业主的要求。
而在项目完成后，设计验收需要对设计的实际效果进行评估和验收。
这就需要设计院拥有专业的设计审核与验收团队，对设计方案进行全面的评估和验收工作，确保设计质量和项目效果。
设计院转型的工程公司存在问题及对策
结语 三 、 随着世界经济的飞速增长 ， 国内工 程 公 司 面 临 着 难 得 的 发 展 机 遇 ， 但同时 ， 也面临着国际 化 竞 争 的 巨 大 压 力 。 项 目 的 成 功 管 理 不 仅 对 项 对企业有良好经济 效 益 ， 对 国 家 也 会 产 生 良 好 的 社 会 效 益。 因 此， 目、 要开拓创新 ， 总结经验 ， 在项 目 的 实 践 中 不 断 摸 索， 最终创造出一条项 目管理的成功之路 。
设计院转型的工程公司存在的问题分析 一 、 岗位职责描述不清晰 。 我国的经 济 体 制 受 到 原 苏 联 模 式 的 较 大 １． 影响 ， 大部分企业 、 事业 单 位 都 是 按 照 专 业 来 划 分 部 门 、 科 室。 而 大 部 分工程公司的业务是以 工 程 项 目 为 核 心 的 ， 也就是要求其在一定时期 内、 安排固定的人员 、 在一定成本内 完 成 某 项 固 定 的 任 务 。 这 与 按 专 业 科室在运作特点上是存在差异的 。 划分的部门 、 项目部人员的岗位的职 责 没 有 规 范 的 制 度 加 以 界 定 ， 在运作中实 际上其职责并不明确 。 这就会导致项 目 经 理 难 以 恰 当 的 管 理 项 目 组 成 员， 具体任务分配给成员 时 ， 就 缺 乏 合 理 的 依 据， 直接影响项目组内部 职责不清也导致无法 制 定 绩 效 考 核 标 准 ， 使项目经理缺 的运作 。 另外 ， 少管理项目部人员的手段 。 项目实施中不考虑成本 。 设计人 员 往 往 单 纯 根 据 传 统 和 经 验 从 ２． 合理性 、 安全性和实用性 上 进 行 设 计 ， 优 化 设 计、 节省成本的概念不明 确 。 施工人员在施工过程 中 也 只 机 械 性 按 照 图 纸 进 行 施 工 ， 也没有考 虑资金的问题 。 这样就使项目的成 本 增 大 ， 造成不必要的浪费， 影响项 目的利润收益 。 缺乏系统化的项 目 计 划 、 监 控 与 考 核 体 系。 项 目 运 作 的 特 点 决 ３． 定， 对于项目的时间 、 成本 、 技术 、 质量 、 安全、 客户满意度等方面都需要 系统的前期计划 、 中期监控 、 后期考 核 体 系 。 体 系 建 设 需 要 经 验 和 数 据 积累 ， 传统的设计院并没有建立起这样的一系列项目管理手段和工具， 流程 和 规 定 不 健 全， 管 理 经 验 不 足， 都是制约项目管理体系建设的问 题。 设计 、 采购 、 施工等方面沟通不 畅 。 项 目 管 理 是 以 项 目 部 为 核 心 ４． 和枢纽 ， 将设计 、 采购 、 施工紧密联 系 。 项 目 初 期 的 进 度 计 划 、 项目实施 阶段的 合 理 资 源 配 置 、 项目完工后的总结考核， 都需要多方面的协调沟 通 。 缺乏了高效的沟通协调机制 ， 必定导致效率的降低 、 时间的延误 。 项目管理中采取的对策 二 、 项目管理的好坏直接决 定 着 企 业 的 可 持 续 发 展 能 力 ， 但总承包工 程是一 项 复 杂 的 系 统 工 程 ， 任何一个专业、 任何一项影响因素如果严重 失控 ， 都会 造 成 成 本 增 加 ， 或质量降低， 或进度拖延， 最终将直接影响到 公司的效益 。 年来本人根 据 近 年 来 在 钢 铁 行 业 项 目 管 理 中 的 体 会 ， 就 以下几方面简单论述总承包管理中的一些体会 。 建立项目组织机 构 和 岗 位 责 任 制 。 人 是 一 切 活 动 的 中 心 ， 是生 １． 产力发展的动力 ， 是工程 建 设 的 核 心 力 量 ， 脱 离 人 谈 建 设 是 天 方 夜 谭。 而对人的组织和管理是 以 最 大 限 度 地 调 动 工 程 建 设 人 员 的 积 极 性 、 主 动性和创造性为目的 。 总 承 包 工 程 参 与 建 设 的 人 员 很 多 ， 为了能有效 地将其组织和管理 ， 首先 应 建 立 符 合 项 目 特 点 和 与 公 司 管 理 配 套 的 项 目组 织 机 构 ， 有效的组织机构不但能将工程建设人员有机地组织起来， 而且能保证项目经理和 公 司 的 有 效 领 导 。 在 项 目 组 织 机 构 成 立 后 ， 要 建立各个职能部门的工 作 制 度 。 从 管 理 学 的 角 度 认 识 ， 人生活在社会 因此就应该因人而异地或给予经济效益、 或给予 上有金 字 塔 式 的 需 求 ， 适当的权利支配 、 或给予名誉等 。 明 确 岗 位 责 任 制 就 是 通 过 约 束 、 通过 给予调动人员的积极性 、 主动性和创造性 。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨【摘要】设计院转型EPC总承包模式在建筑行业中应运而生，旨在提高项目设计与施工的协同效率和整体管理水平。
设计管理在EPC总承包模式中扮演着重要的角色，直接影响项目质量和进度。
本文通过对设计管理问题的分析，提出了相应的解决方案和优化策略，以更好地适应这一新模式。
设计管理的重要性再次被强调，结合实际案例总结了在EPC总承包模式中的作用，并展望未来研究方向，为行业发展提供借鉴与启示。
【关键词】设计院转型, EPC总承包模式, 设计管理, 设计管理问题分析, 设计管理问题解决方案, 设计管理优化策略, 研究背景, 研究意义, 设计管理的重要性, 未来研究方向.1. 引言1.1 研究背景设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨引言随着我国建筑市场的不断发展和建筑行业的日益竞争，传统的设计院模式已经不能适应市场的需求，设计院不仅要承担设计任务，还需要承担更多的责任和风险。
设计院转型EPC总承包模式成为了行业发展的新趋势。
EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包模式是指工程设计、采购和施工由同一家公司负责完成，从而实现工程管理的一体化。
在这种模式下，设计管理成为了至关重要的一环。
设计管理在EPC总承包模式中的重要性不容忽视，它关系着工程项目的质量、进度和成本。
设计管理不仅要求设计团队具备专业知识和技能，还要求其具备项目管理和协调能力，以确保设计方案顺利实施。
在实践中，设计管理也会面临各种问题和挑战，如设计方案变更频繁、设计与施工之间的协调不足等。
本文旨在探讨设计院转型EPC总承包模式中所面临的设计管理问题，并提出相应的解决方案和优化策略，以进一步促进工程项目的顺利实施和提高设计管理效率。
1.2 研究意义设计院转型EPC总承包模式是当前建筑行业的一个重要趋势，设计管理在这一模式中起着至关重要的作用。
设计管理问题的解决不仅关系到项目的顺利进行，还直接影响到项目的质量和效益。
设计院转型工程公司的组织管理探讨
设计院转型工程公司的组织管理探讨随着行业竞争的不断加剧，以及设计院传统业务市场的日趋饱和，越来越多的设计院开始向产业链上下游延伸，大力发展EPC业务，并将向工程公司转型作为自身发展的一项重要战略规划。
而在这条转型之路上，设计院通常会遇到以下种种问题：1. 没有针对不同EPC项目的特点调整EPC项目管理的组织模式，导致项目部存在责、权、利不对等现象。
2. 公司层面与项目部层面对EPC项目的管理深度与管理内容存在认知差异，导致资源分配无法达成共识。
3. EPC项目部的组织结构与岗位设置缺乏科学的决策依据以及统一的设计标准，导致经验型决策居多。
4. EPC项目管控范围以及干系人管理的特点导致EPC项目的接口管理任务多、难度大。
面对这些问题，企业的组织模式如何选择与调整才能更加适应企业的转型战略，是我国设计院企业的一大困惑。
01科学判断设计院现有组织模式类型是基础对EPC项目管理的组织模式的科学判断与精准定位，是设计院企业进行针对性的调整或重新选择适当的组织模式的前提和基础。
项目式组织模式的特征主要为按照项目来划归所有资源，将项目的组织独立于公司职能部门之外；矩阵式组织模式的判断标准主要基于一下五个方面的标准：02正确选择设计院EPC项目管理组织模式是关键设计院企业在选择与调整组织模式时，应同时考虑以下三个方面的标准：1. EPC业务在公司中的定位：当设计院的主要盈利来源仍为传统勘察设计业务，而EPC业务在企业内属于探索性项目或在盈利中占比很小，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；若相反EPC项目为主导业务或在企业盈利中占相当的比重，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。
2. 组织变革倾向：当设计院高层领导变革意识与变革力度薄弱，更加倾向于基于传统业务的标准化管理，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；当高层领导变革意识与变革力度强，更加强调基于原则的适应性改变，强调授权，注重调动积极性，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨随着市场需求的变化和竞争的日趋激烈，设计院转换EPC总承包模式已经成为了设计管理的一个重要趋势。
这种模式的优势在于能够在设计和施工两个环节中实现高效、快速的协同配合，降低项目成本并提高项目的质量。
然而，在实施过程中，也会面临一系列的设计管理问题。
一、设计管理和质量控制在EPC 总承包模式中，设计过程和施工过程被紧密地联系在一起，因此设计质量和施工质量之间的联系更加密切。
设计管理必须着眼于施工过程中可能出现的问题，并且随时调整设计方案，以保证工程进度不受影响，同时保证工程的质量。
二、设计风险评估在EPC总承包模式中，设计单位还需要对工程的风险进行评估和分析。
首先需要对施工、运营以及维护过程中可能出现的风险进行评估，然后根据评估结果制定相应的风险防范措施和预案。
三、设计成本管理在EPC总承包模式中，设计单位需要对项目成本进行全面掌控，以保证项目的盈利。
因此，设计管理必须在设计方案制定、工程材料选择、人员配置等方面考虑成本问题，并实时跟踪项目成本情况，及时采取相应措施降低项目成本。
四、施工协调和配合在EPC总承包模式中，设计单位和施工单位之间的协作和配合是至关重要的。
设计单位需要和施工单位紧密合作，制定好施工计划，排除时间上的障碍，并确保设计图纸准确无误地传达给施工方。
五、材料和设备选用在EPC总承包模式中，设计单位与供应商之间的合作非常重要。
必须选择优质的材料和设备，把控好品质和价格，同时也要实现材料和设备的及时供应，以保证工程的质量和进度。
六、人口密度和流量控制在EPC总承包模式下，工程的施工区域通常比较狭小，人员、机械设备等流动性都比较强。
因此，必须对人员和交通进行管理和控制，确保施工现场安全。
七、总体时程控制EPC总承包模式的成功实现必须建立在总体时程控制的基础上。
设计单位必须监督工程进度，及时发现和解决工期延误的问题，确保工程按计划顺利完成。
总之，EPC总承包模式的实施需要设计单位在设计管理等方面具备更强的能力和素质。
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨
论设计院转型EPC总承包模式的设计管理问题探讨1. 引言1.1 研究背景研究背景：随着建筑工程行业的不断发展和市场竞争的加剧，设计院在面临着转型升级的挑战。
传统的设计院往往只承担设计任务，对工程的实施和管理并不负责。
而随着EPC总承包模式在建筑工程中的广泛应用，设计院转型为EPC总承包模式已成为行业发展的趋势。
设计院转型为EPC总承包模式能够实现设计与施工的有效整合，提高工程实施的效率和质量，降低成本。
然而在实践中，设计管理问题也随之而来。
设计院在转型过程中面临着如何有效整合设计与施工、如何保持设计创意和质量、如何减少设计变更等诸多挑战。
对设计院转型为EPC总承包模式的设计管理问题进行深入探讨，具有重要的理论和实践意义。
本研究旨在通过对EPC总承包模式的概述、设计院转型的必要性、设计管理问题的分析以及解决方法的探讨，为设计院在转型过程中遇到的困难和挑战提供一定的参考和借鉴，促进行业的发展和进步。
1.2 研究目的设计院转型为EPC总承包模式，不仅仅是一种业务模式的转变，更是一种管理理念和方法的创新。
本文旨在探讨设计院转型EPC总承包模式下的设计管理问题，并提出有效解决方案，以推动设计院实现有效转型和提高项目管理效率。
具体研究目的包括：1. 分析设计院转型EPC总承包模式对设计管理的影响，探讨在新模式下设计管理面临的挑战和问题；2. 探讨在EPC总承包模式下设计管理的优势和特点，对比传统设计模式下的管理方式，找出差异和改进空间；3. 提出针对设计管理问题的解决方案，包括加强跨部门协作、优化设计流程、提高信息共享和沟通效率等措施；4. 基于案例研究，分析设计院转型为EPC总承包模式后的实际效果和管理经验，为其他设计院的转型提供借鉴和经验总结。
1.3 研究意义设计院转型为EPC总承包模式是当前设计行业发展的必然趋势，对于设计院和整个建筑行业都具有重要的意义。
这种转型可以提升设计院的竞争力和盈利能力，通过扩大服务范围和提高服务质量，设计院可以吸引更多的客户和项目。
设计院向工程公司转型需要解决的三大问题
设计院向工程公司转型需要解决的三大问题在今天的勘察设计行业，一部分大型设计院已经把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。
从近几年勘察设计行业的收入统计中也可以看到，工程总承包的收入比例在持续增长，在一些转型较早的化工、有色冶金乃至电力建设行业，工程总承包已经逐渐成为工程建设的主流模式。
然而，就笔者服务过的众多勘察设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。
在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。
那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。
首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。
笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。
其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。
甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定。
一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。
因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。
观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。
作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：例如考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。
设计院转型问题初探
现代国企研究 2016. 10（下）98在目前的经济形势下，我国设计院改革的契机十分明显，其战略转型成为当下必然趋势，转型方向包括：将业务向纵向延伸发展，向工程公司转型；设计院在横向积极扩展，向设计多领域发展；打破传统业务区域屏障，向设计多地区发展。
传统设计院设计人员普遍存在见人高一等的心理优势，是设计院的服务态度和服务意识都较差的根源，无论设计院转型方向如何，这种“心理优势”将影响设计院的持续发展。
一、实行项目管理制是设计院转型必经之路项目管理制是在设计院的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行项目全过程集成管理的模式。
项目部是设计院资源集成的载体，是成本中心。
实行全过程集成管理;项目经理对本项目的最终投资效果负责，责任明确;有利于对各责任人进行综合考核;有利于设计院的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品工程;项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资。
另外实行项目管理制打破了旱涝保收的大锅饭模式，设计人员由打工人员演变为间接投资者，由被管理人员角色演变为管理人员角色，投资者为了更好的把握市场，把握机会，能够充分自我激发主人翁意识。
在目前的经济条件下设计院必须重新进行市场定位，因此实行项目管理制是设计院打破僵局实现转型的必经之路。
（一）匹配责权利是实行项目管理制基本条件人是驾驭生产力要素驱动目标实现管理活动的主体，只有责权利匹配，才能调动人的积极性，实现项目管理制。
没有权利的责任没人想负责，结果是责任不能落实，出事没人承担责任；人人都负责就会形成三个和尚没水吃的尴尬局面，没人负责。
没有权利的责任管理链条拉长，日常生产经营管理事务需要层层请示，层层报批，管理效率低下，容易导致市场机会丧失。
权利过于分散，管理意见分散，容易导致决策困难、管理成本增加。
有权无责、权大于责、无人追责等现象都容易导致腐败、不作为、乱作为等失范行为。
权责决定利益，把权力、责任与利益有机统一起来，发展“有权必有责、失责必追究、利益齐分享”的管理理念，才能实现责权利相辅相成、相互制约相互作用。
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国内设计院向工程总承包商转型之问题初探
近年来，由于业主需求变化及自身业务单元发展的需要，国内一些设计院开始涉足工程项目总承包领域。
在这一业务战略转型过程中，各家单位资源与业绩虽然可能大不相同，但总结下来可能遇到的问题不外乎三个大的部分，即组织架构、人力资源、业务流程。
按照战略管理的结构学说分析框架，企业战略可以通过影响组织架构、人力资源、业务流程，最终影响企业的发展。
换言之，企业战略的实现需要组织架构、人力资源、业务流程为其提供支撑。
那么，国内设计院向工程总承包商战略转型的顺利实现需要内部组织架构、人力资源、业务流程为其提供相应的支撑，这就需要设计院自身的组织架构、人力资源、业务流程在业务转型的过程中必须实现相应的转变。
因此，设计院向工程总承包商的转型对于设计院本身而言是一项系统性的工作。
以国内某设计院的转型为例，与国内众多同行类似，该设计院的核心业务仍然为设计业务，目前该业务依然约占总利润的70%左右。
随着自身战略发展的需要，其业务逐步向工程总承包业务领域延伸，目前已经在国内承接EPC项目超过5个，新近进行的几个项目金额均在10亿以上。
虽然，从业务量来看，其转型比较快。
但是深层次地来看，其战略转型决定于上述三大方面内部因素的成功调整。
首先，工程总承包商对于组织架构的要求与设计院是不同的。
多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或者不健全的矩阵式组织结构。
该设计院设计业务单元有专门的设计公司，新近开展的EPC总承包业务主要集中于其下属的承包项目管理部，承包项目管理部前身是工程承包公司，虽然前两年，工程承包公司调整成为该设计院的一个部门，该部门下面完全按照一个公司的形式设有项目经理室、采购管理室、工程管理室、开车与培训室、综合服务室几个
部门，几个EPC项目的管理工作都集中在这些部门，这些EPC项目的运作实行的是矩阵式管理。
然而，与总承包项目关系最为密切的设计部门却由于历史原因与业务稳定的考虑，而没有纳入到统一的项目管理体系中来。
这样的组织架构，虽然比较符合该设计院当前的人员构成与业务稳定的需要，但从EPC项目的运作效果来看，非常不顺畅。
设计业务单元在EPC总承包项目中虽然只构成一个业务组成部分，但其对于项目前期谈判、采购管理、施工管理、开车管理以及与业主沟通等过程关系非常密切。
设计部分可以说在EPC项目中对于项目价值与风险控制影响十分重要。
因此，割裂设计业务单元与EPC总承包项目管理的其他部分，必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题，尤其是当传统的设计部门对总承包项目缺乏全新认识的情况下，这样一种组织运作模式很难发挥EPC项目的管理与协调优势，进而影响项目的价值创造。
其次，在特定的业务战略之下，组织架构的模式必然影响企业的内部分工与业务流程。
与传统的设计院工作不同，EPC项目的管理体系之下，要求项目之下的整个组织必须对项目能够及时做出有效的反应，而且这些反应必须建立在对合同与业主需求的深刻理解基础之上。
这就要求工程总承包商内部必须围绕EPC项目本身，建立起能够紧密协调配合项目相关资源的管理流程制度。
对于这家设计院而言，项目采购、施工、开车等模块内部的管理制度与流程规范已经比较完备，但由于设计模块没有纳入项目管理体系之下，设计与EPC项目其他业务单元之间的配合就成为问题的多发区，并且，这些问题往往对项目的进度、质量与成本控制影响较大。
对于该设计院的EPC 项目经理而言，要真正统筹起项目的总体控制的确很难，其管理作用也仅限于部分采购、施工与开车阶段。
如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题，规范并优化项目管
理过程中的一些环节，但也很难从根本上解决EPC项目的控制问题。
最后，企业的人力资源体系也是支撑企业业务战略转型的重要组成部分。
与许多国内同类企业相似，这家设计院的主要业务骨干都在设计领域工作很多年，而对EPC 项目管理的各个环节经验却不是很丰富。
在业务战略转型过程中，该设计院采取的是接一个项目、抽调一些院里的人从事EPC项目管理的方式来培养自己的EPC 项目管理人员。
该院这样做也是一个比较灵活实用的办法，毕竟对于国内的设计院而言，大量外聘EPC项目管理人员是不现实的，采取内部培养相关人员的方式是比较可行的。
但是，这种方式必然会造成EPC业务快速扩张过程中，人力资源无法满足EPC项目的需要，造成EPC项目上人员素质参差不齐，而且项目上的人员流动性也会比较大（各个项目之间人员的没有计划性抽调）。
另外，没有职责界定清晰符合业务需要的组织架构，没有相应的业务运作流程，项目的绩效考核与薪酬体系建设也很难有效建立起来。
总的来看，设计院在向工程总承包商转型的过程中大多会遇到以上几个方面的问题。
这些问题的出现都是设计院业务战略转型过程中难以避免的。
解决这些问题的方案必须切合设计院现有的业务发展阶段与内部资源结构，离开以上关键因素谈项目管理体系建设是很苍白的。
因此，要建立设计院向工程总承包商战略转型的项目管理体系方案必须立足于对设计院业务发展阶段的内部管理需求与资源结构才能成功。