汽车行业战略概述与基本框架
中国汽车行业的市场结构分析
中国汽车行业的市场结构分析随着中国经济的快速发展，汽车行业成为了中国经济的一个重要支柱产业之一。
截至2020年底，中国已经成为全球最大的汽车市场。
然而，在中国的汽车市场中，市场结构却日趋复杂，各种车型和品牌竞相涌现。
在这样一个情况下，我们有必要对中国汽车行业的市场结构进行深入的分析。
一、车型结构车型是汽车市场中最为基本的分类标准。
在中国汽车市场中，车型结构非常丰富，从小型的微型车到大型的豪华车，从自主品牌到合资品牌，车型种类繁多。
目前，中国汽车市场中的轿车、SUV、MPV、微型车和小型车是最为流行的车型。
其中，小型车是市场份额最大的车型，占据了中国汽车市场的35%以上。
SUV也是市场份额较大的车型之一，其占据了中国汽车市场的30%左右。
MPV车型在中国市场相对不太火爆，但在有些地区相当流行。
从这一市场结构中可以看出，中国消费者的对车型的需求非常多样化。
同时，中国消费者对于车型的选择除了与个人需求有关外，也与媒体营销，品牌塑造，自动驾驶技术等因素有关。
因此，汽车品牌在中国市场中扮演着非常重要的角色。
二、品牌结构品牌是在汽车市场中基于市场定位，产品力，品牌知名度等方面形成的消费者对某一汽车制造商的印象和好感度。
在中国汽车市场中，品牌也是市场竞争的重要因素之一。
在当今中国汽车市场中，自主品牌成为了市场的主流之一。
自主品牌在中国汽车市场中的市场份额已经超过了合资品牌。
然而，由于品牌历史和制造技术等原因，中国自主品牌普遍存在品牌力较弱、产品质量不稳定等问题。
与此同时，合资品牌在中国市场中的份额也不断上升。
由于其先进的制造技术，与国内自主品牌合作的策略，合资品牌在中国市场中具有很强的市场优势。
国际汽车品牌在中国市场中的市场份额也在逐年上升。
目前，在中国市场中最具竞争力的国际品牌有：1. 雪佛兰2. 福特3. 丰田4. 宝马5. 奔驰6. 奥迪随着我国越来越多的加强了环保的政策，电动汽车的需求也在逐年上升，电动汽车品牌也在中国市场中陡增。
汽车行业分类与分析
车身系统，包括了：
前框架总成
前围板总成 地板总成
顶盖
天窗 行李箱 四门两盖
等等
前面我们一起认识了汽车行业的两 大分支：汽车整车和汽车零部件
汽车生产线和设备
汽车生产线 为生产汽车流水作业的生产线。
其作业线工序有“四大工艺”：焊接、冲压、涂装、
总装。使得汽车生产厂家提高了自动化水平。
个行业做的面面俱到是不大现实，也没有必要的。
在庞杂的汽车行业中找到自己的位置，深耕细作才是
硬道理。
但对于整个行业有个大致的了解是好的，一定是有助
于自己的做单。
Q&A
以上信息纯属个人观点，仅
供参考。 关于汽车行业的分类，大家 以后一起分享和讨论吧… …
国内的商用车（二）：
客车： 宇通(中国名牌产品,郑州宇通集团有限公司) 金龙(中国驰名商标 ,厦门金龙联合汽车工业有限公司) 安凯(客车十大品牌,安徽省名牌产品,公路学会副理事长,安徽安凯汽车股份有 限公司) 中通(名牌产品，最具实力和竞争力的客车生产企业之一,中通客车控股股份有 限公司) 金旅(中国器械500强,中国客车行业最具价值的品牌之一,厦门金龙旅行车有限 公司) 少林(河南省著名商标,致力于客车整车的企业,河南少林汽车股份有限公司) 海格higer(中国机械100强,十大客车品牌,金龙联合汽车工业(苏州)有限公司) 黄海(中国名牌产品,十大客车品牌,辽宁曙光汽车集团股份有限公司) 江淮JAC(集商用车、乘用车制造于一体的企业,安徽江淮汽车集团有限公司) 青年(德国MAN卡车在中国唯一全面战略合作伙伴,金华青年汽车制造有限公司 )
东风日产乘用车部 东风悦达起亚汽车有限公司
如何制定企业的发展战略(以汽车企业为例)
资料来源：xx咨询• 公司
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6
愿景为什么是必须的？
• 愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性
• 缺乏愿景，公司将依赖于
– 高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能 – 机会主义，而不是系统的成功
• 愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针：
– 重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”) – 主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适 应性，我所做的已经足够了吗？”
资料来源：xx咨询• 公司
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7
使命应包含哪些内容？
• 业务重点(例如：产品、市场、地理)
• 流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类)
• 与服务循环圈内其他群体协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴) • 商业道德
资料来源：xx咨询• 公司
产品/服务竞争战略 “针对某个目标市场分 区，公司应如何进行操 作？”
功能性战略 “各个功能性资源应如何分配和使用？”
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战略制定包括四个核心要素
初步审计 (第一印象)
为咨询团队提供 的情况介绍
外部环境中机会 和风险的描述
分析 外部分析 内部分析
公司强项和弱点 的列示
没有什么能比通过最重要的媒体和与人交谈而使自己广开眼界更重要的；只有这样做，你才能体
会到“世界上正在发生什么”
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内部分析
初步审计
分析 外部分析 内部分析
谁能提供足够 产品/服务？ 谁能提供产品/服务？ 1980年 1990年 1997年
战略分析模型概述
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对咨询题进行高度结构化的概括，并在此根底上完成对要害信息的分析，进而寻出咨询题和对咨询题的解决方案。
这也许是许多家人在学习战略治理的时候经常自咨询的咨询题。
这确实是基本学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型〔局部参考了“专业人力资源工作者的132项工具〞一帖的讨论和其他文章的总结〕，这些战略分析模型事实上大局部教科书上都有，只是需要总结和应用。
盼瞧各位有爱好的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先感谢大伙儿的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合确实是基本的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相对比，寻出差距，分析缘故，模拟行为。
要寻出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分不在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部时机、外部威胁。
进行各种因素的组合，寻出应对方案。
4、波士顿〔BCG〕矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务〔产品〕――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型〔高市场份额，低成长性〕、瘦狗型〔双低〕、明星型〔双高〕、咨询题型〔高成长，低市场分额〕，进而安排业务组合。
5、GE矩阵法〔又称九盒矩阵法〕：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务〔或事业单位〕，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级不的组合。
两个维度上能够依据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
如此，那个矩阵就能够不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价治理能力开展的优先次序等。
新能源汽车行业背景资料.
新能源汽车行业状况总结1、行业发展的情况随着不可再生资源的日益消耗，特别是石油资源的消耗，人们不得不为汽车业的可持续发展开始思考，新能源汽车将成为新世纪前几十年汽车发展的主流，并成为汽车界所有业内人士的共识。
我国政府也在实施很多项高科技发展研究计划其中就包括混合动力汽车在内的电动汽车重大专项。
同时，近年来，美、日、德等汽车工业强国先后发布了关于推动包括混合动力汽车在内的新能源汽车产业发展的国家计划。
我国的新能源汽车技术从20世纪70年代起步，90年代进入发展期。
在各大汽车制造公司的联合推动下，经过“八五”、“九五”、“十五”三个五年计划取得了一系列科研成果，得到了飞速的发展。
特别是“863”计划启动和2008年奥运会开出的20亿元电动车订单，规定奥运会电动车只能在国内制造，导致我国电动汽车热潮再度升温。
“十五”期间，国家设立了电动汽车重大科技专项，选择了新一代电动汽车技术为主攻方向，组织企业、高等院校和科研机构，以管、产、学、研四位一体的方式联合公关，专项于2001年9月正式启动，国家拨了8.8亿元专项经费。
专项确定了“三总三横”的研发布局，以燃料电池汽车、混合动力汽车、纯电动汽车三种车型为“三纵”，多能源动力总成控制系统、驱动电机及其控制系统、动力蓄电池及其管理系统三种共性技术为“三纵”。
同时，根据汽车研发和产业化规律，整车研发以整车牵头，关键零部件紧密配合；政策、法规、技术标准同步研究，基础设施协调发展。
经过多年努力，我国新能源汽车整体水平已有较大提升：燃料电池汽车研发取得重要进展；混合动力汽车实现载客运行，具备小批量生产能力；纯电动汽车开始批量生产，进入道路运营并开始出口。
同时，车用燃料电池发动机取得重大突破，进入世界前列；大功率车用蓄电池性能显著提高，形成产业化基础；驱动电机技术性能先进，与整车集成化程度逐步加强；车辆电控技术异军突起，电动化汽车底盘发展迅速，带动了传统汽车的技术进步。
我国已基本掌握了新能源汽车关键零部件和动力系统平台技术，拥有了相关技术标准和测试能力，开发出一批新能源汽车产品，实现了小批量的整车生产能力，混合动力公交车已在多个城市开展了小规模示范应用。
上海汽车集团国际化经营战略分析DOC
摘要随着经济全球化程度的加深，越来越多的企业在国外设立多种形式的组织，对全球生产要素进行配置，从国内经营走向国际化经营。
上海汽车集团作为中国最大的汽车企业集团，它的国际化经营战略的成功将对其他企业进行国际化经营起到很好的指导作用，因此研究它的国际化经营战略就显得十分必要。
上海汽车集团经过几十年的发展，企业实力逐渐壮大，积极的开展国际化的研发、生产与销售，国际化经营取得巨大成就，但是其国际化之路依然存在缺乏海外营销渠道、经销商选择不合理、品牌定位不清晰、本土化优势难以发挥等问题，严重阻碍了上海汽车集团国际化经营的步伐。
本文针对以上问题，通过分析上汽集团国际化经营的宏观、微观环境、经营优势和不足，找出解决这些问题的方法，以期对上海汽车集团国际化经营战略的制定提供有益的参考。
关键词：上汽集团；国际化；经营战略；自主品牌The strategic analysis of the internationalization of SAIC Abstract：As the degree of economic globalization deepens, more and more foreign companies set up in various forms of organization of global production configuration elements, from domestic to international business operations. Shanghai Automotive Group, China's largest auto groups, success of its international business strategy of internationalization of other companies will play a very good role in guiding operations, and therefore the study of its international business strategy, it is very necessary. Shanghai Automotive Group after several years of development, enterprise strength gradually grow, and actively carry out international research and development, production and sales, international operations made great achievements, but the international road still exists a lack of overseas marketing channels, select dealers unreasonable, brand positioning is not clear, it is difficult to play the advantages of localization, which seriously hindered the Shanghai Automotive Group international operations pace. Aiming at the above problems, the analysis of macro and micro environment, business strengths and weaknesses of SAIC international operations, to find solutions to these problems, in order to provide a useful reference for the development of Shanghai Automotive Group's international business strategy.Keywords: SAIC, Internationalization, Business strategy, Independent brand目录1引言………………………………………………………………………………................................................ 错误!未定义书签。
汽车后市场行业现状分析与前景分析
汽车后市场发展战略分析在我国，经过十年黄金时期的发展，汽车前端市场已逐渐成为不逊色欧美的较为成熟的市场。
但是，相比于欧美国家伴随汽车市场发展起来的汽车后市场单元，我国在汽车后服务市场上仍然存在较大的问题。
这一切源于我国汽车后市场行业障碍的阻挠以及后服务企业的薄弱。
汽车后市场的薄弱也恰恰是所有有志于分享汽车后市场蛋糕企业的机会。
在薄弱之时把握机会，发展自身实力，在市场成熟之际便形成行业壁垒，因而当前是HD集团不可不重视的黄金时期。
然而，欲为HD集团在汽车后市场筹谋，不可忽视HD集团在汽车后市场所面临的内外部环境。
在本章，将会对汽车后市场环境进行分析，进而分析HD集团内部组织情况。
最后，简要介绍HD集团产业链集聚情况以及欧美国家汽车后市场成熟模式，作为HD集团汽车后市场发展战略的规划。
1 HD集团汽车后市场外部环境分析在前文理论回顾部分已经论述，战略规划前对于外部环境的分析最终着眼于总体环境分析、行业环境分析以及竞争对手分析三大方面。
对于总体环境的分析是为了放眼威力，对行业分析的重点是在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和因素，而对竞争对手的分析是为了预测竞争对手的行动、反应与意图。
在此，本节主要将外部环境分析分为总体环境分析、行业环境分析以及竞争对手分析。
1.1. 汽车后市场总体环境分析总体环境由企业外部的方方面面构成。
虽然这些因素对于企业的影响各不相同，但是对于总体环境的认识的努力，必然会转化为企业对环境变化、趋势、机会和威胁的洞察。
政策因素。
2014年是汽车后市场充满戏剧性的一年，就在这一年，汽车后市场实现了从无人问津的二级市场到资本趋之若鹜的投资风口的“逆袭之路”。
造成这一切的根源始于由交通部牵头，十部委共同发布的《关于促进汽车维修业转型升级和提升服务质量的指导意见》。
这一步文件最核心的变化在于在原有的汽车后市场“原厂配件模式”之外，政策还允许并鼓励“同质配件模式”。
这一变化意味着原有的汽车后市场竞争格局打破与市场力量的动荡。
国际营销STP战略及4P策略分析以德国大众汽车集团为例
基本内容
德国大众汽车集团在市场细分方面非常成功。他们根据消费者的不同需求， 将市场细分为多个子市场，比如豪华车市场、紧凑车市场、SUV市场等。每个子 市场都有其独特的需求和特点，因此德国大众汽车集团针对每个子市场都提供了 具有竞争力的产品和服务。
基本内容
在目标市场选择方面，德国大众汽车集团也有独到的见解。他们并没有在整 个市场上追求优势地位，而是选择在几个特定的市场领域中寻求突破。例如，在 豪华车市场上，德国大众汽车集团通过收购宾利、布加迪等品牌，将其打造成豪 华车的代表；在紧凑车市场上，德国大众汽车集团的朗逸、高尔夫等车型凭借其 卓越的性能和可靠性，深受消费者的喜爱。
研究方法
研究方法
本次演示采用文献资料法和案例分析法相结合的方式进行研究。首先，通过 查阅相关文献，了解STP4P理论在营销策略研究中的应用现状和存在的问题。其 次，结合烟台市场的实际情况，分析STP4P理论在营销策略制定和实施方面的应 用，并选取典型案例进行深入剖析。
结果与讨论
结果与讨论
1.市场细分方面：烟台市场可以细分为多个群体，如年龄、性别、收入水平 等方面。例如，针对年轻消费群体，可以更加注重产品的新鲜感和时尚性；针对 中老年消费群体，可以更加注重产品的品质和健康性。
3、根据市场情况和消费者心理，制定有竞争力的价格策略。
4、运用多种促销手段，如限时优惠、买一赠一等，提高消费者购买意愿。 5、拓展线上和线下销售渠道，覆盖更多消费场景，提高市场占有率。
6、加大品牌宣传力度，提升品 牌知名度和美誉度。
6、加大品牌宣传力度，提升品牌知名度和美誉度。
7、社交媒体营销，运用短视频、直播等手段，与消费者互动，增强品牌影响 力。
基本内容
渠道策略方面，德国大众汽车集团在海外市场建立了一系列的销售渠道和售 后服务网络，为消费者提供便捷、优质的购车和售后服务。公司还积极探索线上 销售和直销模式，以便更好地满足消费者的需求。
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第2章: 定义经营单元战略
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的一系列概念和决定，包括：
• 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够 长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统” ），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
• 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
•远景
•领导者希望公司发 展 •成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员 ）
•战略
•击败现有及潜在竞 争
•者的计划
• 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 析
供应商和分销商分
•
市场分析
•
第4步：产生战略选择
•
5-Cs模型
•
竞争
•
集中
•
获得
•
创造
•
合作
•
业务动态框架
• 择
第5步：测试动态影响并作出选
•
第6步：设计细节并实施
•
SMILE框架
•
7-S框架
•
促进变革
•
第7步：监测结果并调整战略
• 第二部分
• 第4章:STI/MSF战略流程
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有 指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素 ：
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。 对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
•使命
•公司为什么存在？ • • 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
汽车行业战略概述与基 本框架
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月9日星期四
目录
第一部分 第1章: 战略目标
价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略
战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
令人满意
• “足够好就行” • 最大可能危害最小化
非直接利益的目标
• 象征性的目标：
–市场份额 –消费者满意度 –销售量
• 组织利益：
–维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标
• “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） • “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
•
传统模型
•
近期战略革新•Leabharlann 环境分析•诊断
•
STI/MSF综合战略流程
第1章: 战略目标
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略目标：经济价值模型
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模
式。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
•权益价 值
•资产市 值
•-
•负债市 值
•实体资产价值
•+
•增长价 值
•投资收支差额
•（ROIC〉WACC ）
•投资总 额
•投资收支差 额稳定性
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战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格 。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服 务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些 顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西 。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（ 经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务， 是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
• 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者
）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。 在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
• 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手
段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。