某传媒公司并购案例课程
传媒行业并购案例
传媒行业并购案例：迪士尼收购21世纪福克斯背景迪士尼是全球最大的娱乐公司之一，拥有众多知名品牌和内容，包括迪士尼动画片、漫威、星球大战等。
而21世纪福克斯是一个国际性的传媒集团，旗下包括20世纪福克斯电影公司、福克斯电视网等。
两家公司在电影制作、电视节目制作和发行方面都有强大的实力和资源。
过程1. 初步接触与洽谈迪士尼首次向21世纪福克斯提出收购意向，双方开始进行初步接触和洽谈。
双方通过高级管理层会议和商务代表进行沟通，讨论合作的可能性和条件。
2. 尽职调查与谈判在初步接触后，迪士尼开始对21世纪福克斯进行尽职调查。
这包括对其财务状况、资产情况以及法律合规性等进行全面审查。
同时，双方也开始就交易条款展开谈判，包括收购价格、股权比例、合并后的公司治理结构等方面进行商讨。
3. 协议达成经过数轮的谈判和协商，双方最终达成收购协议。
根据协议，迪士尼将以现金和股票的形式收购21世纪福克斯的部分资产，包括电影制作和发行业务、电视节目制作和发行业务等。
交易总金额为524亿美元。
4. 审批与监管由于涉及到跨国并购，迪士尼需要获得相关监管机构的批准。
在此期间，双方提交了相关文件，并接受了监管机构的审查和调查。
最终，在满足监管要求后，交易获得了批准。
5. 合并与整合完成交易后，迪士尼开始进行合并与整合工作。
这包括整合双方的业务部门、人员安排以及品牌战略等方面。
在整合过程中，迪士尼注重保持21世纪福克斯旗下品牌的独立性，并充分利用双方资源和优势实现协同效应。
结果1. 扩大迪士尼的规模与影响力通过收购21世纪福克斯，迪士尼成功扩大了自己的规模和影响力。
迪士尼得到了21世纪福克斯旗下知名品牌和内容，进一步巩固了自己在娱乐行业的领先地位。
2. 提高迪士尼在流媒体领域的竞争力随着流媒体服务的兴起，迪士尼希望通过收购21世纪福克斯来增强自己在这一领域的竞争力。
21世纪福克斯旗下拥有Hulu等在线视频平台，这为迪士尼提供了更多在线内容分发渠道和用户群体。
基于龙薇传媒收购万家文化的案例分析
基于龙薇传媒收购万家文化的案例分析近年来，随着文化产业的快速发展，越来越多的媒体公司开始通过收购并购的方式扩大自己的规模和影响力。
龙薇传媒收购万家文化的案例备受关注，这也是一次备受关注的产业整合事件。
本文将从市场背景、收购原因以及影响等方面对此案例进行全面分析。
一、市场背景作为文化产业的一部分，媒体公司在当今市场上扮演着非常重要的角色，它们不仅仅是信息传播的平台，更是文化产品的生产者和供应商。
而随着科技和互联网的迅猛发展，传统媒体的受众逐渐减少，市场竞争加剧，媒体公司在寻求转型升级的同时也面临着诸多挑战。
二、收购原因1. 扩大市场份额：通过收购万家文化，龙薇传媒可以进一步加强在文化产业的地位，扩大市场份额。
这对于提高公司在行业中的地位和影响力非常有利。
2. 增强竞争力：随着市场竞争的加剧，媒体公司不仅需要提供更多和更好的产品和服务，也需要积极参与市场整合，以增强公司的整体实力和竞争力。
通过收购万家文化，龙薇传媒可以整合两家公司的资源和优势，提升整体竞争实力。
3. 拓展产业链：文化产业的链条非常长，从内容创作、娱乐制作到营销推广等环节都是非常重要的。
通过收购万家文化，龙薇传媒可以实现产业链的拓展和延伸，从而更好地满足市场和消费者的需求。
4. 降低成本：收购能够帮助公司降低成本，提高效益。
通过整合两家公司的资源和团队，可以减少重复投入，提高效率。
5. 资源整合：万家文化在文化领域拥有丰富的资源和影响力，这对于龙薇传媒来说是一种宝贵的资产，可以为公司的未来发展提供更多的动力和支持。
三、收购影响1. 对于万家文化而言：收购带来了新的发展机遇和资源支持，可以帮助公司更好地实现自身发展目标，提高竞争力，拓展业务范围，推动公司发展迈上一个新的台阶。
2. 对于龙薇传媒而言：收购意味着公司将获得更多的资源和优势，有利于提高公司实力和影响力，拓展市场份额，更好地服务市场和消费者。
3. 对于整个市场而言：收购事件有望为整个市场带来一些新的机遇和挑战，促进市场整合，提高整体竞争力，为市场带来新的活力和动力。
媒体投资和并购分析传媒行业的投资和并购趋势和案例
媒体投资和并购分析传媒行业的投资和并购趋势和案例近年来，随着信息技术的不断发展和全球媒体市场的扩大，传媒行业的投资和并购活动持续增加。
在这个快节奏的数字时代，投资和并购成为传媒企业进一步扩大规模、提高竞争力的重要方式之一。
本文将分析传媒行业的投资和并购趋势，并介绍一些引人注目的案例。
一、传媒行业的投资和并购趋势1. 大咖拼图：媒体巨头的整合和联盟传媒行业的投资和并购趋势之一是巨头的整合和联盟。
为了在市场竞争中更具优势，一些传媒巨头选择通过并购或合作来整合资源。
例如，迪士尼公司收购了20世纪福斯，使其在电影、电视制片和流媒体领域获得了更大的份额。
另外，AT&T收购时代华纳媒体，取得了电信和媒体业务的双重优势。
2. 数字化转型：媒体企业的智能化布局另一个投资和并购的趋势是传媒企业的数字化转型。
随着互联网的兴起，传统媒体企业纷纷转型为数字化平台和内容提供商。
为了推动数字化转型，媒体企业经常通过收购或合作的方式获取技术和数据资源。
例如，新闻集团收购了房地产科技公司Move，以加强其在线房地产信息服务。
3. 跨界融合：媒体与科技、金融等行业的合作传媒行业的投资和并购趋势还表现为与其他行业的跨界融合。
为了迎合市场需求、拓宽收入来源，传媒企业与科技、金融等行业展开合作。
例如，腾讯与华谊兄弟合作共建电影产业基金，助力传媒行业与科技行业的深度融合。
此外，传媒企业还与金融机构合作推出金融产品，如蚂蚁金服与浙江省广播电视集团合作推出信用卡。
二、传媒行业投资和并购的案例1. 腾讯收购Supercell腾讯是中国领先的互联网公司之一，通过收购Supercell这家芬兰游戏开发商，腾讯扩大了在全球游戏领域的影响力。
这一并购案例表明传媒企业跨界收购的趋势，并加强了腾讯在移动游戏领域的竞争力。
2. 谷歌收购YouTube谷歌是全球知名的科技公司，通过收购YouTube这个视频分享平台，谷歌成功进军在线视频市场。
这一案例显示了传媒与科技行业的合作趋势，并增强了谷歌在视频媒体领域的地位。
华谊兄弟传媒公司并购案例研究
华谊兄弟传媒公司并购案例研究华谊兄弟传媒公司并购案例研究一、引言近年来，中国文化娱乐产业蓬勃发展，成为经济增长的新引擎。
作为中国文化产业的重要代表，华谊兄弟传媒公司以其多元化的业务和丰富的资源，成为业界瞩目的企业。
而并购，作为企业快速发展的战略手段之一，可以通过整合资源和拓展市场实现公司的发展目标。
本文以华谊兄弟传媒公司的并购案例为研究对象，深入探讨其并购战略与实施的背景、动机和效果，以及对于中国文化产业发展的意义。
二、华谊兄弟传媒公司的并购背景作为中国最具影响力的文化传媒企业之一，华谊兄弟传媒公司成立于1994年，始终致力于电影、电视剧、音乐和艺术等文化产业领域的投资和运营。
凭借其出色的创意与市场洞察力，华谊兄弟传媒公司成功推出了众多知名作品，赢得了广大观众的青睐。
然而，单一的经营模式和局限的业务范围使得华谊兄弟传媒公司无法在激烈的市场竞争中保持领先地位。
为了突破发展瓶颈，公司开始积极考虑并购战略，寻求资源整合和业务拓展的机会。
三、华谊兄弟传媒公司的并购动机1.拓展产业链条，提高核心竞争力华谊兄弟传媒公司通过并购可以快速获得其他企业的资源和技术，进一步拓展自己的产业链条。
通过与相关产业的整合，可以提高公司的核心竞争力，实现资源优势互补，并通过规模效应降低成本，提高市场份额。
例如，2015年华谊兄弟传媒公司收购了大股东王中军旗下的光线传媒，整合了电影制片、发行和影院运营等环节，实现了产业链的纵向整合，提升了公司的核心竞争能力。
2.实现业务多元化，降低风险文化产业的风险较高，市场波动性大。
通过并购，华谊兄弟传媒公司可以将业务多元化，降低对于单一业务的依赖，减少市场风险。
同时，通过多元化的业务布局，可以更好地满足不同消费者群体的需求，并在全球范围内寻求新的增长点。
例如，2016年华谊兄弟传媒公司收购了娱乐营销公司索尼梦工场中国的60%股权，并整合了音乐、艺术、动漫等多个领域的资源，进一步提升了公司的多元化经营能力。
浙报传媒高溢价并购边锋浩方案例分析
三、并购效果
1、财务效果
浙报传媒高溢价并购边锋浩必然会对公司的财务状况产生影响。一方面，通 过并购可以扩大浙报传媒的营收规模，提高其市场份额；另一方面，高溢价会导 致短期内公司财务压力增大。但从长期来看，浙报传媒通过并购优秀的游戏公司， 有利于提高其整体盈利能力。
2、市场效果
通过并购边锋浩，浙报传媒将在游戏市场获得更高的份额，提升市场地位。 同时，浙报传媒可以利用边锋浩在游戏行业的品牌影响力和用户资源，加速其新 媒体转型，提高市场竞争力。
3、风险因素
除了可辨认资产价值和未来收益预测外，风险因素也是影响商誉减值计算的 重要因素之一。在商誉减值测试中，需要对目标企业的风险因素进行全面分析和 评估，以便准确判断商誉的价值和未来现金流量。
四、结论与建议
通过对天神娱乐高溢价并购案的商誉减值研究，我们可以得出以下结论：首 先，高溢价并购会导致商誉价值评估存在较大的不确定性和主观性；其次，商誉 减值测试需要采用科学的方法和合理的假设对未来现金流量进行预测；最后，风 险因素是影响商誉减值计算的重要因素之一。
3、竞争效果
并购边锋浩后，浙报传媒将在游戏行业具备更强的竞争力，进一步缩小与竞 争对手的差距。此外，浙报传媒和边锋浩的结合将产生协同效应，提高整体竞争 力。
四、结论
综合以上分析，浙报传媒高溢价并购边锋浩是一项具有战略意义的举措。通 过这次并购，浙报传媒可以扩展业务范围，提高市场竞争力，加速新媒体转型。 然而，并购过程中也存在一定的风险和挑战，例如整合难度、短期财务压力等。 浙报传媒需审慎应对这些挑战，以实现并购的最大效益。
2、商誉减值核算方法
根据会计准则，企业需要在每个会计年度末对商誉进行减值测试。商誉减值 测试需要采用合理的方法和假设，对商誉的未来现金流量进行预测，并根据预测 结果计算商誉的账面价值。如果预测的未来现金流量低于商誉的账面价值，则需 要计提商誉减值准备。
媒体行业并购案例分析
媒体行业并购案例分析引言本文对媒体行业的两个典型并购案例进行了分析。
通过对这些案例的研究，我们可以了解到并购在媒体行业中的应用和影响。
案例一：公司A收购公司B背景- 公司A是一家知名的传媒集团，主要经营电视、电影、音乐等领域。
- 公司B是一家新兴的数字媒体公司，专注于在线媒体内容的制作和分发。
并购动机公司A希望通过收购公司B的业务来扩大自己在数字媒体领域的影响力，并且借助公司B的技术和资源来开拓新的商机。
并购效果- 公司A通过收购公司B成功进入了数字媒体领域，并且在短期内取得了一定的市场份额。
- 公司A利用公司B的技术和资源，加速了数字化转型进程，提升了整个集团的竞争力。
总结这个案例表明，在媒体行业，并购可以通过收购具有相关技术和资源的公司来快速进入新兴领域，并实现业务的快速发展。
案例二：公司C收购公司D背景- 公司C是一家跨国媒体巨头，业务涵盖电视广播、报纸杂志等多个领域。
- 公司D是一家地方性媒体公司，主要在某个地区经营报纸和电视频道。
并购动机公司C希望通过收购公司D来扩大自己在该地区的市场份额，并且借助公司D的品牌和媒体资源来提升自身的知名度和影响力。
并购效果- 公司C通过收购公司D成功进一步巩固了在该地区的市场地位，扩大了自己的业务规模和市场份额。
- 公司C利用公司D的品牌和媒体资源，进一步提升了自身在该地区的知名度和影响力。
总结这个案例表明，在媒体行业，并购可以通过收购具有地方性媒体资源的公司来进一步扩大市场份额和巩固竞争地位。
结论通过以上两个案例的分析，我们可以看到，媒体行业的并购可以在很大程度上促进业务的扩张和转型，并且通过充分利用被收购公司的技术和资源，可以有效提升整个集团的竞争力和市场地位。
因此，在媒体行业，具有相互补充和协同效应的并购案例将会成为未来发展的趋势，值得关注和研究。
某传媒公司并购案例课程
某传媒公司并购案例课程某传媒公司并购案例课程一、背景介绍某传媒公司是一家知名的传媒领域公司，拥有雄厚的实力和庞大的用户群体。
随着科技的发展和互联网的普及，传媒行业的竞争日趋激烈。
为了强化自身实力和扩大市场份额，某传媒公司决定采取并购策略，通过购买同行业其他公司来实现快速发展。
二、目标公司选择某传媒公司决定以增加在移动互联网领域的竞争力为目标，选择了一家具有核心技术和领先市场地位的移动应用开发公司作为并购目标。
该公司在应用开发、用户运营等方面具备强大优势，有着庞大的用户群体和良好的盈利能力。
通过并购该目标公司，某传媒公司可以迅速获取先进的技术和用户资源，实现跨界融合的创新发展。
三、并购过程1. 战略规划：某传媒公司与目标公司进行沟通，明确并购的目标和愿景。
企业高层制定战略规划，包括并购目标的市场份额、技术优势、人才资源等方面的考量。
2. 尽职调查：某传媒公司组织专业团队进行目标公司的尽职调查。
调查内容包括公司的财务状况、投资结构、组织架构和人才队伍等。
同时，对目标公司的市场前景、竞争对手、发展趋势等进行深入研究和分析。
3. 谈判协议：某传媒公司与目标公司进行谈判，商订并购协议。
协议内容包括价格、交付方式、继续经营方案、员工待遇等方面的约定。
双方需要就关键问题进行充分沟通和协商，并达成一致意见。
4. 资金筹备：某传媒公司考虑到并购目标公司的规模和市场价值，需要进行大笔资金的筹备。
银行贷款、股权融资、债券发行等多种方式都可以考虑，通过多种渠道融资，确保并购的顺利进行。
5. 实施整合：并购完成后，需要对目标公司进行整合。
某传媒公司将自身的强项与目标公司的优势进行有机结合，优化资源配置和业务流程。
同时，将公司文化、管理模式等进行融合，实现整体效益最大化。
四、并购效果分析通过该次并购，某传媒公司实现了多方面的增长和扩张。
1. 技术领先：目标公司拥有的技术与某传媒公司现有技术的结合，使其在移动互联网领域有了更大优势。
基于龙薇传媒收购万家文化的案例分析
基于龙薇传媒收购万家文化的案例分析近日，龙薇传媒收购万家文化的消息引起了业内广泛关注，这也是新媒体领域的一次重要并购案例。
本文将从合并的背景、目的、影响等方面对龙薇传媒收购万家文化进行分析。
一、合并背景龙薇传媒创立于2012年，是一家专注于文化传播领域的新媒体公司，旗下拥有“龙薇影业”、“龙薇资讯”、“龙薇直播”等一系列业务。
万家文化创立于1995年，主要从事网络数据和信息服务、内容制作和整合等业务。
两家公司在业务上较为契合，因此有了此次合并的机会。
二、合并目的1.优势互补，扩大业务领域龙薇传媒和万家文化合并后，将形成文化传媒领域的强强联手，互补对方的优势，共同开拓更广阔的业务领域。
通过整合资源和业务板块，可实现跨媒体、跨平台的传媒整合，提升行业竞争力，进一步扩大市场份额。
2.提升企业规模和实力两家公司合并后可形成更庞大、更强大的企业规模和实力，更有利于应对市场挑战和风险。
同时，通过大规模的品牌宣传和推广，能够提升企业的知名度和美誉度，进一步增强企业在行业内的话语权和地位。
3.优化资源配置，降低成本合并后的两家公司将能够共享资源，优化各自的资源配置，实现资源的合理利用，避免资源浪费。
同时，合并后通过实现业务的整合和优化，降低企业成本，提高企业效益。
三、合并影响1.标志着新媒体领域市场竞争日益激烈随着社交网络、移动互联网等新兴技术的不断发展，新媒体领域市场竞争越来越激烈。
通过合并，企业可以实现优势互补，共同开拓市场竞争，进一步提高市场占有率。
2.助力企业进一步发展和壮大合并后的企业可以同时拥有更广阔的市场和更优秀的资源，进一步加强企业的发展和壮大。
具体来说，通过合并，可以实现资源的合理利用，避免资源浪费，达到优化资源配置的目的，同时，两家企业业务的互补，也可以实现更全面、更丰富的产品矩阵，进一步提升企业在市场上的竞争力。
3.引领行业发展趋势合并后的龙薇传媒和万家文化将共同引领新媒体领域的发展趋势。
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• 2005年7月 2005年7月13日，分众传媒在美国纳斯达克 成功上市，股票代码：FMCN。
• 2005年10月分众传媒以1亿美元左右 的价格收购框架媒介的100%股权。
董事会
• 江南春，分众传媒创始人，董事局主席兼 首席执行官。
• 曹国伟 董事
2005年12月担任
• 刘杰良 执行董事 2011年5月起担任
• 卓福民 独立董事 2004年12月起担任
• 沈南鹏 独立董事 2004年12月起担任
• 齐大庆 独立董事 2002007年9月28日担任
• 第二轮：2004年4月，鼎晖国际
CDH携手国际风险投资基金DFJ等注 资1250万美元进入分众传媒
比较： 2004年9月，聚众才宣布凯
雷基金向其注资1500万美元。
第二轮融资，分众领先聚众5个月。
• 第三轮：2004年11月，高盛、3I
等投资3300万美元成为分众第三 轮投资者。
比较：2005年凯雷梅隆共
• 2007年12月11日，分众传媒收购玺诚传媒 分众传媒以1.684亿美元现金收购玺诚传媒， 收购后，分众将占据接近100%的卖场电视 广告市场份额。如果在交易完成后24个月 之内玺诚达到特定收益目标，分众还将再 支付最高1.816亿美元的现金加股票。
并购简图
收购框架，首收尝垄断甜头。
2005年10月以1.83亿美元（3960万美 元现金、1.43亿美元股票）的代价收 购框架传媒，成为一级市场电梯广告 的老大。市场份额超过90%，同期平 均投放价格从480元左右提高到640元 左右，毛利率从50%提升到70%
• 2004年3月
•
UCI维众投资、鼎晖国际投资和TDF基金联
手美国知名投资机构DFJ、WI-HARPER中经合以
及麦顿国际投资等联手注资分众传媒数千万美金。
• 2004年5月 分众传媒推出风尚传媒――美容美发机构 联播网业务。
• 2004年7月 分众传媒数字多功能光盘一体化同步液晶 显示播放装置获得专利。
• 2006年1月分众传媒以3.25亿美元的价 格合并中国第二大楼宇视频媒体运营 商——聚众传媒，从而以75个城市的 覆盖度进一步巩固了在该领域的领导 地位。
• 2006年4月分众传媒的城市彩屏联播 网（LED）开始在上海投入运营。该 网络锁定中高受众群体上下班、购物 途中的时空，以全新的户外高清晰影 视形式吸引受众注意力。
• 成功的并购推动着分众股价的上扬，高股 价则反过来增强了分众的并购能力（分众 在并购中大量使用了增发的股票而非现金 。
“快资本”十倍速成就传媒帝国
最开始2500万元的启动资本
• 第一轮：2003年5月，分众率先赢得
了日本软银的注资4000万美元
比较：2003年底，聚众才获得上海信息
投资股份有限公司注资的6000万元 第一轮融资，分众领先聚众7个月。
苏路369号兆丰世贸大厦28-
30楼
个人资料：
江南春
1994年以代理IT广告而挖到第一桶金。 1998年，他的企业年收入超过5000万 元，占领了上海95%的IT广告代理市 场。2002年，江南春开始投资当时的 市场空白点—楼宇广告，并在2003年 创办了分众传媒。其后2年间分众总共 获得了近5000万美元的风险投资， 并 于05年7月成功登陆纳斯达克。分众传 媒2004年销售收入2.4亿元，拥有中国 楼宇广告77%的市场份额。
• 2010年1月Infosys OHH系统正式推出，全 球率先建立户外视频媒体科学评估模型。
• 2011年10月分众传媒推出新一代互动液晶 屏及Q卡业务，全面进入互动时代。
三、人物简介
姓 名： 江南春
籍 贯： 上海市
毕业院校：华东师范大学
专业：
语言文学
职 务： 分众传媒董事局主
席和首席执行官
单位地址：上海市长宁区江
• 框架媒体和分众都在高楼的电梯周围卖广告，不同的是分众在 写字楼用电视机播放广告，而框架则是在公寓楼用平面贴图展 示广告。
• 上市之前，江南春便曾经盯上了这个小伙伴，当时的框架，年 利润1000多万元，江开价6500万元，相当于年利润的5倍，符 合行业收购的一般标准，双方也都有些意思。然而，谈判刚刚 进行了一半，分众便忙着上市无暇顾及，加上江南春觉得框架 规模太小不成气候，买卖于是不了了之。
• 吴鹰 独立董事 2008年5月15日担任
四、上市历程
• 在分众上市前夕的融资过程中，还 有一个行业大对头也在筹划融资， 准备上市，想与分众传媒一决高下。 它就是——聚众传媒。
分众何以成就一个商业帝国？
• 分众的“快资本”模式： • 快速犀利地运用资本运营手段和并购策略，先竞
争对手一步吃掉竞争对手，实现细分领域的垄断 经营 。在上游，打通融资通道，获得资本市场的 青睐，以强大资本力为后盾；在下游，则通过或 强悍或韧性的收购，在战略利基市场跑马圈地， 做强品牌，形成领跑者地位，反过来，进一步吸 引资本，紧接着继续新的并购。最终通过资本市 场运作而急剧扩张规模，急剧增加自身价值。
• 分众的率先上市，抢占了先机，在 资本市场会聚集了更多的资金和人 气，这对于拥有相同模式的聚众来 说，命运似乎已定——被收购。
启示
• 分众传媒看透了资本的本性：风险投资讲 究的是快速获利，套现退出；资本市场也 不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企 业。
• 在资本市场的领先有可能会出现先一步， 步步先，只有第一，没有第二的局面。
卖场联播网
覆盖185城市 4,000+大中型卖场和便利店
每周覆盖1.5亿购物者
银幕矩阵
覆盖77个城市 全国300家高端影院
覆盖85%票房收入
二、分众发展历史
• 2003年5月
• 分众传媒控股有限公司公司正式成立，江南春先 生任CEO。
• 2003年6月
• 国际著名投资机构SOFT BANK和UCI维众投资宣 布对分众传媒投入巨资。
• 忙完上市的事情，当江南春带着成亿的美金再次找到框架时， 情况已经变了：在包括IDG在内的多家风险投资商强力支持下， 框架展开了一轮近乎疯狂的收购、合并、联盟、整合运动，占 据了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源，广告客户包 括国内外300余家知名品牌。
• 摆在江南春面前的财务报表显示，新的框架公司年利润已经做 到了1000多万美金，而且，在IDG指导下，新框架开出的收购 定价标准是：年利润的11倍。
• 2006年01月8日分众传媒3.25亿美元合并聚众， 收购聚众后，分众的产品线已经覆盖了楼宇电 视、社区电视、户外大屏幕等领域，这三个品 牌将会有不同的定位和含义。
• 2006年06月20日分众传媒3000万美元收购凯 威点告
• 2006年08月31日分众传媒收购影院广告公司 ACL
• 2007年3月1日，分众传媒宣布收购好耶 分众宣布以7000万美元现金和价值1.55亿 美元的分众传媒普通股收购好耶的全部股 份。如果好耶达到特定收益目标，将再支 付价值7500万美元的普通股。
并购聚众
聚众传媒
• 创建于2003年，在公寓和便利店媒体领域，拥有更强大的 竞争实力。
• 2004年9月，聚众传媒已经拥有北京、上海、广州、深圳 等30多座城市约1万栋楼，并且所有楼宇全部自行建网并 自行管理，打造全国真正意义上的最大视频媒体平台已初 具规模，日覆盖人群2500万人次。
• 到了2005年第二季度，聚众在全国的网点比第一季度增长 81.7%，其中一线城市网点第二季度比第一季度增长 94.8%；二线城市网点第二季度比第一季度增长57.5%。
4000万美元才投入聚众
三轮融资完成后，分众在融资方面已经 将聚众抛在了身后。
融资竞赛图
上市
• 2005年7月分众传媒成功登陆 美国NASDAQ，成为海外上市 的中国纯广告传媒第一股
• 中国最大的数字媒体集团，中 国第二大媒体集团，2010年营 业额约80亿人民币
分众传媒在纳斯达克市场股价走势
分众经营板块
分众传媒的无处不在
• 公司的经营结构图
分众传媒 - 中国最大的生活圈媒体群
中国公寓电梯联播网
覆盖61个城市 覆盖20万部电梯,45万块看板 覆盖1.3亿中高收入人群
中国商业楼宇联播网
覆盖99个城市 覆盖超过90000栋楼宇
城市彩屏联播网
覆盖上海的繁华商圈
分众直效
覆盖数万家知名企业 1,000万商务人群
江南春的人生转折点出现在华东师大学生会主席的竞选中。在师大历史上，竞选学 生会主席的一般都是大三学生，江提前了一年。据说，江南春的胜利主要得益于他 的口才和事先准备工作充分。一个广为流传的版本是：当时江南春找了很多系的学 生会主席，一顿十块、十几块钱地请吃饭，沟通想法兼拉票。一圈下来，“沟通” 成本160元，江南春也一下子欠下了160块钱的债，这在当时可是大数目。
虞锋
• 2003年至2006年2月，创办了聚众传媒， 并一直担任CEO。2006年1月，分众传媒以 3.25亿美元全面收购了聚众传媒，分众传媒 收购聚众的成本是9400万美元的现金，加 之2.31亿美元的新发行股票，总金额达到 3.25亿美元。作为聚众创始人，虞锋得到了 分众传媒6.8%的股份，并担任联席董事长。
江南春上任不久，上影属下一家广告公司到学生会招聘兼职拉广告。为还外债，他 便前往应聘。第一个客户是汇联商厦，给了1500块让他作影视广告策划。江南春连 夜写了剧本，随后客户痛快地投入了十几万拍广告。第一单的成功，让原本准备只 干一个月的江南春打消了回校过惬意生活的念头，把学生会的工作放下，全身心干 广告，沿着淮海路“扫”商厦。1993年，江南春所在的广告公司一年收入400万， 其中150万来自江南春的贡献。