人力资源管理讲义：实战招聘体系的建立
优秀招聘：建立完善的员工招聘体系
业资优员企管理源秀招聘：建立完善的工招聘体系资询经业在从事人力源咨工作中，常有些中小企的HR 员为么人向我抱怨：什我和同事认认对每终结总这么辛辛苦苦、真真地待一次招聘工作，但最的招聘果却是“惨不忍睹”，么员么费员要就是一个合适的工也招聘不到，要就是了九牛二虎之力招聘来的工来公司不为么们贤渴们认为总远到两天就悄无声息地消失了。
什我求若，而被我合适的人才是离我们这为应质还为们们这样问而去呢？是因聘者素太差，是因我的福利待遇不好？我碰到的题该到底如何解决？业中小企HR 员关人只注到了“惨不忍睹”结们统产的招聘果，但他并没有系地思考一下这结么实产这种结仅仅为业生个果的原因是什。
其，生招聘果的主要原因并不是因中小企业结这提供的福利待遇没有大型企的好，福利待遇只是影响招聘果的一个影响因素，并不业败业产这种结是决定中小企招聘工作失的根本原因。
中小企招聘工作生果的根本原因是员这现未建立起一个完善的工招聘体系，主要表在四个方面。
计招聘工作缺乏划性。
权发业实调查显书国内某威机构布的一份中小企招聘工作施示，有面的、正式招聘工作计业划中小企数量不足五许业开计分之一。
多中小企的招聘工作展都是没有划性的，HR 员级领导觉开调结人是根据上的指示或自己感展招聘工作，而不是在有明确用人需求研果础开基上展的招聘工作。
岗职资针对位任格缺乏性。
业门请岗员大部分中小企由用人部提出的用人申上面只填写了所需要的位名称和人数量，这岗员应备么样而没有提出个位人具什的具体条件。
HR 员门请人接受了用人部的用人申们动门进络报纸杂后，他也不主与用人部行沟通，而是根据网上或志上的招聘广告所招聘类员进简单拟员这样导结对开似人的招聘条件行的修改，草了人招聘启事，致的果就像是业篇中小企的HR 员样员人向我抱怨的那：招聘来工来公司不到两天就悄无声息地消失了。
为员职发现现岗应岗们因新工入后，自己在的工作位与当初所聘的工作位不是一回事，他选择开也只能悄无声息地离了。
构建有效的招聘体系
第一讲建立招聘的标准体系（上）前言【案例1】引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。
引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。
建立一个完整的招聘体系需要四步：第一步就是要形成人才官队伍；第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。
在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。
人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。
这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。
如何搭建招聘体系
如何搭建招聘体系招聘是企业人才引进的关键环节，对于企业人才的储备至关重要。
基于本人的工作实践，我认为企业搭建完善的招聘管理体系并非难事，只要HR把招聘相关的基础性工作做好，招聘工作也就会逐渐规范化。
有了规范的招聘体系，选人工作才会顺利开展，下面从5个方面阐述一下招聘体系。
一、人力资源规划1、人力资源规划的原则企业有全盘的业务规划吗？对业务规划从长期到中期再到短期有没有一个相对清晰且稳定的战略目标及分解过程？对于这些，如果你的答案是“NO”或不清楚，那就没有真正做规划，不管你用什么方法，充其量只是通过拍脑袋的方式在找各部门做数据收集而已。
因为人力资源规划本身的前提是你得有一个相对稳定的业务规划和目标分解。
工具：战略解码（职能分析、管控模式、关键对策）成果：人力资源规划、进度表2、供需分析人力资源需求预测方面，主要是结合业务发展战略以及过去的经验来预测企业在未来的人员需求，业务发展的重点是什么？需要哪些关键能力和岗位做支撑？目前企业人力结构和现状如何？内部人才是否可以满足企业发展的需要？未来采取何种人才策略才可以保证企业战略的实现等等。
这些问题是在需求预测阶段需要思考清楚的问题。
人才供给方面，要内外兼顾，除了内部员工盘点以外，还要考虑外部人才市场现状，人才分布及流动特点，人力资源相关的法律法规等政策因素。
3、人工成本分析对企业的付薪理念进行把脉。
有的企业是成本管控型，有的企业是创新市场领先型的，有的企业是组合型，薪酬策略取决于企业战略运营模式。
如果企业是招1个优秀的人给他发2倍于市场的工资让他做3个人的活，或者是招3个水平一般的人发2个人的工资做1个人的活。
不同的付薪理念，不同的招聘流程设计。
付薪理念的导向，决定着招聘体系设计的宽度、深度与精度。
工具：薪酬回归分析成果：人力资源预算表二、招聘需求1、招聘需求来源分析招聘需求调研是为了解决“我们要什么人”的问题。
主要目的有两个：一是明确对人才数量、质量、素质结构的要求。
人力资源管理体系构建(共75张PPT)可编辑全文
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
如何构建有效的招聘体系？
如何构建有效的招聘体系？本⽂由⾸席招聘官原创⾸发，供学习交流作者：薛翔在我们招聘过程中，常常会遇到这样⼀些问题，⽐如：招聘⽆计划，⽤时⽅着急。
⽤⼈部门突然甩过来⼀个单⼦，让我们去招⼈。
这时候我们并没有想好怎么去招，或者之前没有计划好招聘的⽅向，会⾮常慌乱；⽤⼈⽆需求，全凭喜好来。
⽤⼈部门想招⼀个⼈，但是描绘的⼈才画像⾮常粗糙。
约见了很多⼈都不满意，为什么不满意，⼜说不出所以然；⾯试⽆章法，随性来提问。
⾯试官在⾯试的时候，天马⾏空地问问题，并没有细致地思考问题背后的原因，及得出的结论，⾯试的结果可想⽽知；寻⼈⽆策略，找不到合适的⼈。
往往⽤⼈部门提出⼀个需求，两三个⽉都关闭不掉。
⾯对复杂的或稀缺的岗位，完全缺乏策略和⽅法；⼤神请进来，半天就离职了。
好不容易招到⼀个⽜⼈，⼊职不久就离职了，⽽且还是带着愤怒离职了……可能我们在招聘的过程中，还不⽌⾯临这五个问题。
但凡我们遇到了其中任何⼀个问题，我们的招聘都将是失败的。
构建招聘体系的主要⽬的，就是为了减少这种招聘⼯作的盲⽬性和随意性，提⾼招聘的效率，让招聘更贴合组织发展战略。
招聘体系建设分为六步⾛：1. 招聘需求和选材标准的建⽴；2. 招聘团队与⾯试官管理；3. 招聘制度与流程管控；4. 招聘渠道和策略升级；5. ⼈才测评和录⽤跟踪；6. 试⽤期管理和员⼯考核。
接下来我将从这六个维度，向⼤家⼀⼀分享如何构建有效的招聘体系。
招聘需求和选材标准的建⽴⾸先，我们要从⼈⼒资源规划开始⼊⼿。
既然谈到⼈⼒资源规划，我们⾸先要找各部门了解今年的经营计划，了解要做哪些项⽬？项⽬的节点是什么样⼦？有没有新增项？项⽬的量有多⼤？关联部门是什么？此外，还要收集招聘需求申请及岗位说明书（尤其是新岗位）。
接下来要通过⼈⼒资源的供给分析和需求预测，来确定⼈员净需求。
我们要了解⽬前的⼈⼒资源需求，未来的⼈⼒资源需求以及未来⼈⼒资源流失的可能性，基于此，让我们对⼈⼒资源的需求有更加理智的设定。
人力资源招聘体系建设(二)
人力资源招聘体系建设（二）引言概述：人力资源招聘体系是企业中至关重要的一环，能够有效地吸引和选拔合适的人才，从而为企业的发展提供支持。
本文将进一步探讨人力资源招聘体系的建设，重点关注以下五个大点：招聘需求分析、岗位描述与要求、招聘渠道与策略、面试与选拔、招聘效果评估。
正文:1. 招聘需求分析a. 研究企业发展战略，了解人员规模和能力需求b. 分析人员流动情况，预测岗位空缺c. 考虑到长期发展，制定人才储备规划2. 岗位描述与要求a. 与相关部门合作，明确岗位职责和工作要求b. 制定明确的职位描述，包括职责范围、所需技能和背景c. 设定合理的岗位要求，平衡资历和潜力3. 招聘渠道与策略a. 多样化招聘渠道，如线上招聘网站和社交媒体平台b. 打造公司品牌形象，吸引更多高质量的候选人c. 针对不同岗位制定不同的招聘策略，如校园招聘和中高级职位的猎头推荐4. 面试与选拔a. 设计合适的面试流程和评估指标，确保公正和客观性b. 运用各种面试技巧，例如行为面试和案例分析c. 针对不同岗位和职级，采用不同的选拔方法，如面试、测评和考察5. 招聘效果评估a. 设立招聘效果评估指标，如入职率和绩效表现b. 定期分析统计招聘数据，评估招聘流程和绩效c. 根据评估结果，及时调整和优化招聘策略和流程总结：人力资源招聘体系的建设对企业取得人才优势和提高整体竞争力至关重要。
通过招聘需求分析、岗位描述与要求、招聘渠道与策略、面试与选拔以及招聘效果评估，企业能够更加科学地吸引和选拔适配度高的人才，为企业的长期发展打下坚实基础。
同时，不断优化和完善人力资源招聘体系也是企业持续发展和成长的重要一环。
人力资源招聘体系建设.ppt
需求分析
供给分析
2 人力资源供需分析
初创扩张 稳定发展
转型再造
需求旺盛 供给分析
供需稳定 需求分析
结构调整
随企业转型进 行结构性调整
供需平衡
达到真正的供需平衡是很少的，充分说明招聘工作的重要性。
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一、人力资源规划-人员供需
1Leabharlann 规划流程2 人力资源供需分析
需求分析
供给分析
供需平衡
富足
扩大业务量 提前退休-减员增效
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
1.申请表 2.面试 3.心理测评 4.评价中心 5.其他技术
1.薪酬谈判 2.背景调查 3.离职辅导 4.入职跟踪
冻结招聘 无薪假期-停薪留职
裁员
匮乏
外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训 工作外包 奖励加班
人 力 资 源 供 需 失 衡 时
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招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源
2.工作分析
（具体化的招聘需 求分析）
灵活运用 换位思考
规范管理
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三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
传统招聘网站
专业人员网站 社交网站
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三、招聘渠道
1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道
多形式广告
求职者同质 化越来越高
校园招聘
校园宣讲会
时间紧，任务重
简历管理
人力资源管理案例分析招聘ppt课件
崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。
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➢根据面试的实施方式：顺序性面试、系列化面试和集体面试
顺序性面试
集体面试
系列化面试
结构化面试
根据特定岗位的胜任力模型要求，遵循固定程序 采用专门的题库、评价方法，通过面试小组与应聘 者面对面的言语交流等方式、评价应聘者的胜任 素质的人才测评方法
高效面试的5步走
面试评价阶段 5
结束面试阶段 4
正式面试阶段 3
应聘者目前的ASK
ASK
岗位素质要求
吻合程度 职位要求的ASK
录用或拒绝应聘人
ASK模型与HR管理体系
根据岗位胜任力模型，组织培 训和职业发展设计，从而加强 企业的核心竞争力
培训与发展
招聘与任用 ASK
通过对员工关键行为表 现得评估，确保其具备 期望的胜任力要求
薪酬与晋升
考核与评估
员工的薪酬以及升职应基 于个人胜任力评估结果
招聘渠道的选择： 茫茫人海，人才哪里找？
选：招聘渠道分析
内部渠道
• 内部推荐 • 内部转岗 • 管理培训生 • 人才储备
新形式： 校企合作、委托培养…
外部渠道
• 网站 • 人才市场 • 报纸杂志 • 广播电视 • 校园招聘 • “关系户”推荐 • 猎头 • BBS等论坛 • 专业年会、研究会 • 专业展会
招聘体系中Line Manager与HR的职责分工
HR
Line Manager
• 制定招聘体系（政策、流程、表单） • 选择招聘渠道 • 筛选简历 • 安排并参与面试 • 个性测试 • 背景调查 • 参与聘用决定 • 给直线经理适当的培训与指导
• 制定部门招聘规划 • 识别传达招聘需求 • 制定岗位素质要求 • 编写岗位PD（Position Description） • 参加面试 • 面试中传递岗位信息 • 聘用决策 • 新员工试用期管理
部
➢对外部应征者容易做到一视同仁
➢要较长时间适应
渠
➢外来者可能带来新技术和新见解
➢可能带来不良的习惯和文化
道
筛选简历的六个重点关注
1. 硬性条件确认 2. 职业内容太过概括 3. 关键信息表达过多或过少 4. 企业背景影响 5. 跳槽经历影响 6. 职业生涯的连贯性
面：面试种类和形式
➢根据面试种类：结构化面试和非结构化面试
岗位 Position
架构 Organization
书面测评的种类与运用
• 能力测试（反应测试，逻辑能力测试，语言测 试，技巧测试等）
• 专业知识测试（根据各岗位的知识技能要求）
• 职业人格测试（个性符合，文化匹配）
如何有效做背景调查
• 步骤： 信息收集→实施调查→报告提交
• 调查方式：电话访问，问卷传真，面谈沟通/记录 • 把握调查的目的 • 要调查的两个人: 直接主管/经理, 直接HR负责人 • 五个必问的问题:
• 崇尚变革,结果导向,自主管理
□ 中资企业
• 稳步推进,严谨,制度化,流程管理
□ 美资企业
• 文化洗脑,苦其心智,劳其筋骨
□ 德资企业
• 年功序列,权威,和谐意识,勤勉劳动意识 □ 日韩企业
□ 台资企业
企业文化与招聘体系
□ 中资企业 □ 美资企业 □ 德资企业 □ 日韩企业 □ 台资企业
严谨,明确,关注子流程标准化 注重结果导向,过程的适当灵活性 严格守法,过犹不及 无需过分标新立异,适用原则 多留”签字、审批” 空间
针对新员工的伙伴计划
• 当候选人接受offer时,就在部门内确定伙伴人选 • 试用期伙伴与新员工保持紧密联系,随时帮助解答
难题 • 帮助新员工尽早熟悉企业文化,工作场所环境等 • 帮助新员工尽早进入工作角色 • 新老员工之间建立起持久的伙伴关系 • 伙伴的选择很重要
实战招聘 体系的建立
招聘体系中的3+1
试
用
期
选
面
录
管
理
人力资源管理六大模块
人力资源规划
员工关系 绩效管理Fra bibliotek留/退
选
关关键键六六模模块块
用
育
薪酬福利
招聘面试 培训与发展
建立有效的招聘体系, 首先要考虑的问题…?
文化 Culture
• 企业文化： 共同的价值观，行为方式和理念的总和。
企业文化与用人偏好
评估员工是否达到岗位 胜任力模型设定的行为 表现“目标”
两种问题：
行为型问题：
问出应聘者在某一实际情况下实 际做了什么
假设型问题：
问出应聘者在某情况下会怎么做
好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的假设型问题构成的
录：聘用决定的四个匹配
文化 Culture
发展 Future
匹配：FIT FOR
• 态度/素养 Attitude (match-with)
个人自我认知，动机，价值观，行为方式，文化匹配性：细心，积极，责任心，忠诚， 勤奋，耐心，毅力，自信，合群，改善意识，品质意识，成本意识，愿意加班等
• 技能 Skill (can-do)
为实现工作目标、机构化地运用知识完成某项工作的能力，是可以通过反复性的培训 或其他形式的体验来逐步建立：外语，沟通，讲解，说服，电脑等
面试开始阶段 2
面试准备阶段 1
什么是岗位素质模型？
素质模型 competence model: 为了完成某个工作或达成某一项绩效目标，所要求从事该工 作的人员应该具备的一系列素质要素的组合
（态度A、技能S、知识K）ASK Model
素质模型理论基础—冰山理论Iceberg Theory
要考察的三个方面 A-S-K model
• 知识 Knowledge (know-how)
为了顺利完成自己的工作所理解的东西，在某一特定领域的特定信息，如专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习，以往的经验所掌握的信息：学校教育 的专业知识，机械知识，贸易知识，营销知识，会计，法律，产品知识，设计规范等
ASK模型在招聘面试中的应用
两种招聘渠道的比较
优+
缺—
➢被提升的可能使员工队伍士气大增 ➢易出现思维和行为定势
内
➢能更好评价员工能力
部
➢对绩效好的员工是一种激励
渠
➢成本低
➢没能被提升者可能失去积极性 ➢可能产生组织内部的矛盾 ➢需要比较有力的管理措施和方案
道
➢为组织注入新鲜血液
➢较难招聘到正好合适的人选
外
➢招聘专业人员比训练专业人员快捷 ➢可能影响员工士气
1. 就职时间段 2. 岗位职责 3. 管理幅度 4. 离职原因 5. 是否愿意反聘
新员工试用期管理
不要让煮熟的鸭子飞了
被孤立
其他公 司的 offer
没有方向 蘑菇管理
新员 工
要关注”煮熟的鸭子”
• 该员工在一段时间内不时接听私人电话 • 病假是最有可能的应聘借口 • 会议上沉默不语 • 情绪的180度大转变 • Copy资料