项目管理的概念
简述工程项目管理的概念与分类
简述工程项目管理的概念与分类工程项目管理是指对工程项目进行全面、协调、计划、组织、指挥、控制和评估的一种管理方法和工作体系。
其目的是通过科学的管理方法和技术手段，确保工程项目在合理的成本、时间和质量范围内按照预定目标、计划和要求完成，最大限度地满足用户需求，实现项目预期的经济和社会效益。
工程项目管理的分类根据项目性质、组织方式、管理层次、项目规模等方面，可以分为以下几种类型：1.按项目性质分类：-建筑项目管理：涉及建筑设计、施工和维护工作，如住宅、商业建筑、公共设施等。
-基础设施项目管理：涉及公共基础设施建设和运维，如道路、桥梁、水利工程、电力等。
-信息技术项目管理：涉及软件开发、系统集成、网络建设等项目，如软件开发、网站建设等。
-制造业项目管理：涉及生产工艺改进、设备更新、新产品开发等项目，如汽车制造、机械制造等。
-能源项目管理：涉及能源开发和利用的项目，如石油、天然气、核能等。
2.按组织方式分类：-内部项目管理：由组织内部的项目团队或部门负责管理和执行，如企事业单位内部的改革、安全生产等项目。
-外包项目管理：将项目的一部分或全部外包给专业的第三方进行管理和实施，如软件开发外包、建筑施工队的承包等。
-合作项目管理：多个组织共同参与，共同承担风险和责任，如跨国合作项目、联合研发项目等。
3.按管理层次分类：-项目战略管理：对项目进行整体规划、目标设定和资源分配，制定项目组织架构和管理流程，确保项目与组织战略的一致性。
-项目计划管理：制定项目工作计划、进度计划和资源计划，明确项目目标和关键任务，为项目的执行提供指导。
-项目执行管理：组织项目团队的工作，进行任务分配和协调，解决项目执行过程中的问题，保证项目工作按计划推进。
-项目控制管理：制定项目的控制指标和评估方法，监督项目的进展和风险，及时采取措施进行调整和改进。
-项目收尾管理：对项目的成果进行验收和交付，总结项目经验和教训，进行项目的后期维护和评估。
建筑工程项目管理的概念
建筑工程项目管理的概念1.引言1.1 概述建筑工程项目管理是指通过科学、合理和有效的管理方法，对建筑工程项目进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标。
在现代社会，建筑工程项目管理成为了一个重要的管理领域，并且在建设行业中扮演着至关重要的角色。
建筑工程项目管理的目标是确保项目按时、按质、按量完成，并在预算范围内进行控制。
为了实现这一目标，建筑工程项目管理需要进行全面的规划和组织，包括项目的时间、资源、成本、人力等方面的管理。
此外，项目管理还需要对项目进展进行有效的监督和控制，及时发现和解决问题，确保项目顺利进行。
建筑工程项目管理的基本概念包括项目计划、项目组织、项目控制和项目评估。
项目计划是指在项目开始之前，进行全面的规划和安排，确定项目的目标、任务、资源和成本等方面的内容。
项目组织是指确定项目的组织结构、管理层次和工作分工，以实现项目的有序进行。
项目控制是指对项目进展进行及时的监督和控制，通过制定控制措施和衡量指标，确保项目按计划进行。
项目评估是指对项目完成后进行总结和评价，分析项目的成败原因，为以后的项目提供经验和教训。
建筑工程项目管理的概念是一个综合性的概念，涉及到众多管理知识和技术的应用。
它不仅仅是对建筑工程的施工过程进行管理，而是对整个工程项目进行全面管理。
通过建筑工程项目管理，可以提高工程项目的效率和质量，降低成本和风险，达到科学管理和可持续发展的目标。
在接下来的内容中，我们将进一步探讨建筑工程项目管理的重要性和作用，以及对其未来发展的展望。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以是对整篇文章的组织和安排进行说明，以及各个章节的简要介绍。
文章结构部分内容如下：文章结构主要分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分包括概述、文章结构以及目的。
在概述部分，我将介绍建筑工程项目管理的概念和基本要素，对读者进行一个整体的认识。
接着，在文章结构部分，我将简要介绍本篇文章的章节组成和内容安排，以便读者了解整个文章的框架。
项目管理的基本内容及要求 pmp
项目管理的基本内容及要求pmp 项目管理的基本内容及要求（PMP）项目管理是指利用专业的知识、技能、工具和技术，以满足项目要求为目标，对项目进行计划、组织、指导和控制的过程。
项目管理的核心是通过有效地管理资源，实现项目目标并交付可持续的价值。
项目管理涉及各种活动，包括项目范围定义、项目时间管理、项目质量管理、项目沟通管理等。
在实践中，项目管理通常使用国际上公认的项目管理体系，如项目管理协会（PMI）发布的项目管理知识体系（PMBOK）。
项目管理的基本内容主要包括：1. 项目需求管理：为了满足项目目标，项目需求管理涉及到识别、定义、跟踪和控制项目各方利益相关者的需求。
项目经理需要与利益相关者沟通，确保项目需求的准确理解，并将其转化为可操作的计划和目标。
2. 项目范围管理：项目范围管理是确定项目的边界和目标的过程。
项目经理需要与团队成员一起制定项目的范围说明书，并确保项目范围的变更能被正确控制和管理。
3. 项目进度管理：项目进度管理涉及到项目计划的制定、跟踪和控制。
项目经理需要根据项目需求和资源的可用性制定项目进度计划，并与团队协作推进工作，确保项目按时交付。
4. 项目成本管理：项目成本管理是跟踪和控制项目预算和资源使用情况的过程。
项目经理需要制定项目成本估算和预算，并与团队一起控制项目成本，确保项目在预算范围内进行。
5. 项目质量管理：项目质量管理是为了满足项目需求和客户期望，对项目交付的产品和服务进行控制和管理的过程。
项目经理需要与团队合作，制定和实施质量管理计划，并进行质量控制和质量保证，以确保项目结果的质量符合预期。
6. 项目资源管理：项目资源管理涉及对项目团队、物质资源和设备的组织和管理。
项目经理需要制定人力资源计划，招募和培训团队成员，并确保项目获得所需的物资和设备。
7. 项目沟通管理：项目沟通管理是确保项目信息传递的有效性和适时性的过程。
项目经理需要与项目团队、利益相关者和项目干系人保持良好的沟通，及时解决问题和交流项目进展。
建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理的概念建设工程项目管理的目标是实现项目的整体目标，包括质量目标、安全目标、进度目标和经济目标。
在实施建设工程项目管理时，需要通过有效的管理手段和工具，对工程项目进行全面的规划、组织、指挥和控制，确保项目能够顺利进行，达到预期的目标。
建设工程项目管理涉及到多个方面的工作，包括项目立项、项目规划、设计管理、施工管理、成本管理、质量管理、安全管理、进度管理、技术管理、合同管理等。
其中，项目立项是指在项目启动阶段，对项目进行可行性研究，明确项目的目标、范围、资源和约束条件，确定项目可行性并做出决策。
项目规划是指在项目立项后，对项目进行详细的规划，包括项目目标、工作内容、工作进度、资源需求等。
设计管理是指对项目设计过程进行管理，包括设计方案确定、设计文件编制、设计进度控制等。
施工管理是指对项目施工过程进行管理，包括施工组织、施工进度、施工质量、安全生产等。
成本管理是指对项目成本进行管理，包括成本预算、成本控制、成本核算等。
质量管理是指对项目质量进行管理，包括质量目标确定、质量控制、质量检验等。
安全管理是指对项目安全进行管理，包括安全目标确定、安全控制、安全检查等。
进度管理是指对项目各项工作进度进行管理，包括进度计划、进度控制、进度分析等。
技术管理是指对项目技术要求进行管理，包括技术标准制定、技术难点解决、技术保障等。
合同管理是指对项目各个合同进行管理，包括合同签订、合同履行、合同变更等。
建设工程项目管理的核心是项目管理，项目管理是指对项目各个阶段进行全面的规划、组织、指挥和控制，确保项目按照既定的目标和计划顺利进行。
项目管理涉及到多个方面的工作，包括项目目标的确定、项目范围的界定、项目资源的调配、项目进度的控制、项目成本的管理、项目质量的保证、项目风险的管理、项目信息的沟通等。
在项目管理过程中，需要运用多种管理工具和技术，包括项目管理软件、项目管理方法、项目管理模型等，以便对项目进行全面的管理和控制。
pmbok 对项目管理 的定义
PMBOK对项目管理的定义项目管理是现代企业中一项非常重要的任务。
它涉及到资源分配、时间规划、成本控制等多个方面的工作。
在进行项目管理时，往往需要借助一定的方法和工具来提高效率和质量。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是国际项目管理协会（PMI）发布的一本关于项目管理的指南，它对项目管理的定义和规范起着重要作用。
一、PMBOK的定义PMBOK对项目管理的定义主要包括以下几个方面：1.1 项目的概念PMBOK将项目定义为一个独特的临时性工作，为了创造独特的产品、服务或成果而展开。
这个定义强调了项目的独特性和临时性，与日常运营有所区别。
1.2 项目管理的定义PMBOK将项目管理定义为应用知识、技能、工具和技术来满足项目要求的一种系统化的活动。
它强调了项目管理的系统性和综合性，需要不断地运用各种知识和技巧来保证项目的顺利进行。
1.3 项目管理的过程PMBOK将项目管理过程定义为一系列相互关联、相互作用的活动，这些活动被划分为五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。
这个定义有效地揭示了项目管理的整体流程和阶段。
二、PMBOK的框架PMBOK对项目管理的定义构建在其框架之上，这个框架由以下几个要素构成：2.1 标准和指南PMBOK包括标准和指南两个部分。
标准部分包括对项目管理的概念、项目管理过程和输入、工具和技术、输出等方面的规定。
指南部分包括对项目管理实践的指导、建议和例子等内容。
2.2 项目管理知识领域PMBOK将项目管理知识领域划分为十大领域，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、交流管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每个领域包括了一系列的过程和实践。
2.3 关键概念PMBOK包括了一些关键概念，如项目、项目经理、项目团队、项目干系人等，在定义和解释这些概念的基础上建立了项目管理的理论体系。
2.4 术语和定义PMBOK包括了大量的项目管理术语和定义，这些术语和定义为项目管理提供了一个统一的语言和概念体系，方便专业人士进行交流和协作。
项目管理概念
项目管理概念一、项目和项目管理◆ 项目的意义美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
不论是日常任务还是茶余饭后，人们议论最多的事情也是各种各样的项目。
项目对社会、对企业、对团体的意义都是十分重要的，所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。
首先，项目是处置社会供需矛盾的主要手腕。
需求与供应的矛盾是社会与经济开展的动力，而处置这一矛盾的战略之一是扩展需求，如商家促销、政府鼓舞团体存款消费、鼓舞社会投资、加大政府投资等都属于扩展需求，这类战略是我国目前为促进社会开展而采取的主要战略；另一战略就是改善供应，改善供应需求企业不时新陈代谢，推出特性化效劳和产品，降低产品价钱，提高产品功用，而这类战略的采用，就要求政府和企业不时启动、完成新项目来完成，这也向项目管理提出了新的要求和应战。
其次，项目是知识转化为消费力的重要途径，是知识经济的一个主要业务手腕。
知识经济可以了解为把知识转化为效益的经济。
知识发生新的创意，构成新的科研效果，新的科研效果需求经过一个项目的启动、筹划、实施、运营才干最终变为财富，否那么，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。
因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来完成，企业买专利、搞预言，最终都需求经过项目完成利润。
第三，项目是完成企业开展战略的载体。
企业的使命、企业的愿景、企业的战略目的都需求经过一个一个成功的项目来详细完成。
成功的项目不只可以完成企业的开展目的和利润、扩展企业的规模，而且能强化企业的品牌效应，锻炼企业的研发团队，留住企业的人才。
第四，项目是项目经理社会价值的表达。
大局部工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的效果来反映。
参与有严重影响的项目自身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。
◆ 项目的概念项目是一个特殊的将被完成的有限义务，它是在一定时间内，满足一系列特定目的的多项相关任务的总称。
第一章项目管理概述ppt课件
项目起源于建筑业，现在人们对它的内涵与 外延都有了新的认识。美国PMI专业杂志上 登载过的三个项目就颇具有代表性：
① 新奥尔良市（New orleans)综合性城市改建 项目
② 第十五届冬季奥运会项目
③ 加拿大伤残人瑞克。汉森以轮椅代步周游世 界项目
要管理内容 项目的启动 项目的范围规划 项目范围的定义 项目范围的确认 项目范围变更的控制与管理
③ 项目时间管理
项目时间管理——确保项目工期 主要管理内容： 项目活动定义 项目活动排序 项目活动的时间估算 项目时间进度表的编制 项目作业计划的管理与控制
④ 项目成本管理
项目成本管理——不超项目预算 主要管理内容： 项目资源规划 项目成本（造价）估算 项目成本预算 项目成本的管理与控制
项目沟通的规划 项目信息的传递 项目作业信息的报告 项目管理决策
⑧ 项目风险管理
项目风险管理——降低项目损失 主要管理内容： 项目风险识别 项目风险量化 项目风险应对 项目风险应对措施控制
⑨ 项目采购管理
项目采购管理——寻求外部商品与劳务支持 主要管理内容： 项目采购计划 采购询价 供应来源选择 招投标 合同管理
⑤ 项目质量管理
项目质量管理——确保项目质量 主要管理内容： 项目质量规划 项目质量保障和控制
⑥ 项目人力资源管理
项目人力资源管理——有效配备和利用人力 主要管理内容： 项目组织规划 项目人员的获得与配备 项目团队建设
⑦ 项目沟通管理
项目沟通管理——保证项目信息及时、准确， 主要管理内容：
1. PMI体系（Project Management Body of Knowledge—— PMBOK）
项目管理的概念与特征
（3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
路漫漫其悠远
•2020/4/3
注意： 项目有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。
项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务。
项目需运用各种资源来执行任务 项目有具体的时间计划或有限的寿命。
古代: 中国的长城; 埃及的金字塔; 20世纪: 40—50年代:国防和军工项目
60—80年代:建筑,国防，航天 90—成为企业管理的重要手段
路漫漫其悠远
•2020/4/3
欧美发达国家:项目管理不仅应用在建筑,航天，国防等传 统领域,而且已经在电子,通信,计算机，软件开发，制造业, 金融业,保险业,政府机关,国际组织中成为其运作的中心模 式.
项目管理的体制是一种个人负责制；
项目管理的方式是目标管理
项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境（项目经 理所扮演的角色）；
项目管理的方式、工具和手段的先进性和开放性；
项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想，即总体 分解 综合。
路漫漫其悠远
•2020/4/3
三、项目管理的产生与发展 1. 项目管理的产生
约束性目标是项目管理者为之努力奋斗的目标——是管理者的 责任；
路漫漫其悠远
•2020/4/3
多目标均衡问题：约束性目标（三个）朝相反方向运动。
功效 功能要求
目标
有限预算
费用
完成期限 时间
路漫漫其悠远
•2020/4/3
项目目标特性(SMART) ： Specific——明确的； Measurable——可度量的； Achievable——可完成的； Relevant——恰当的； Trackable——可跟踪的
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项目的定义
• 项目是一系列临时性的活动，目的
是创造一个独特的产品或服务。
项目的一些特征
• • • • • • • • 具有独特而又明确的最终目标 具有具体的起始和终止日期 由一系列相互关联的任务组成 只发生一次，独一无二的 包括成本和时间计划 可产生具体的结果 有一个客户 支持企业战略
编号并理解每项任务
• 确定了WBS以及所有要做的工作后，对 所有任务和子任务进行编号以便查询。
项目经理向项目利益方负责 使项目能够成功实施，其职责是：
与保证人和项目经理就初 始工作范围、项目时间和 资源需求进行协商 确定核心团队成员并保证 他们的承诺 就项目的最终目标与企业 规划的关系与团队成员进 行沟通 在整个项目过程中强调顾 客需求 领导和指导团队完成项目 计划过程
• 制定一个基准计划（baseline plan）
项目计划(续)
应当知道:
• 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅 部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前 没有制定一个可行的基准计划 • 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的 计划工作; 因为他们可能是最知道如何做具体 工作的人 • 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的 约束，并作出承诺
示例（续）
培训 设备
规格
新机器
教材
小组负责人 教室 教师
审查与 评估
测试系统 市场调查
产量 位置 清洁
能耗
设施
水汽 周期
GSM
品种
数量
售后服务处 的建立
MIS 资金 语言 印刷
零部件
可靠性 工资福利 面试 广告 小组 职责与资格 价格
计划
库存管理
检索
图表
手册
招聘
工具之二：WBS的树形结构
项目 X
项目型组织结构
项目型组织结构面向特定项目，组织由项目经理直接控制。
项目协调
总Hale Waihona Puke 理项目经理项目经理
项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
项目型组织
• 适用于做项目业务的公司，它不生产标准 产品 • 可能同时进行好几个项目 • 项目团队专注于一个项目 • 项目经理对团队具有完全的权力 • 每一个项目团队基本上是独立的
项目周期的不同阶段(2)
• 第二阶段提出解决问题方案(或开发阶段)
– 个人或组织（承约商）向客户提交申请书
– 客户和中标的承约商将协商签署合同
同步项目管理
• 同步项目管理是指项目的所有利益方从项
目概念的产生到项目完成的整个过程中，
都有代表参加到项目中，因此，各方面的
利益都能够得到考虑。
项目小组
• 市场、生产、工程技术 • 供应商、销售商、消费者 • 法律顾问、财会人员、保险专家
项目周期的不同阶段(3)
• 第三阶段：执行项目或实施阶段
– 使用不同的资源 – 导致项目目标的最终实现
项目周期的不同阶段(4)
• 最后阶段：结束项目阶段
– 执行收尾工作 – 评估项目绩效
– 获取顾客反馈
项目计划过程
制订团队工作程序
• 计划
– – – – 过程步骤确定 责任矩阵 计划的进度 结果
• 跟踪
– 基本方法的确定 – 频率 – 结果的报告
制定团队工作程序（续）
• 实际工作与程序
– – – – – 文档资料管理计划 变更管理过程 质量保证 分包管理 安全
制定团队工作程序（续）
• 沟通关系
– – – – 沟通计划 情况上报条件 冲突解决 团队成员后备计划
WBS大纲形式的例子
1.0 建办公楼 1.1 基础 1.1.1 挖沟 1.1.2 混凝土 1.1.3 回填 1.2 墙 1.2.1 砌砖 1.2.2 装窗 1.2.3 装门 1.2.4 抹灰 1.3 屋顶 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 照明 1.4.1 1.4.2 1.4.3
安梁 装檩 上瓦 配线 装照明灯 配电盘
而产生的可测量的、有形的、可验证的
成果或结果、或生产出的物品
• 必须根据项目目标确定项目的最终结果
和阶段性结果
项目交付的结果
最终结果
• 一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客 户接受(12/1/97) • 一套使用手册(12/1/97) • 一批备件(12/1/97)
中间结果
• • • • 初步的技术规格(9/1/97) 部件订货(10/1/97) 公布最终批准的规格(9/15/97) 通过系统测试(11/15/97)
企业上层领导对项目管理的责任
• • • • • 确定不同项目的优先级 审核项目状态 选择和批准项目经理 为项目提供资源 审批项目经理的概算、 进度计划和工作范围 • 批准项目核心团队成员 的组成 • 对核心团队成员的保 证提供协助 • 指导项目经理 • 对项目保持支持和承 担义务 • 为团队避免外部无关 事物的影响提供保护 • 掌握项目进程的状态
例子
• • • • 组装一台新型计算机 • 盖新楼 • 为客户进行财务审计 执行对一个污染地区的环境 • 清扫工作 • 开发或购买一个新的或修改 • 的信息系统 • 合并两家制造厂 实现一个公司的结构、人事 或流程的重组 组织对计划进行讲评 与成功企业进行比较并学其 优势 开发新软件
项目按其起因划分可以分成三大类项目
项目目标
• 计划过程的第一步是确定项目目标
• 目标必须明确、可行、具体和可测量
• 项目目标通常根据工作范围、进度计
划、和成本而定
• 项目的结束应定义明确，并且应该将与 项目有关的各种假设和限制包含在内
5
项目目标表述
(Project Objective Statement, POS) • • • • • 我们将做什么？ 为什么要做它？ 什么时候做？ 需要什么资源？ 如何评价？ 为什么？
确定项目的范围和具体内容
• • • • • • 界定清楚(形成项目的基本框架) 能够实现 能够度量 取得一致 特殊包含的内容 特别的例外情况
什么是工作分解结构（WBS）
• Work Breakdown Structure(WBS)为所 承担的责任，所需资源的估计和项目进 度表的制定提供了一个基础，它开始解 答：“怎样做？”这个基本问题。
项目周期
• 当需求被客户确定时，就诞生一个 项目 • 项目周期的长度是不同的，从几周 到若干年 • 并不是所有项目一定经历项目周期 的四个阶段
项目周期(续)
识别 提出 需求 解决 方案 执行项目 结束项目
投入力量
时间
项目周期的不同阶段(1)
• 第一阶段需求、问题和机会的识别
– 具体的要求通常由客户在需求建 议书(RFP)的文件中说明
8
工具之三：WBS的大纲形式
1.0 总工作 1.1 分工作A 1.1.1 主任务I 1.1.1.1 子任务a 1.1.1.2 子任务b 1.1.1.3 子任务c 1.1.2 主任务II 1.1.2.1 子任务a 1.1.2.2 子任务b 1.1.2.3 子任务c 1.2 分工作B 1.2.1 主任务I 1.2.1.1 子任务a …………...
阶段目标
• 项目的阶段目标具体描述了完成最终目 标需要采取的行动。 • 阶段目标说明的意义
– 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说 明，阶段目标说明的意义在于以下两个方 面：
• 明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限 • 确定具体实施阶段和步骤
项目交付结果
• 任何为完成一个项目或项目的某一部分
项目干系人(Project Stakeholders)
项目发起者(Sponsor) 大项目领导(Program Manager) 项目经理(Project Manager) 职能经理(Functional Manager) 团队核心成员(4至7人)(Core Team) 客户(Customer) 供应商或分包商(Supplier or Subcontractor) 政府(Government) 其他
职能型组织结构
总经理
项目协调
职能经理
职能经理
职能经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
员工 员工 员工
职能型组织
• 应用于销售和生产标准化产品的企业，很 少延伸产品 • 从事相同职能的员工构成一个组(职能部门) • 有时也进行项目，但主要是公司内部项目 • 团队成员可能被指定参加一个项目 • 团队成员可能继续经常做职能部门的工作 • 项目经理对项目团队没有完全的权利
WBS的分解过程
• 是将项目按照其内在结构或实施过程的 顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 表。它将整个工作分解成若干足够小的 部分，便于个人承担，而且有足够的确 切程度，能够估计工作量和所费时间。
工具之一：思维图
画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性 思维和联想的十分有效的工具。 • 创造性思维可以被定义为---把以往毫不关联的事 物或想法联系在一起 • 每张思维图包含一个中心主题或中心词，并能对 其进行总结 • 从中心主题中，总结出最重要的分支部分--轮辐 • 从轮辐又引伸出关键词以及关键图。这些词或图 是通过大家的集思广益产生的。
层1 层2 层3 层4
主要分类的划分
• 实施阶段 • 产品组成部分 • 地理区位
界定活动
• 在WBS中，个人的活动可以由每个工作 包的责任人来界定。 • 一个活动是一项消耗时间的工作，但不 一定消耗资源 • 通常而言，活动的长度应小于两周。 • 活动应该有一定的容量以包含特定意义 的工作区块，同时又应该足够小，以便 有规律地跟踪其进程，并尽早发现问题
• 明确定义项目目标
• 把项目工作范围划分为大类或工作包 • 界定对应每一个工作包必须执行的具 体活动 • 以网络图的形式表示活动之间的依存 关系.