项目进度计划管理办法
工程进度管理办法
工程进度管理办法
工程进度管理是指在项目实施过程中，通过科学合理地安排和控制工程进度，达到按时完成工程任务的管理方法。
下面是一些常用的工程进度管理办法：
1. 制定详细的项目进度计划：在项目启动前，制定详细的项目进度计划，包括工期安排、里程碑节点、关键路径等信息，并与相关人员进行充分沟通，确保大家对进度计划有清晰的认识。
2. 制定工程进度标准：根据项目需求和实际情况，制定工程进度标准，明确每个工作任务的开始时间、完成时间和关键节点，以及工程进度评估指标等。
3. 工期控制：在项目实施过程中，及时进行工期监控和控制，检查实际工作进展情况与计划进度的偏差，及时采取措施调整工作安排，确保工期进展按计划进行。
4. 关键路径管理：识别项目的关键路径，即影响项目总工期的最长路径，重点关注关键路径上的任务进展情况，确保关键任务按计划进行，及时解决进度延误等问题。
5. 风险管理：对可能影响工程进度的风险进行评估和管理，制定相应的应对策略，以减少风险对工期的影响。
6. 信息共享与沟通：建立良好的信息共享和沟通机制，及时向相关人员汇报项目进展情况，解决工程进度问题，确保项目团队的协作和配合。
7. 监督和考核：设立监督和考核机制，对项目进度进行监督和评估，及时发现问题并采取相应的措施进行纠正。
通过采取上述工程进度管理办法，可以提高项目进度的可控性和可预测性，及时解决工程进度问题，确保项目按时完成。
项目工程施工进度管理办法
工程施工进度管理办法第一章总则第一条为促进集团公司各承建工程的进度管理工作，建立规范的进度管理体系，保证各工程总体工期目标的实现，根据国家有关法律、法规、规章，结合集团公司的实际情况，制定本办法。
第二条施工进度管理的指导思想是建立健全进度管理体系，明确各级职能部室的职责，通过风险分析，制定各级进度计划和防范性对策，按照进度控制程序和合同工期要求，严格制定进度计划，及时检查和更新，确保进度目标的实现。
第三条本办法适用于集团公司承建的各类在建工程施工进度管理。
第二章工程施工进度管理体系及进度管理职责第四条为确保在建工程建设顺利进行，各子、分公司应建立以项目经理为核心的工程施工进度管理体系，各级工程管理部门为管理、协调、监督、考核主体。
第五条工程管理部门管理职责（一）负责工程进度管理的管理、协调、监督和考核；（二）对各项目部制订上报的施工进度计划各级、各单位工程管理部门要及时予以审核、确认，重点审查以下几个方面：1、进度计划是否满足总工期要求，各主要分部节点工期确定的是否科学合理；2、施工组织、施工工艺、顺序安排是否满足各主要节点工期的实现；3、人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现；4、是否考虑了气候等不利条件的影响；5、是否留有足够的调节时间。
（三）定期、不定期审查项目部提交的工程进度报表，重点审查计划进度和实际进度差异及实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析出现偏差的原因，提出解决问题的办法。
（四）对项目部提出的材料、机具设备、周转材料需求计划进行审批、记录，明确供应到场时间，并跟踪落实供应情况。
（五）积极支持指导项目部进行技术革新，改进施工方法或施工手段，加快施工进度。
（六）掌握各项目工程施工进展情况，对施工中出现的相关问题进行协调和处理。
（七）贯彻公司对工程施工进度的要求，依据本管理办法对相关单位、项目部及主要责任人提出考核意见。
第六条各级财务部门管理职责（一）及时组织资金，保证各工程施工所需资金的正常供给。
建设项目进度计划管理办法
作项构成的节点计划，具体节点见下表 1：集团公司项目进度计划管理办法第一章 总则第一条 为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《集团进度计划管理办法（XXXX 年版）》，以下简称“本办法”。
第二章 适用范围第二条 本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。
第三章 术语和定义第三条 项目计划分类（一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级节点计划构成：1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工17、交楼联合验收按集团工期要求执行（1）交楼联合验收通过；（2）项目、营销及客服完成交楼准备；（3）清洁完成。
2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。
3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
（二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期（一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。
（二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。
（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
（四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。
（五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则（一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。
（二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。
进度计划管理详细方案
进度计划管理详细方案一、为啥要有这个方案。
咱做事情啊，要是没个计划，就像没头的苍蝇一样乱撞。
进度计划管理呢，就好比是给咱们的事儿画了个地图，让咱们知道先干啥、后干啥，啥时候得干完啥。
这样既能保证事情顺利推进，又能让咱们心里踏实，知道自己走到哪一步了。
二、设定目标明确咱要到哪儿去。
1. 大目标分解。
先把整个项目或者任务看成一个大蛋糕。
比如说要盖一栋房子，这就是大目标。
然后把这个大目标切成小块儿，像打地基、砌墙、盖屋顶这些小目标。
每个小目标得具体点。
不能说就“砌墙”，得说清楚砌多高、多长的墙，用啥材料砌。
2. 确定目标的优先级。
有些事儿就得先做，就像盖房子得先打地基一样。
咱得把这些事儿排在前面。
比如说在做一个产品的时候，先做市场调研就很重要，那它的优先级就高。
可以用个简单的方法，像列个清单，把最重要的写在最上面，然后依次排下来。
三、制定计划规划好路线。
1. 列出任务清单。
把每个小目标对应的具体任务都写出来。
还是拿盖房子说，打地基这个小目标下的任务可能就有挖土方、浇筑混凝土这些。
写得越详细越好，别漏了啥重要的环节。
就像炒菜，要是漏了放盐，那味道可就不对了。
2. 估计任务时间。
这就有点像猜谜语了，不过是有依据的猜。
根据以往的经验，或者找懂行的人问问。
比如说砌一面墙，如果有三个工人，大概需要三天，那就把这个时间写下来。
要给自己留点儿弹性时间，谁知道会不会突然出个啥小状况呢。
就像出门得预留点堵车的时间一样。
3. 安排任务顺序。
按照任务之间的依赖关系来排顺序。
就像做蛋糕，得先准备好面粉、鸡蛋这些原料，才能开始搅拌、烘焙。
任务之间可能是先后顺序，也可能是并行的。
比如说盖房子的时候，一边在砌墙，一边可以安装水电线路，只要安排好了，它们就能同时进行。
四、分配资源给事儿配上合适的家伙事儿和人。
1. 人力安排。
看看每个任务需要啥样的人。
像盖房子，打地基得找有力气的工人，装修得找手艺好的师傅。
把人分配到具体的任务上，要考虑到每个人的能力和特长。
进度计划管理办法
中国机械设备工程股份有限公司总部综合楼项目进度计划管理办法总部综合楼项目部、项目管理部二零一六年七月第一章总则1 编制目的为提高基础管理水平，确保总部综合楼各项工作的及时落实和有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本办法。
2 特别说明2.1 本办法所指工作计划包括工程总体进度计划、月度工作计划、各项工作实施计划、员工周工作计划。
2.2 本办法适用于总部综合楼项目部全体员工。
3 工作职责3.1 进度计划专项负责人职责总部综合楼项目管理部为项目工作计划的归口管理部门，负责项目部工作计划的协调、管理和评价。
主要职责为：1）负责组织编制、跟进和落实项目工作计划，负责跟进、落实项目部会议、总体进度计划中的各项重点工作，并指引其他各员工编制工作计划。
2）负责督促实施、跟进各工作组的重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。
3）负责在项目管理部部总经理的指导和监督下，建立、维护项目部工作计划管理和评价体系，并对项目部各工作组和员工计划执行情况进行总结、分析和评价。
3.2 其他员工职责各专业及合同负责人是本工作组工作计划的第一责任人，对所负责专业或合同工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。
各工作组负责人的主要职责为：1）负责组织编制本工作组工作计划，组织并指引本组人员编制个人工作计划。
2）负责与项目部总体工作计划保持衔接关系，并接受项目部工作计划人员的指导和监控。
3）负责组织跟进、协调、落实本工作组工作计划，协调、落实项目部重点工作计划。
4 工作计划编制4.1 工作计划的编制及要求1）进度计划节点及工期要求由建设单位项目部提出，管理部根据项目部工期要求编制项目整体体进度计划及项目进度一级计划。
总施工进度计划由总包单位根据项目管理部编制的一级进度计划内容编制，由总包单位项目部、监理部、项目管理部、项目部批准后，发至各参建单位落实执行。
2）其他专业或合同负责人组织、指导工作组人员对总进度计划进行分解，编制相应的进度计划。
进度计划管理办法
福州海峡建设发展有限责任公司项目进度计划管理办法(试行)进度管理是运用系统科学的方法和手段对项目建设期各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制工作计划,并付诸实施。
为准确掌握、及时了解各项目（以下简称“项目”)的工程进度状况,进一步加强工程进度的规范管理,促进、提高项目建设的管理水平，确保工期目标的实现,特制订本管理办法。
第一章进度计划管理第一条计划分类1、根据计划管理的不同对象，计划管理可分为项目建设管理计划和合同执行管理计划两大类。
(１）项目建设管理计划主要是发包人对整个工程建设项目的计划管理,其依据是上级部门批复的项目概算。
项目建设管理计划的主要内容如下：①工程建设进度计划:反映概算执行进度。
用工作量表示,按照概算所列部、项、目、节进行编制。
②工程建设形象计划：反映工程建设形象进度情况,用工程量表示,主要包括路基土石方、防护、排水、路面、涵洞通道、桥梁、隧道、立交、交通、机电、房建、景观绿化工程等内容。
③工程建设资金使用计划：反映工程建设的资金使用计划。
（2)合同执行管理计划主要是发包人对各施工承包合同的计划管理，其依据是发包人与各承包人签订的施工承包合同。
合同执行管理计划的主要内容如下:①合同进度计划：反映合同进度情况，以合同工程量清单为基础,用工作量表示，按清单项目编制。
②合同形象计划：反映工程形象进度情况，内容同工程建设形象进度计划。
③合同资金使用计划:反映合同的资金使用计划。
2、根据计划管理的不同阶段，计划管理可分为总体实施计划、年度计划、季度计划和月份计划。
总体实施计划是整个工程建设期的计划，要求在项目实施以前或实施初期按季度或月份编制。
年度计划是全年的计划，要求在上年末按月份编制。
季度计划是每季度的计划,要求在每季度末按月份编制。
月份计划是一个月的计划，要求在上月末按月份编制。
第二条进度管理的基本工作内容１、进度控制的主要方式是:根据经发包人、总监办审查和批准的总体施工进度计划和年度施工进度计划，以及经总监办审查和批准的月（季）施工进度计划,并结合现场工程实施情况的检查,对承包人的施工进度计划做出必要的调整,以保证进度目标的实现。
工程项目进度管理办法
工程项目进度管理办法第一章总则第一条目的工程进度考核是公司年度绩效考核的重要指标之一，为有效控制各工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同,确保工期目标的按时实现，严格管理,狠抓落实，确保按期完成整个项目施工任务，按期交付，规避客户工期投诉及索赔,特制定本制度.第二条适用范围公司建设的所有工程项目.第三条责任范围工程项目部、监理单位、施工单位第二章具体内容与要求第一条、工程进度的编制及实施2。
1 工程部全面负责工程施工进度管理，负责协调工程建设参建方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。
2。
2 工程项目严格按照合同约定的工期，以及纳入公司目标考核规定的形象进度完成投资,结合工程项目的特点，制定科学、合理的工程项目进度总体计划，并报公司办公会研究审批后实施.２。
3 工程部按照工程项目总进度计划，要求施工单位结合工程项目的特点、难点、关键控制性工程情况和工程项目实施的不同阶段,制定详细的、可操作的施工组织计划,计划中应包含年、季和月度进度计划以及单项、专项工程进度计划。
２。
4工程部负责审查监理单位提交的监理规划、监理实施细则和施工单位提交的施工组织计划,并审查实现合同目标的可靠措施及方案,检查监理规划和施工组织计划中的年、季和月度计划，以及关键工序的监督和安排是否合理,是否满足进度要求，并按照确认的监理规划和施工组织计划进行监督和实施。
以批准的施工总进度计划为依据,监理单位应合理制定控制性工程施工计划,避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现.2。
5 工程部应每月对工程进度完成情况进行检查考核,并根据考核结果进行奖惩。
针对进度滞后的施工单位，和监理单位共同及时调整进度计划,根据工程需要增加必要的技术力量和机械设备.对连续三个月无正当理由不能完成进度计划的,根据合同有关规定进行处理。
2。
6 项目负责人组织召开每周监理例会,承包人需上报上周完成情况及下周计划,监理审核后报项目部，研究分析影响进度的主要原因，制定相应纠偏措施,并督促相关责任方执行。
项目部进度管理办法
项目部进度管理办法1. 引言本文档旨在规范和指导项目部在项目执行过程中的进度管理工作，旨在确保项目按时交付，并有效地监控和控制项目进度。
2. 进度计划2.1. 项目部应制定详细的项目进度计划，包括项目的关键里程碑和活动节点。
进度计划应基于项目需求和可行性，并由项目经理审核和批准。
2.2. 进度计划应明确项目各项活动的开始和完成时间，以及资源的分配情况。
项目部应与相关部门进行沟通和合作，以确保计划的可行性和有效性。
2.3. 进度计划的变更应经过适当的评估和批准，并及时通知项目团队和相关利益相关者。
3. 进度监控和报告3.1. 项目部应定期监控项目的进度，并及时识别和解决任何进度延迟或风险。
3.2. 项目经理应制定定期报告，汇总项目的进度情况，并向项目团队和相关利益相关者进行沟通和发布。
3.3. 进度报告应包括项目实际进度与计划进度的比较，以及进度差异的原因和解决方案。
4. 问题和风险管理4.1. 项目部应建立有效的问题和风险管理机制，以及及时响应和解决任何可能影响项目进度的问题和风险。
4.2. 项目经理应主导问题和风险管理过程，并及时向项目团队和相关利益相关者报告和通知。
4.3. 项目部应定期评估和更新问题和风险管理计划，以确保适应项目执行的变化和需求。
5. 进度改进5.1. 项目部应根据项目执行情况和经验教训，不断改进项目的进度管理方法和流程。
5.2. 项目部应记录和分析项目的进度数据和绩效指标，以便评估项目进展和改进进度管理实践。
结论本文档提供了项目部进度管理的基本指导原则和方法，旨在帮助项目部实现项目按时交付的目标。
项目部应根据实际情况和项目需求，灵活应用本文档的内容，并不断改进和完善进度管理实践。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司进度计划管理办法（讨论版）第一章总则第一条规范xx公司（简称公司）所开发项目计划运营管理相关事项运行与管理机制和控制要点，确保后续项目开发管理有序、执行有据。
第二条为推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。
第三条为明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。
第二章适用范围第四条适用于公司各开发项目的计划运营管理。
第三章术语和定义第五条项目计划分类（里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书）一、里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。
具体节点见下表及附件《项目里程碑节点计划表》。
二、项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划，是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
具体节点见下表及附件《项目一二级节点计划表》。
三、项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
具体节点见下表及附件《项目专项计划表》。
四、项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺。
具体节点见下表及附件《项目运营目标书》。
第四章管理原则第六条建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。
第五章项目计划管理体系第七条项目计划层级管控第八条计划分级管理：即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。
各级计划的内涵和管理责任主体不同，如下：一、项目里程碑节点计划：是公司最为重视的开发节点，由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定（初步里程碑节点计划，在拿地后项目一二级节点计划编制过程中将对相应节点进行再次确认或适度修订），并经公司投资决策会议确认。
二、项目一二级节点计划：是基于里程碑节点计划的细化，由项目总经理牵头组织编制和确定，并经公司领导审批后下发执行。
三、项目专项计划：公司各专业部门基于项目一二级节点计划细化形成本专业可操作、可控制、可追溯的实施性项目计划节点，由相关对应专业部门组织编制。
四、项目各级计划编制确定后，各类计划主责部门负责各级计划的具体推动执行。
第七章计划工期第九条新项目开放工期的确定一、所有新摘牌项目、旧项目地块，据不同层数住宅或商业产品的项目开发总工期及节点的工期标准（具体参照商业或住宅模板内标准工期参考表）。
第十条项目一二级节点计划编制一、项目获取后，项目方案设计评审后2周内，由公司项目总经理组织公司各部门共同编制项目一二级节点计划，并组织召开一二级节点计划评审会。
二、在组织编制项目一二级节点计划的时候，应就项目开发计划过程中的风险点进行前置研究，内容包括但不限于：1.外部影响：政府政策、突破限高、配套费减免、无证开工、政策调整风险2.供方影响：供方资信能力等3.自然影响：春节、雨季、台风等三、结合风险点研究，项目总经理应前置识别影响项目进度控制的风险点，并就相应预防和处理措施提出建议方案，内容包括但不限于：1.合同策划：合同中工期控制要求（着重风险点），并采用相应技术措施；2.并行方案：前期策划、报建等风险有多大，采用多套方案并行办法。
第十一条项目专项计划编制一、项目一二级节点计划确定后，各专业部门适时启动项目专项计划编制，应确保各专项计划符合项目一二级节点计划要求，专业搭接关系清晰、无错漏。
二、应注意的是，由于不同专业部门介入项目开发的时机不同，形成专项工作计划的时间亦有所差异，为便于理解，将各类常见专项工作计划的编制时机、编制主体等整理如下表（示意）：注：在上述专项计划之外，任何专业认为需要细化形成操作级工作计划的，均可编制其它专项计划。
第十二条项目运营目标书一、编制时机：项目一二级节点计划评审会后1周内。
二、涵盖内容：1.明确项目业态规划指标及主要经济技术指标2.明确项目定位、均价、推售计划以及示范区策划3.明确项目运营目标图（作战地图）4.明确项目开发策略及里程碑节点指标明确项目质量控制目标5.明确项目风险提示6.明确项目运营目标受托人等三、主责部门：公司运营管理部牵头组织设计、营销、工程、项目、报建等相关各部门共同编制。
四、确认执行：项目一二级节点计划评审会后两周内，项目运营目标书编制完成后1周内，由公司运营管理部组织召集项目启动会，并于会议上与公司项目总经理签订正式版项目运营目标书。
同时，运营管理部负责将公司签字版项目运营目标书于公司档案室存档，电子版备案于项目总经理、公司领导。
第九章计划的执行及预警第十三条计划的执行要求一、计划的严肃性1.项目各项计划一经确定，项目及相关职能部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。
2.属于项目部主责的各项工作时间约定是项目部对公司的承诺，必须严格遵守，须公司职能部门协同的，公司职能部门须积极配合执行。
3.属于公司职能部门主责的各项工作时间约定，须项目部门协同的，项目部须积极配合执行。
第十四条工作项完成成果上报审批一、对于一二级节点计划中各节点工作项的完成成果，须相关主责部门确认后由总经理或常务副总经理审批。
未按照一二级节点计划日当天内提交（运营管理部或公司邮箱），到期当日未完成审批的视为未完成。
二、对于已按一二级节点计划日当天完成成果，已上报但经总经理或常务副总经理未审批完成的，视情况延迟2日内提交。
第十五条、计划的预警及处理一、预警分为：提醒、黄灯告知、红灯警告1.提醒：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟2天内，由相关责任部门予以预警提醒。
2.黄灯告知：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟3天内，基本不影响下一个节点的执行，由相关责任部门予以黄灯告知。
3.红灯警告：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟3天内以上，影响到下一个节点的执行，予以红灯警告。
二、黄灯告知或红灯警告的处理：1.黄灯告知：部门或个人工作延误后，由部门负责人对延误工作项进行协调安排。
确保延误节点尽快完成。
2.红灯警告：部门或个人工作延误后，相关责任人及部门负责人对延误工作项出具补救方案，确保节点计划能正常推进。
第十章计划调整第十六条计划调整的原则及流程一、项目里程碑节点审批通过后原则上不进行调整。
二、项目一二级节点审批通过后，如因公司项目开发战略调整或经营需要，导致对项目一二级节点计划进行调整的，由运营管理部组织相关部门召集计划调整论证会议，通过公司领导同意后，由项目总经理在15个工作日内组织相关部门共同完成一二级节点计划修订和调整工作，并重新按照授权流程组织审批。
三、项目专项计划由相关责任部门自行组织调整，并报运营管理部及公司领导备案。
四、新的计划审批通过前，按照原计划进行考核；新的计划审批通过后，按照新计划进行考核。
五、取得施工许可证之前，项目一二级节点计划、专项计划作为各部门和项目部工作执行的标准。
六、取得施工许可证之日起，项目一二级节点计划、专项计划如有需变更或调整，将于1周内由相关责任部门组织调整为审定版，调整后的按流程审批完成，并报运营管理部及公司领导备案。
第十七条计划变更的原因第十八条计划调整权限第十一章项目关键会议及关键成果管理第十九条会前资料准备：会议组织部门最迟于会议召开日期前2天以邮件形式发出会议通知，明确会议会议召开时间、会议室安排等内容。
第二十条会前意见反馈：需要参会人员在会前先行参阅的资料，应一并以会议通知附件形式发出，并在会议通知中加以明确，各参会单位应在会前组织阅读并在规定时间前反馈意见。
附件发送会议材料（详见《会议标准卡片》）。
第二十一条多轮会议说明：会议若需召开多轮，自第二轮起，每次会议召开前，会议组织部门应将准备资料中与此前版本的差异与调整之处进行必要性说明。
第二十二条会议决议跟踪：根据《会议标准卡片》要求，会议组织部门完成会议纪要，同时备案公司运营管理部。
会后，会议主责部门负责跟踪会议决议事项完成情况，公司运营管理部具有运营监察和考核的权力。
第二十三条关键成果管理：依据项目一二级节点计划及公司授权要求，项目关键成果或者经过公司关键会议审议，或者依据授权流程审批确认。
公司运营管理部对相关工作成果具有监控和考核的权力。
第十二章公司运营管理例会第二十四条运营例会的目的：跟踪项目开发全过程，循环监控项目运营目标书各项指标及一二级节点计划、关键会议、过程管理中存在的困难等内容，确保项目开发过程控制。
第二十五条运营例会的层级：公司运营例会划分为周例会、月度运营会和年度运营会三个会议。
第二十六条周例会：每周择机召开，通常情况下每周一召开，原则上每周三次（原则上，每月第一周例会与月度运营会合并召开）。
第二十七条月度运营会：每月第一周择机召开；重点关注项目一二级节点计划完成情况、关键会议完成情况、采购计划完成情况、销售任务完成情况、存在困难等内容（详见运营月报模板）。
第二十八条年度运营会：每年农历春节前，重点关注年度项目一二级节点计划完成情况、年度项目关键会议完成情况、年度采购计划完成情况、年度销售任务完成情况，以及下年度项目关键任务指标计划。
运营管理部应组织各部门编制年度总结报告及下年度项目重点工作计划，并通过月度运营会逐步跟踪和落实。
第二十九条项目计划报警：项目一二级节点计划一旦延迟，历次运营会议均红色报警。
第十三章附则第二十九条运营管理部将根据公司领导指示、公司各职能部门意见、项目计划执行情况适时组织调整和修订本办法。
第三十条本办法自公布之日起开始实施，由公司运营管理部负责解释，。