1.壳牌HR：核心价值观的守卫者
1.壳牌HR：核心价值观的守卫者核心观点问题：企业价值观的落地，一直是困扰企业管理者的难题，HR通过何种方法扮演怎样的角色能帮助企业将价值观从喊口号变为深入人心的，被员工认同的价值观呢？观点：百年企业壳牌认为，壳牌的人力资源扮演着重要的角色，就是核心价值观的护卫者和管控者，公司的行事方式最终体现的就是员工的行为方式，落实价值观的重要做法就是制定员工的行为规范并严格执行。
解决方案：HR对核心价值观的坚守；明确的规范；充分的培训；不容置疑的执行；HR对业务的支持；选人注重发掘领导潜力；育人注重培养领导力；有些自信满满的大学应届毕业生在找工作时喜欢先试一试SRD(shell recruitment day)，一旦通过这个证明就有望成为敲开外企大门的通行证，许多外企也认为壳牌评价中心SRD是很厉害的招聘程序，应聘者有了它，甚至可以不用再走全部招聘流程。
SRD名声赫赫的背后体现着壳牌卓越的人力资源战略，他从选人开始到HR的每个环节都坚持最高标准，目的是捍卫壳牌的核心价值观甄选具有领导力潜力的人才，实现公司业务的持续发展。
壳牌是一家全球化的能源和化工集团，总部位于荷兰海牙2013年营业收入达到4512亿美元，在2014财富世界五百强排名中名列第二，这家历史长达一百多年的企业,历程风风雨雨，依然保持全球领先地位。
光环之下，它成功的关键是什么？壳牌中国有限公司人力资源副总裁王晶认为，成功的原因很多，但很重要的一点是壳牌一直坚守和实践核心价值观～～诚实、正直和尊重他人～～指导公司一切工作，这也是壳牌商业原则的基础。
口号易喊，落实很难。
壳牌人力资源扮演的重要的角色就是核心价值观的守卫者和管控者，具体来讲是从护卫和塑造企业文化入手，最终达到捍卫核心价值观的目的。
因为企业文化是核心价值观的体现。
除核心价值观外，壳牌的企业文化还包括彼此信任，开诚布公，团队协作，专业精通，并以自己从事的事业为荣，表面看壳牌的核心价值观，非常浅明并不深奥，但要做到位却不容易。
比如诚信，在企业发展史上，我们看到许多曾经标榜自身诚信的公司却因为诚信问题也轰然倒塌。
壳牌相信，世人会根据公司的行事方式来评价壳牌，所以当公司遵循法律和商业原则时，壳牌的声誉就会得到巩固，因此壳牌对其核心价值观的维护不是简单说说而已，壳牌有一套完善的系统和实践来保证落实核心价值观。
公司的行事方式最终体现就是员工的行为方式，落实价值观的重要做法就是制定员工的行为规范并严格执行，以落实诚信为例，壳牌的做法就包括明确的规范，充分的培训，不容质疑的执行。
壳牌专门有《壳牌行为准则》清晰表示了公司要求员工遵循哪些标准，实践何种行为，这个准则的目的是确保公司所有员工遵守所有的相关法律法则，也确保每位员工的个体行为符合壳牌的核心价值观。
对于一些企业经常出现的腐败问题壳牌在行为准则里明确表示，直接或间接提出、给付、索求或接受任何形式的贿赂均属于不能允许的行为。
支付疏通费也属于贿赂，不应采取这种做法，壳牌的一切交易必须遵照既定的规章制度，确保准确无误的记录于公司账目内，以备审计和披露。
充分的培训，在员工入职之前，壳牌HR部门会做背景调查看候选人是否有职业污点，由于员工的来源很杂，很多人在加入壳牌时就形成了不易改变的个人价值观。
在入职时公司要求新员工必须承诺遵守行为准则，否则不会签入职合同，在入职培训时，HR部门还会不断讲解和强化行为准则，比如在员工收受礼品方面的规定。
另外壳牌有完备的信息技术体系管控员工在此方面的行为，公司的各种内部例会中首项议题都是商业原则和建安环保计划实施回顾，每年除对于所有员工的网上和课堂培训，还专门针对敏感人群主加强培训。
在各种场合向员工传递信息，宁可丢掉生意不可牺牲原则。
不容置疑的执行，一切制度的有效的保证都在于严格执行，壳牌这套看起来并不特别新鲜的做法之所以有效，就在于人力资源严格地执行制度，公司内部设立全球热线专门受理员工在上原则和员工准则执行方面的投诉，并设有专门机构进行调查跟进。
除每年的内外部审计，壳牌在每个国家的领导都需要向上级总部进行年终述职，确定商业原则在本国的贯彻执行以及审计缺口的弥补措施。
在公司政策中对员工操作以及调查纪律处理程序有非常明确的规定。
并且每年年末都会要求员工重新签署商业原则和员工操守以及行为准则知情承诺书，对于可能存在的利益冲突进行申报并书面确认自己会继续遵守公司相关原则和政策。
这一举措一方面得到了巩固员工承诺以及事前提醒教育的作用，另一方面为处理违规员工提供了公平的依据。
发现员工违规时公司都会进行处理甚至辞退，之后这些例子会拿出来跟其他员工分享让所有的员工都明白，壳牌对核心价值观的坚守是不容置疑的。
重要的是，讲明规则并严格执行是针对壳牌全体员工的准则。
例如，尊重他人是壳牌的另一条核心价值观，但尊重是相互的，如果一位领导者喜欢训斥员工，那么尊重他人就成为空谈。
因此，壳牌的HR人员会帮助各级管理者来规范行为。
为了保证对核心价值观的守护，壳牌的HR的地位相对于其他职能部门更加独立，例如壳牌所属公司各个部门的HR经理不是像业务领导汇报，而是向HR直线领导汇报，目的是保证他们可以相互独立的行使职权。
壳牌HR部门的管控力还体现在许多方面，很多内部流程由HR制定，员工违反行为准则也要HR参与调查。
业务发展的支持者壳牌追求高标准的业绩在公司选择参与竞争的市场内保持长期而不断增长的优势地位，而创造卓越业务，需要最优秀的人才，在发现和培养人才方面，壳牌特别重视领导潜力的发掘和培养。
从壳牌百年经营的经验来看，员工领导力的发掘和培养才是支持公司业务的长足发展的人才战略，因此从招聘环节开始壳牌就非常重视应聘者领导力潜力。
选人注重发掘领导潜力，能源企业业务周期比较长，短则5,6年，长则二十年，所以壳牌HR战略制定周期也相对较长，相应地，公司人才培养计划不强调短平快而是长远和稳健。
壳牌非常重视大学毕业生的选拔和培养计划，招聘人才时非常严格，测评要求很高，经过几十年的不断探索，壳牌有一套详细的招聘规范和流程，以校园招聘为例从确定招聘目标、制定招聘计划、结构化面试、评价中心到聘用确认，平均一般需要一年时间。
壳牌的SRD被称为史上最难的招聘测试之一，在网上申请，电话面试之后，他如果还能够杀出重围就要参加评估中心的SRD，它是在评价中心进行综合领导力测试，为期一天，壳牌SRD内容主要包括商业案例模拟、选题陈述、结构化面试和小组讨论等。
壳牌特别注重有领导潜力的员工，在SRD环节，壳牌侧重于发现未来的领导者，会通过各种能力测评，以分析力、成就力和关系力为重点，三者各占三分之一权重，以便及时发现有领导潜力的应聘者。
具体来讲，潜力评估有三个维度(CAR)：分析力capacity,成就力achievement和关系力relation。
分析力，主要考察员工分析和解决问题的能力，智商高的人分析力的不一定高，分析力高的表现是员工能够迅速分析数据，在信息不全的情况下判断主要问题，分析潜在的影响和联系，重要的是提出创造性的解决方案。
成就力要求员工既要勤奋，百折不挠，勇于挑战，还要能够带领团队寻找蓝海机会，关系力，要求员工能够把周围的人团结在一起，影响和激励他人，与不同背景的人建立良好的工作关系，让大家共同完成目标。
很显然从壳牌的分析力、成就力和关系力评估看，能达到三高的应聘者不是那种只注重在校专业成绩的人，综合分析能力和见识有关，学生需要开拓视野，增长见识，同时关心国内外大事，成就力注重平衡。
既要有比较强的成就欲又不要过激，关键是学生要明白成功的真谛是什么？成功的目的是什么？成就力背后有情商，情商背后有价值观，中国一些学生自以为考上好学校，找到好工作，就是完美人生了。
当一个人不知道自己想要什么，不知道自己快乐的来源是什么，不知道自己存在的意义，那根本谈不上成就力。
关系力也不是搞关系的能力，而是团结凝聚人、影响激励人以便共同完成目标。
育人注重培养领导力，公司目前遇到的挑战是人才发展速度跟不上业务发展的需求，公司需要大量的领导人才，壳牌提拔管理者遵循二八法则，百分之八十从内部提拔，内部提拔需要更大的风险意识，壳牌愿意冒更大的风险，尽量压缩培养考察时间。
把一些还有经验缺失，但潜力较强，领导力初现的员工加快提拔到管理岗位上来。
壳牌发现未来的领导者，是希望在短时间内把员工培养成各级管理者，在新人进入公司后壳牌会对领导力领导能力强的人才特别关注，壳牌全球有一套统一的测试标准，根据员工的领导潜力不同，提供针对性的培养方案。
大学毕业生进来以后，壳牌根据他们的培养和各级领导者的培养都有不同的体系，根据不同阶段领导力的测评做发展计划，与许多公司按岗招人不同，壳牌在补充招聘领导梯队成员时更加注重学习能力和领导力潜力，而不是针对专业和学历为了岗位而招人，公司希望这些有发展潜力的员工能够全面发展，成为一个全能手。
在这方面壳牌通过三套系统来实现。
寓学于做。
着重在工作和实干中学习，同时配备导师和教练提供相应培训作为辅助措施，所以每年年初业绩考评目标制定至关重要，在制定业务目标同时制完个人发展目标，壳牌每年初会跟每位员工签订两个非常重要的文件。
一是业务目标和个人发展目标，这是个人业务年度计划。
二是员工个人发展计划(IDP)，这是根据员工自己擅长和想发展的方向，分析自己想弥补的短板是什么，提出采取什么改进措施不断完善。
员工通过每年在实际工作中的锤炼，不断发现自己的问题不断改善自己的工作，提高各方面的能力，能够在比较短的时间内提升自己的领导力。
评估成长路径。
壳牌的评估比较多，但据科学研究考证，不管什么类型的评估工具，其最多做到百分之六十的准确度，所以毕业生进入壳牌后的头三年，公司会在工作中不断进行考察，三年时间内公司会有两次评估。
第一次评估是中期评估，属鼓励和督促型，三年结束后的评估则看员工能否胜任管理位置，针对达标的员工，壳牌会按高潜力员工来发展。
三年评估之后，壳牌还会每两年对员工的领导力发展潜力进行评估，以便预测领导班子继任计划的有效性，并对有潜力的个人制定针对性发展计划。
轮岗提升能力。
壳牌的员工在一个岗位工作三年到四年之后就需要轮岗，通过轮岗提升员工专业度的侧面和眼界，对于有潜力做全球型的领导人才还可以到国外去轮岗工作，在每次轮岗时，员工可以从工作中学习，也会得到相关的培训。
作为领导，需要具备很多成功的要素，越是高级领导者越不强调个人的专业技能，而是综合领导能力，像一些跨国公司的领导人下面都有非常专业的人才给他们做专业支持，而他们则需要给公司指引正确的长期方向，充分调动员工的积极性，管理协调好股东，政府和社会的关系这是他们工作之重。
壳牌的人力资源战略紧紧契合公司核心价值观和业务战略，它既有一套严格有效的方案落实核心价值观，又有全面细致的HR方案选拔和啊方案什么和听人工这么培养员工。
壳牌公司标准 -回复
壳牌公司标准-回复壳牌公司标准的题目，壳牌公司作为一家全球领先的能源和石油化工公司，一直以来都以高质量、可持续发展和创新为核心价值观。
在这篇文章中，我将逐步回答关于壳牌公司标准的问题，并探讨该公司的标准如何实践和影响着其运营和业务。
首先，我们将从壳牌公司的核心价值观谈起。
壳牌公司的核心价值观是“安全、完整、责任和灵巧”。
这意味着壳牌公司在追求业务增长和利润最大化的同时，始终将安全放在首位。
这是因为壳牌公司清楚地认识到，在高风险的能源行业中，安全是一项不可妥协的因素。
壳牌公司通过从业务整个价值链中识别和管理风险，确保员工和环境的安全。
其次，壳牌公司的标准涵盖了可持续发展。
可持续发展在壳牌公司的业务运营中发挥着关键作用。
该公司坚持通过减少温室气体排放、改善能源效率以及开发新的清洁能源解决方案来减轻其对环境的影响。
壳牌公司还设立了一系列指标和目标来评估其可持续发展绩效，并定期向利益相关者发布可持续发展报告。
另外，壳牌公司的标准还涉及创新。
作为一家全球领先的能源公司，壳牌注重创新并鼓励员工提出新想法和解决方案。
壳牌公司致力于通过技术创新和合作伙伴关系来寻求更加可持续和高效的能源解决方案。
通过投资于研发和技术创新，壳牌公司旨在推动这种转变，以满足不断增长的全球能源需求。
壳牌公司的标准还体现在其全球运营中。
作为一家全球性企业，壳牌公司在全球范围内采用标准化的业务流程和运营模式。
这有助于确保高质量的产品和服务，并提高效率和灵活性。
壳牌公司还通过制定和遵守一系列国际和行业标准来确保其业务在法律、道德和负责任的框架内展开。
壳牌公司标准的实践不仅仅体现在其内部运营中，也体现在与供应商和合作伙伴的关系中。
壳牌公司要求所有供应商和合作伙伴也遵守其标准，并与他们进行开放和透明的沟通。
壳牌公司还将供应商评估和监控作为其采购流程的一部分，以确保供应链的可持续性和符合行业要求。
壳牌公司的标准对其业务有着深远的影响。
通过始终坚持高质量、可持续发展和创新的标准，壳牌公司赢得了广大客户和利益相关者的信任和支持。
世界500强前20强荷兰壳牌集团企业文化
“世界上最赚钱公司”的企业文化――壳牌集团核心竞争力探析英国/荷兰壳牌集团〔Royal Dutch／Shell Group〕是国际资本合资设立的世界第一大石油垄断集团。
壳牌集团60﹪的股权由荷兰皇家壳牌石油公司持有，40﹪的股权由英国壳牌运输贸易公司持有，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦。
壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面，其经营的石油和天然气约占全世界的8﹪，在大约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务涉及130多个国家。
作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司”。
1993年到1996年连续4年是世界500强的利润第1名。
壳牌集团由企业文化形成的经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的一致推崇，被誉为“壳牌模式”。
这些成功的经验被许多国家的企业所借鉴和模仿。
壳牌集团在《财富》2003年度世界500强中排序第4位，年营业收入1794.31亿美元。
一、壳牌集团的百年风雨历程皇家英荷壳牌集团创建于1907年，其前身系两家独立的公司。
一家是荷兰人琼·凯斯勃于1890年创立的皇家荷属东印度群岛石油钻井开凿公司，后改为荷兰皇家石油公司；一家是英国人马库斯·塞缪尔于1897年联合从事石油运输及销售业务的几家中小企业组成的英国壳牌运输贸易公司。
这两家公司原为竞争对手，后在同洛克菲勒财团的激烈斗争中联合起来成立壳牌集团。
1910—1913年期间，壳牌集团先后在加里曼丹、俄国、埃及、墨西哥、委内瑞拉、特立尼达及美国加利福尼亚州建立炼油基地，并先后在美国加利福尼亚等州设立子公司。
1913年，壳牌集团分别收购了伊拉克、埃及、委内瑞拉、罗马尼亚、俄国、墨西哥、加利福尼亚、俄克拉荷马等地的产油公司，并逐步扩大了设在欧洲、澳大利亚、亚洲、非洲和南北美洲的销售机构，因此跃居世界石油公司首位。
壳牌商业原则范文
壳牌商业原则范文壳牌是一家全球能源和化工企业，自1907年创立以来，一直秉持着一系列商业原则来指导自己的经营，这些原则不仅是壳牌成功的基石，也是其与员工、合作伙伴和社会建立互信关系的重要保障。
下面将详细介绍壳牌的商业原则。
1.经济发展：壳牌坚信在经济发展的驱动下可以实现更加繁荣的世界。
公司努力为社会提供更多能源和化工产品，为其经济增长和繁荣做出贡献。
2.安全第一：壳牌将安全作为首要原则，保障员工、客户和公众的安全。
公司在全球范围内制定并执行严格的安全标准，确保生产过程安全可靠，并努力降低事故风险。
3.诚信和透明：诚信和透明是壳牌的核心价值观。
公司坚持遵守所有适用的法律法规，严格遵守商业行为准则，维护商业伙伴和客户对公司的信任。
4.人才和多样性：壳牌认为人才是其最重要的资源，鼓励员工发挥其最大潜能，通过培训和发展机会提升员工能力。
壳牌还鼓励和实施多样性和包容性政策，提供公平机会，并尊重不同文化、背景和经验。
5.环境保护：壳牌积极采取措施保护环境，减少对生态系统的冲击。
公司致力于提供更加清洁、低碳的能源产品，并努力降低自身碳排放和能源消耗。
6.利益共享：壳牌积极参与社区项目，努力改善生活质量和社区福利，与各利益相关方进行持续对话，确保业务活动与当地利益保持一致。
7.创新和技术：壳牌认为创新和技术发展是持续增长和可持续发展的关键。
公司鼓励员工提出新思路、新方法，并不断投资研发和技术创新，以提高产品和服务的质量和效率。
8.管理质量：壳牌坚持追求卓越，通过高标准的管理实践确保高质量的产品和服务。
公司对自己的表现严格要求，并不断寻求改进和创新，以提升自身的竞争力。
以上是壳牌的商业原则，这些原则不仅在壳牌的日常经营中起到了重要的指导作用，也确保了公司与员工、合作伙伴和社会之间建立了可信赖的良好关系。
壳牌将继续遵循这些原则，致力于提供可持续的能源和化工解决方案，推动经济增长和社会繁荣。
壳牌：以管理者能力为核心的考核
壳牌壳牌：：以管理者能力为核心的考核以管理者能力为核心的考核2015年03月04日壳牌公司看重全面的思维能力壳牌公司看重全面的思维能力，，希望管理人员像直升机一样既能升空希望管理人员像直升机一样既能升空，，从高处从高处、、宏观的角度考察全局度考察全局，，也能落地也能落地，，在具体在具体、、微观的层面分析和处理问题微观的层面分析和处理问题。
荷兰皇家壳牌石油公司是目前世界上第一大石油公司。
本文主要探讨壳牌管理人员的绩效考核，以期对我国企业管理人员的绩效考核提供相关借鉴和启示。
一、业绩与胜任力相结合业绩与胜任力相结合 壳牌对管理人员的绩效考核是业绩与胜任力的结合。
在业绩考核方面，在结合职位分析、个人发展计划和组织经营发展计划的基础上，管理人员需要提出年度工作目标，从而确保公司的整体业务绩效和经营发展计划的实际贯彻。
壳牌将这一考核统称为目标和业绩考核(Goals and Performance Appraisal，简称GPA)。
在胜任力考核方面，管理人员的领导力是壳牌关注的核心，其主要目的是为了实现管理人员的个人发展，因此壳牌将胜任力考核称之为个人发展计划(Individual Development Plan，简称IDP)。
1.目标和业绩考核(GPA)在壳牌的人力资源管理体系中，业绩考核是重中之重。
每年年初，管理人员与其直接上级要一起商讨，设定年度工作目标，一般包括三类：一是本年度本工作岗位要完成的5—6个主要工作任务目标；二是本年度管理人员的2—3个学习与发展的提高性目标。
壳牌的人力资源总体规划和人才培养供应链非常完整，在管理人员个人发展计划中，管理人员要承担教练的角色，要对其下属能力的培养和提高进行督促、指导。
它是管理人员工作绩效的一个重要内容；三是管理人员的1—2个学习本企业文化、价值观和理念的目标。
通过设定目标，每个管理人员都清楚自己在这一年的工作任务。
通常，年度工作目标为8—10个，在和直接上级商议后，从中选取5—6个，但必须包含上述的三类目标。
壳牌人力资源管理的特色
壳牌人力资源管理的特色壳牌人力资源管理的特色2013年10月12日荷兰皇家壳牌集团荷兰皇家壳牌集团，，是世界第二大石油公司是世界第二大石油公司，，它是国际上主要的石油它是国际上主要的石油、、天然气和石油化工的生产商化工的生产商，，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商。
在管理和经营方面积累了丰富的经验丰富的经验。
尤其是人力资源管理上的做法尤其是人力资源管理上的做法，，很值得我们借鉴很值得我们借鉴。
一、把人力资源管理纳入经营战略把人力资源管理纳入经营战略 在企业经营战略实现过程中，人力资源管理负有重要责任。
壳牌公司通过人力资源规划和人力资源战略管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。
人力资源部门要经常考虑：企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。
同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动壳牌公司的组织变革和组织发展。
具体有：（1）人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。
同时人力资源部门将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。
（2）建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。
（3）人力资源部负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。
部门主管不仅要告诉员工企业经营目标，而且还要告诉他公司的具体策略是什么，如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，具体怎么操作，使他们真正体会到公司的战略可操作性及自身所处的位置和任务。
二、主张多元化和包容性主张多元化和包容性 壳牌认为，来自不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人一同工作，才可能保证看待和处理向题时会有不同的角度。
壳牌就是要保证在每一个问题上都会有不同的声音出现。
比如，壳牌比较成熟的部门中，中层管理者基本都由本土人才担任，在壳牌（中国）的管理委员会中，40%的成员为中国人。
【壳牌】商业原则及行为准则
违反的后果
▪ “零容忍”政策 ▪ 书面警告，IPF零 ▪ 解雇 ▪ 法律诉讼/被判入狱
违反的后果
事故发生后，不论事故性质和涉及金额，你有责任第一时间 向相关部门通报。
事故性质
定义
财务报告错误 信息披露事故 违反合资公司商业原则事故 业务控制事故
对内/对外的财务报告或者会计注释信息披露错误。应报告财 务经理，并遵循本报告流程。
人和私人考虑的影响；
•保护机密的商业信息，从不使用这些信息来谋取私利； •进行适当的订约方尽职调查，了解潜在业务伙伴的业务和背景，确
定资金和财产的来源和目的地。
•损害或妨碍调查和没有举报可疑活动也是反清洗黑钱法涉及罪行，
您必须举报可疑交易或清洗黑钱事件；
•确保个人进行政治活动时不代表公司，不使用公司资金或资源。
✓ 在公司行为准则登记簿上登记所有的实际 利益冲突或可以被视为的利益冲突；
✓ 若决策可能产生或被认为会产生利益冲突 ，不参与决策；
✓ 在承包商和供应商往来中要公正、专业和 有竞争力。
您的责任
•切勿为了影响业务成果或获取任何商业优势而提供、支付、给予、
索求或接受个人的款项、礼物或恩惠作为优惠待遇的回报;
原则5
健康、安全 • 对健康、安全、保安与环保采取系统的管理措施，以求不断提高这方
保安与环保
面的工作实绩。
原则6 当地社区
原则7 沟通和交流
• 审慎处理业务活动带来的社会影响，与他方合作共同为当地社区增加 福利，并尽量减轻业务活动所造成的负面影响；
• 以建设性的态度关心和业务直接或间接相关的社会事务。
课堂讨论
我们的日常工作中经常涉及商业原则和行为准则中 的哪些关键点？
壳牌公司标准
壳牌公司标准
壳牌公司的标准主要体现在其商业原则、《行为准则》和《道德准则》中。
1. 壳牌商业原则：作为一家全球性能源企业，壳牌设定了高标准的工作绩效和道德行为。
这些原则均建立在“诚实、正直和尊重他人”的核心价值观基础之上，表明了信任、开放、团队合作和职业精神的态度。
这些原则在1976年发布，是全球最早声明和分享相关信念的企业之一。
2. 《行为准则》：这个准则为员工根据壳牌的核心价值观运用商业原则提供了指导。
它涵盖了反腐败实践、国内和国际贸易、人员与安全、信息和资产保护以及沟通等方面，为遵守法律法规的规定以及与客户、社区和同事建立联系提供了实用的建议。
3. 《道德准则》：该准则有助于所有壳牌员工根据核心价值观行事，并遵守所有相关法律法规的规定。
以上信息仅供参考，如有需要，建议您查阅壳牌公司官网。
优秀企业文化案例探析壳牌内部企业文化
优秀企业文化案例探析壳牌内部企业文化创建于1907年的英国/荷兰壳牌集团(以下简称壳牌)是国际资本合资设立的世界大石油垄断集团。
壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电五大方面，其经营的石油和天然气约占全球8%，在大约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务涉及130多个国家。
壳牌集团历经百年巨无霸，它的企业文化功不可没。
作为全球500强中最受瞩目的企业之一，壳牌被称为世界上最赚钱的公司。
1993年到1996年连续4年占据世界500强利润第一名。
之所以能够成为历经百年风雨的企业巨无霸，其优秀的企业文化功不可没，被誉为壳牌模式，受到世界各国企业家、经济学家的推崇，被许多国家的企业所借鉴和模仿。
企业文化可以理解为通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育，在一个企业内部所形成的行为方式。
企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践和员工的行为方式中。
优秀的企业文化可以为企业构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性、创造力和凝聚力，激发员工的士气和斗志，以文化的力量推动企业持续不断地发展。
三大经营目标五个方面责任壳牌企业文化集中体现于三大经营目标和五个方面的责任，其核心价值观是：诚实、正直和尊重他人。
作为一个大型跨国集团公司，无论在什么地方，在荷兰、在英国，还是在其他任何一个国家，都有一个统一的观念，统一的文化。
壳牌认为：增强信任，开诚布公，协作精神，专业精通，以自己从事的事业为荣，这一切都属于企业文化的内涵。
壳牌坚持的三大经营目标，一是效率，二是责任，三是赢利，以期在激烈的竞争市场保持长久的领先地位。
壳牌五个方面的责任是指：对股东的责任，保障股东的投资，提供合理回报;对客户的责任，凭借技术、环保和商业方面的专业知识，开发及提供品质优良、价格合理和符合安全与环保标准的产品及服务，以赢取客户的不断支持;对员工的责任，尊重公司员工的人权，为员工提供良好、安全的工作条件，提供均等的发展机会;对与公司有业务往来者的责任，努力与承包商、供应商以及合资企业建立互利关系，促进经营宗旨的实行;对社会的责任，以负责任的企业公民的态度开展业务，遵守当地法律，在符合正当商业企业角色的前提下，表明对人的基本权利的支持，并对健康、安全和环境保护给予适当重视，以符合公司对可持续发展做贡献的承诺。
壳牌石油：HR必备三项基本素质
壳牌石油：HR 必备三项基本素质要有超于一般的成熟度壳牌是非常大的跨国组织，中国是其第一大增长市场。
壳牌的业务部门涵盖了润滑油部门、沥青部门、特种油部门等。
王颖认为，人力资源部门首先要保证企业业务的快速增长，要变不可能为可能。
HR 要做的是支持其他部门不断努力，通过一些小小的活动、一个小小的想法，改变整个公司的工作氛围。
所以HR 要有四两拨千斤的想法，要不断加强能量的分享。
因此，王颖认为HR 的工作是经验学科，而不只是知识。
“HR 首先要有超越别人的成熟度。
当一个人遇到事情的时候，他的反应、情绪、做事情的有效性都与年龄和成熟度有直接的关系。
”王颖这样说。
需要开阔的眼界HR 部门作为企业的一个职能部门，在正常的企业运营活动中是服务和支持的角色，相对其他部门而言，其工作有滞后效应。
因此，大多数人对HR 存在较大的偏见，包括HR 工作者自己，往往困惑于自身价值实现的途径，并且以此作为抱怨的借口。
对于这一现象，王颖则强调开阔眼界对HR 非常重要。
“HR 要有开阔的眼界和视野，如果能够看到国内国外、民企外企，看到所在的市场，看到公司内部业务的分工和公司外部的问题，从不同的角度来对人和对整个业务的发展进行更深入地了解，很多的分享就会非常有价值。
”王颖如是说。
要有卓越的沟通能力有效的沟通能够消除多种人际冲突，实现人与人之间的有效交流，使员工在情感上相互依靠，在价值观上高度统一。
有效沟通能使人们对事实问题认识清晰明晰，使信息畅通无阻，改变员工之间的信息阻隔现象。
有效沟通还能激励士气，减轻员工的恐惧和忧虑。
王颖提到，人力资源从业者要有非常好的沟通能力，这种沟通能力不是仅就表层而言，还包括知道用什么样的方式、什么样的平台传递什么样的信息能力。
在未来很长一段时间里，这种信息化的管理和控制，对不同类型人的管理和控制都将是一个非常深入的话题，必然会引发非常强烈的讨论。
沟通方式对缓解压力非常重要。
如果在冲突过程中能将矛盾和对立变成机遇，找到共同的话题一起来解决问题，就可以产生良好的效果。
跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理
跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理文/彭正新窦亚丽王小荣，中国石油哈萨克斯坦公司中国石油集团经济技术研究院作为一家具有一百多年管理经验积淀的巨型国际石油公司，壳牌的先进性和世界水平不仅体现在规模总量、行业引领力、业内话语权、经营业绩、核心技术等“貌相”方面，更体现在管理体系和员工素质等“内功”上，尤其是其独具特色的人力资源管理在相当程度上反映并支撑了壳牌的经营管理水平。
多年来，壳牌在人力资源管理体系搭建和员工队伍建设方面都取得了令人钦佩的成绩。
一、壳牌人力资源管理的最佳实践1. “去中心化”的多维立体式组织架构支撑了壳牌的全球高效运作壳牌业务遍及全球130多个国家，面对这样庞大而复杂的管理挑战，壳牌不断调整其组织架构，通过加强业务线条、地理区域和职能管理的有机结合，在矩阵式组织架构的基础上，逐渐形成了一套相互交织、互为制约、相互协同的多维立体式管理架构。
壳牌推行“去中心化”，总部人员在各地区兼职工作，同时壳牌淡化总部职能，依托完善的信息化建设控制流程，总部不断“瘦身”，突出和加强其管理职能，使得总部更加关注全局性的战略掌控。
壳牌管理趋于扁平化，实行集团总部—业务单元—运营单元三级管理。
总部主要负责股东回报和战略发展；各业务单元和运营单元主要负责本业务的发展规划、年度计划、经营策略和绩效考核，管理重心为效率性管理和资源配置。
在业务流程化、标准化、系统化、数字化的基础上，壳牌通过相应的授权、考核和监督机制，最大限度地下放了运营管理权，并得以高效管理和控制全球业务。
以人力资源管理系统为例，壳牌设人力资源的副总裁，作为公司重大经营管理活动的主要参与者和决策者，其在公司重大经营决策中具有重要的话语权，并具有人力资源的一票否决权。
总部人力资源部的部门边界十分弱化，推行人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HR-BP），将HR人员派驻到各业务板块，参与业务，并为业务提供专业支持和服务，突破了地理概念，HR业务管理更为垂直化、虚拟化。