现代物流案例分析-案例分析18-20
物流案例分析：现代物流发展的国际趋势
⼀、美国现代物流发展状况及相关政策 美国经济⾼度发达，也是世界上最早发展物流业的国家之⼀。
美国政府推⾏⾃由经济政策，其物流业务数量巨⼤，且异常频繁，因⽽就决定了美国多渠道、多形式的物流结构特征。
(⼀)美国物流业发展概况和结构特点 美国是最早提出“物流”概念并将其付诸实践的国家之⼀。
1901年J.F.Growell在美国政府报告“关于农产品的配送”中，第⼀次论述了对农产品配送成本产⽣影响的各种因素，揭开了⼈们对物流认识的序幕。
1927年R.Borsodi在“流通时代”⼀⽂中⾸次⽤Logistics来称呼物流，为后来的物流概念奠定了基础。
从实践发展的⾓度看，1941～1945年第⼆次世界⼤战期间，美国军事后勤活动的组织为⼈们对物流的认识提供了重要的实证依据，推动了战后对物流活动的研究以及实业界对物流的重视。
1946年美国正式成⽴了全美输送物流协会（AmericanSocietyofTrafficLogistics），这是美国第⼀个关于对专业输送者进⾏考查和认证的组织。
20世纪60年代，随着世界经济环境的变化，美国现代市场营销的观念逐步形成，顾客服务成为企业经营管理的核⼼要素，物流在为顾客提供服务上起到了重要的作⽤。
物流，特别是配送，得到了快速的发展。
1960年，美国的Raytheon公司建⽴了最早的配送中⼼，结合航空运输系统为美国市场提供物流服务。
1963年，美国成⽴了国家实物配送管理委员会（NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement）。
进⼊20世纪80年代的美国，物流管理的内容已由企业内部延伸到企业外部，其重点已经转移到对物流的战略研究上，企业开始超越现有的组织结构界限⽽注重外部关系，将供货商（提供成品或运输服务等）、分销商以及⽤户等纳⼊管理的范围，利⽤物流管理建⽴和发展与供货⼚商及⽤户稳定、良好、双赢、互助的合作伙伴关系，物流管理已经意味着企业应⽤先进的技术、站在更⾼的层次上管理这些关系。
现代物流管理案例
现代物流--物流治理案例一、现代物流案例1：德尔菲公司的现代物流总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。
尽管它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。
德尔菲公司发觉对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去治理操纵。
为了重新获得操纵，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。
德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。
商业物流公司的任务是重新构造、改善和治理在德尔菲公司供应链上的物资和信息流淌的每一个方面。
在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的治理系统。
其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时刻、巨大的存货，以及太多的缺货。
假如一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售专门快的商品，他会被告知该商品差不多脱销，新的供应品要等几个月才能运到。
与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。
按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。
德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。
其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。
单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。
尽管这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，然而德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。
在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。
公司明白，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多能够预料的流淌，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。
运输成本通过存货的周转率的到弥补。
事实上，德尔菲公司发觉，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。
从美国仓库立即装运到零售店，尽管从订货到送达的前置时刻大致相同，然而产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。
现代物流案例分析案例分析1820
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（2）“鲜度管理”目标 当“总鲜度管理”成为管理目标后，零售店也成为要考虑
的环节。因为要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须 考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须 在3天内出手，否则无法达到目的。生产部门制定了相应的 弹性生产计划，以应对变化的市场和小批量生产订单。 （3）强化培训
Walls生产工厂。 某些东西在中国做计划很难，尤其是供应者的时间，进行
预测非常困难。这点对安全库存量有一定的影响。在中国供 应商的关系注重于资金考虑，容易出现三角债务关系。
选择供应商是基于其价格、服务和支付手段，但最重要的 是产品质量。
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7.市场营销 （1）经营
（1）减少工厂配送车辆滞留时间的关键作业是拣货 （2）公司改进了配送车辆装车的调度和指挥 （3）公司对配送中心的管理进行改革
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进行这些改革后，从工厂直送的比例由1992年的64％上升 为1997年的75％。降低了库存水平。为了削减库存水平，必 须根据市场需求来确定订货。市场信息的收集、需求量的预 测等是提高销售计划准确度的保证。公司每周重新评估和修 订生产、运输和配送计划方案。
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案例19 Walls(中国)有限公司在中国的物流 运作
Unliever公司的Walls(中国)有限公司从1994年开始 在中国生产和销售冰琪淋。该公司的总经理总结出了一些 经验：在中国运作意味着改变中国式的销售与顾客服务管 理理念。这是把我们的产品推销给顾客的关键。中国的配 送成本是GDP的百分之二十，而欧洲仅为百分之十。上海 分部商业经理认为：谁赢得了物流管理，谁就赢得了中国。
运输案例分析
北良公司：中国粮食物流的领跑者
• “在中国，最大的粮食物流港口就是大连的北良港。 ” 大连北良港背靠东三省大粮仓，是中国‘北粮南 运’粮食物流体系中的一个重要节点。”
• “北良港粮食物流是‘无缝对接’的，在这里，你看 不到传统码头上繁忙的装卸作业场景，而都是由主控 室内电脑自动完成的。
• 大连北良港主要由港口粮食中转、粮食储备库、铁路 运输三大部分组成。
• 1987年，连接英国和欧洲大陆的海底隧道即 将开通，从欧洲铁路直接向英国运输成为可 能。但是与欧洲其他国家相比，英国的铁路 规格要略小一些，不适应欧洲大陆的火车。 STVA抢先开发出了适合英国铁道规格的货运 车厢。 1993年底，STVA设计了一种新式的双层 货车保护措施。有大约2,400节货车安装了 这种被称之为“Wincar”的设施。
全国唯一不通公路的县
墨脱公路
Driving in Bolivia
(玻利维亚的山区快速道路)
2010年12月宜万铁路开通
• 全程仅377公里的宜万铁路，因工程难度之高，屡 建屡止，从筹建到通车竟历经百年。
• 经过反复勘测研究，2003年宜万铁路终于重新启 动。总投资225.7亿元，可使武汉到重庆的铁路运 行时间缩短为8个小时左右，比现在少了10个小时
公路修建于抗日战争时期，1935年，日本侵华期间，蒋介石为了撤退运送军用 物质和军队方便。并亲自抓湘川公路的选线和修建，1936年9月9日全线竣工。
如果你是第一次乘车攀矮寨这一段公路，肯定会产生非常奇特的感觉。 你仿佛离开了地球，遨游在天上，不知目的地何在。每一次转你都会以为投向地狱， 作好“永劫不复”的准备。弯转过来了，你会长长暗舒一口气，感谢上帝保佑逃脱死 亡。 白云常在车窗边浮荡，岩鹰扑打车窗玻璃啪啪乱响。
沃尔玛物流模式成功案例分析
沃尔玛物流模式成功案例分析由于物流中心是一个高度信息化的机构，物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。
因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是------物流现代化。
沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头――凯玛特和西尔斯。
沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。
在战略上以大中小城市为主。
沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。
建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
物流如何借助IT沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。
80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
物流使用的IT手段沃尔玛物流应用的信息技术：射频技术/RF （Radio Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF 。
传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
现代物流案例案例分析
3.在中国的发展动向
马士基集团1984年在广州设立在中国的第一个办事
处；而后设立马士基（中国）航运公司；设立 Mercantile（中国）物流服务公司；设立上海铁阳多联 式运输公司；成立马士基集装箱工业青岛公司；投资建 设上海集装箱码头； 2003年设立大中华地区 ,总部设在
北京；建设深圳盐田、大连、青岛、厦门集装箱码头；
建设和运营。
●马士基集装箱工业公司。业务主要是生产冷藏集装箱及 其他各种集装箱。
●Safmarine。主要业务是经营南北航线及非洲航线。
2.业务构成及分布
马士基集团其它业务领域还有：石油开采、石油运输 和石油勘探及其它业务与服务,具体包括： ●马士基石油天然气公司。 ●马士基油轮公司。拥有并运营着180多艘油轮,其中 超大型油轮（VLCC）7艘。 ●马士基石油勘探公司。拥有 30 个钻井平台 , 在世界 各地进行石油勘探。 ●马士基海洋服务公司。拥有60艘各种型号的海洋服 务船只。
的一个重要特点,宝钢的物资管理改革也是从这一点入手的。宝
钢原物资部和后来的物资贸易公司已做到：统一编制,统一采购,
统一仓储,统一配送,统一物资的现场管理,统一回收。 为在辅助材料与铁合金管理上实行集中一贯制 ,宝钢推出一 系列改革措施,其主要包括：①坚持送料到现场。②供应站制订 计划。③一级仓储体制。④取消机旁备料。
动。作为集团的集装箱海运分支,是全球最大的集装箱承运人,
服务网络遍及六大洲。马士基集团是丹麦目前最大的公司。
马士基集团公司下属的与物流相关的公司有：
●马士基航运公司。世界上最大的集装箱航运公司，目前 占世界集装箱航运市场的17％。
●马士基物流公司。可以为客户提供供应链管理及设计方
案。 ●马士基集装箱码头公司。业务为集装箱码头设计、规划、
现代物流案例分析
①海尔作为中国的第一品牌,你认为它成功的根本是什么 其主要经验有 哪些
②你是如何认识海尔的市场链的 供应链、需求链、市场链是现代物流 发展的必然,你认为当今,哪种作法更适合我国物流发展的现状
③你了解海尔的“一流三网”吗 它对我国企业是否具有普遍意义
④根据你的生活经验,能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简单归 纳吗
在业务的发展初期,由于业务量小,复杂程度低,依靠 灵活的人工操作管理与服务顾客的思想,就可取得一 定的成效。按刘武的话说,“传统的运作方法必须改 变”这个想法后来也促使他下决心创办了宝供储运 这一企业。
2．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说,“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作,他 们学到了很多东西,因为在合作过程 中,“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求,更重要的是,它也会很愿意帮助 你提高。这样无形之中就推动了刘武不 断地去学习和思考,同时也就开启了刘武 对信息技术的渴望。
1 需求分析 海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面： ①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。 ②海尔物流需要以信息技术为基础。
2 解决方案
海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物 流管理系统
①系统构成
●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM 物 料管理 、PP 制造与计划 、SD 销售与订单管理 、FI／CO 财务管理与成本管理 。
实现e制造还需要柔性制造系统,现在 海尔在全集团范围内已经实施计算机集成 制造系统 CIMS ,生产线可以实现不同型 号的产品混流生产。
海尔的全面信息化管理是以订单信息流 为中心带动物流、资金流的运动,所以,在 海尔的信息化管理中,同步工程非常重要。
富日物流仓储案例分析
富日物流--仓储管理案例分析一、背景分析➢公司背景杭州富日物流有限公司是一家2001年投资建立的现代第三方物流企业，注册资本为5000万元。
公司起步时，以先进的“哈佛”现代物流理念为指导，以降低社会物流成本为己任，为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，并迅速在当时的浙江物流业引发了一场“冲击波”。
作为近几年崛起的新业态，它最大程度整合社会资源，推动浙江物流业共同发展,物流辐射全国各地（除台湾外）。
富日物流拥有杭州市最大的城市快速消费品配送仓，已构建完成30万平方米常温带月台式物流中心，并已全部投入使用，为客户提供全方位的第三方物流服务，并正在九堡镇建造规模更大的600亩物流园区。
富日物流已经是众多快速流通民用消费品的华东区总仓，其影响力和辐射半径还在日益扩大中。
富日物流的商业模式就是基于配送的仓储服务。
制造商或大批发商通过干线运输等方式大批量的把货品存放在富日物流的仓库里，然后根据终端店面的销售需求，用小车小批量配送到零售店或消费地。
目前，富日物流公司为各客户单位每天储存的商品量达2.5亿元。
最近，还扩大了6万平方米的仓储容量，使每天储存的商品量达10亿元左右。
富日物流已经成为浙江现代物流业乃至长三角地区的一匹“黑马”。
富日物流为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，利润来源包括仓租费、物流配送费、流通加工服务费等，业务流程如下：富日物流的仓库全都是平面仓。
部分采用托盘和叉车进行库内搬运。
少量采用手工搬运。
月台设计很有特色，适合于大型货柜车、平板车、小型箱式配送车的快速装卸作业。
与业务发展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直处于比较原始的阶段，只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主。
以富日物流目前的仓库发展趋势和管理能力，以及为客户提供更多的增值服务的要求，其物流信息化瓶颈严重制约了富日物流的业务发展。
直到最近开始开发符合其自身业务特点的物流信息化管理系统。
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4.评述 啤酒作为非耐储的生鲜商品，其库存与运输管理是有
较高技术标准的，日本朝日啤酒株式会社推行“鲜度管
理”。这是一个利用啤酒质量促进物流效率提高的一举 两得的好办法。
市场交易行为中的决策，一般可分为三种：一是，
“双赢”决策；二是，“背反”即一方得利是建立在另 一方受损的基础上；三是，“单赢”即一方赢利，另一 方持平。在本案例中，啤酒的“鲜度”是消费者追求的 目标，而“鲜度”的时效性可促使企业提高物流管理水 平，这是一种“双赢”管理策略，体现出朝日啤酒决策 层较高的管理水平。
（3）订货 太仓工厂逐渐同其外部冷藏库形成了一个计算机接口 而直接将订单送往太仓。北京也采用了同样系统。 订货之后，仓库管理员将订货单打印成三份并传送，第一
部分在仓库填写；第二部分随货物交给顾客；第三部分回
收到销售部。 （4）网络分配 在北京和上海都签约有外部冷藏库。案例中介绍了以 距离、运价和集装箱为基础的配送网络。
（详见教材P102）
（1）鲜度管理战略的导入
朝日啤酒公司于1986年导入了CI,同年开始推行“鲜度交
替Байду номын сангаас管理”战略，其具体内容是：对产出20天后才出厂的
啤酒进行回收。1992年公司重新出台了名为“鲜度交替” 的鲜度管理方案，1993年公司进一步将“鲜度管理”作为
公司经营最重要的问题加以强化。鲜度管理委员会的最大
（2）工厂建设 在中国建设，相对昂贵的是原材料与设备，劳动力 则廉价。 技术经理Arnold Van Weezle描述了战略实施计划， 我们的理念是工厂运转相对缓慢，从而稳扎稳打。我 们的目的是降低成本和原材料的成本。
2.物流与配送 （详见教材P105） （1）配送 Walls(中国)公司利用独立的配送网络为卖主和零售商服 务。 Walls(中国)公司在北京有8个配送机构，在天津有3个。
另一个任务是确定这部分人群的消费观。这些沿岸地
带的调查数据。
由此可见，城市消费是我们利润增长点.配送带来的利 润更大。城距不是非常重要的因素。无论在什么情况下， 我们将会在中国呆上十年。 1993 年中国城市平均 GNP 是 2583元人民币，而七个主要的城市GNP则如下： 广州 上海 沈阳 11，989 11，699 6，141 北京 天津 8，237 6，075 武汉 青岛 4，700 5，550
该公司在1992年和1993年间通过向35000个家庭调研 得出这一结果 。这结果显示了在中国城市人均收入 是 2583 元人民币 . 农村却是 922 元人民币。在 1993 年有些主 要城市.人均收入在广东是4640元人民币，在上海是4287 元人民币，北京是3548元人民币.在天津是2769元人民币。 另一个研究组织是寻找合资经营模式。那时中国工业由
中央政府控制。冰淇淋和洗涤用品生产由轻工业部管理。
至90年代初，轻工业部改为轻工业局，这个过程产生了一 些经营壳体，十分便利形成合资企业。
作为这个研究组织最初的调查结果，建议Unilever公司 在中国开始生产冰琪淋和推出如下计划：
一阶段：确定人口和中国城市的GNP值。
分区确定城镇和农村的GNP值。 二阶段：由GNP和人口去评价城市等级。
各部门都利用这一信息平台进行信息交换。并且各部门
之间的计划制定公开化。 物流部门的职责是根据集成信息系统各主干数据库提
供的信息，根据销售计划、生产计划调整各集团库存及
配送计划，向各地区的物流部门传送数据。由于各部门 共用同样的数据库，这样，整个生产、销售和物流系统 的不确定因素大大减少。 这一方案的实施结果是，库存天数由1992年的8天变成 1996年的5天。
送成本是GDP 的百分之二十，而欧洲仅为百分之十。上海
分部商业经理认为：谁赢得了物流管理，谁就赢得了中国。
1.进入中国
（详见教材P105）
（1）市场调研
市场调研的结论是：中国 12亿人口中有大约2.5亿可被
纳入. 即生活在长江金三角流域和广州 .北京.武汉等地的 人. 中国大约有几十个城市人口超过一百万，甚至更多。 这些城市主要分布在这个区域.大约有3.5亿人口居住在城 里.其它则居住在中部和其它地方。
8.评述
一个企业进入一个国家或地区的市场，取决于这个市场对
该企业的吸引力，或者说，市场能够为该企业产品提供的市 场空间有多大，这就是市场调查与市场预测。 本案例中的Unliever公司在进入中国市场时，对我国人口 的分布、城市状况、城市人均GNP及主要城市人均 GNP，城市 居民一般家庭的支出结构，并由此及彼制订出进入中国冰淇 淋市场的三阶段计划。这种做法是很值得许多中国企业在建 立和扩张时借鉴的。
7.市场营销
（1）经营
接受和服务的零售商在中国的Walls公司中面临着挑战。 1996年初，该机构有42000个冰柜在该领域。这些冰柜分发 给零售商装，每台冰柜的损失控制在1％左右。 在北京使用的冰柜比在上海使用的大，是850升比650升。
零售商被提供的是无成本的冰柜，但是他们与该机构签订
了一项特殊的协议：尽管在寒冷的中国北方，不容许在冰 柜内存放冰冻的蔬菜。
评估每十年每个城市由GNP值决定的个人消费。
人口增长分析。 预测Walls公司市场份额。 现在及将来的道路条件分析。 选择销售领域和配送方案以及计算配送方案成本 三阶段：制订每年每个领域的计划。 提供不同区域每年销售和配送所需设施。
1996年，Walls(中国)公司已经在北京和上海建
立了两个生产基地并在这两个城市及其地区销售产品。
案例18 从朝日啤酒公司感受物流带来的效率
啤酒业是个看天气吃饭的脆弱行业。日本朝日啤酒株
式会社从1988年开始，为了给顾客提供新鲜的啤酒，公司
开始推行“鲜度管理”。为了进一步提高啤酒的物流效率，
他们将啤酒厂—零售店—消费者的物流流程作为一个整体
进行管理，并将“鲜度”作为顾客满意的目标。
1.从结果管理转变为减少啤酒在库天数的计划管理
（1）特点与启示
①鲜度管理的最大任务是计划管理，由以前的从工厂出货
日开始算起设定回收日的结果管理，转变为减少啤酒在库 天数的计划管理。 ②为了实施鲜度管理方案，公司调整了管理体制。这反映 了现代管理中以业务流程为中心的管理理念。
③朝日啤酒不断提高预测精度。同时，使生产计划具有相
应的弹性，以应对变化的市场和小批量生产订单。以准确 预测替代库存是现代物流的基本方法之一。
6.供 应
有 30—40 个供应商提供原料和包装材料给北京和上海的
Walls生产工厂。
某些东西在中国做计划很难，尤其是供应者的时间，进行
预测非常困难。这点对安全库存量有一定的影响。在中国供
应商的关系注重于资金考虑，容易出现三角债务关系。 选择供应商是基于其价格、服务和支付手段，但最重要的 是产品质量。
1996年当太仓工厂全面运行后，它即为上海四个配送机构，
南京两个配送机构，和以下城市的配送提供产品，这些城 市是：合肥、扬州、常州、无锡、苏州、杭州、宁波。
Walls销售部门销售旺季时每天为各个配送机构配货，
其它时间则为一周一次。Walls按优先销售原则配货。
（2）客户（案例中简要介绍上海、北京的情况）
进行这些改革后，从工厂直送的比例由1992年的64％上升 为 1997 年的 75 ％。降低了库存水平。为了削减库存水平，必
须根据市场需求来确定订货。市场信息的收集、需求量的预
测等是提高销售计划准确度的保证。公司每周重新评估和修
订生产、运输和配送计划方案。
3.集成信息，降低库存
1996 年公司建立了生产、销售、物流集成信息系统，
Unliever公司的Walls(中国)有限公司是从1994年开始在
中国生产和销售冰琪淋。在其工厂建设中，技术经理的一段 话很值得我们的企业家深思,“我们的理念是工厂运转相对缓
慢,从而稳扎稳打。我们的目的是降低成本和原材料的成本”。
“相对缓慢”这种词汇在我国的经济术语几乎是见不到的,这 实际上既是一种策略,更是实事求是的经营思路。以降低成本
④朝日啤酒的两种啤酒配送方案：一是，啤酒从工厂——
配送中心一—特约店；二是，从啤酒工厂——特约店。公
司决定实施第二方案。从现象看，取消配送中心不符合现
代物流理念，但现代物流的本质是：总成本最低。朝日的
做法正是使总成本最低。
（2）问题与思考
①朝日啤酒以“鲜度管理”为目标，一面提高顾客满意 度，一面促进物流成本降低。这种巧妙的管理策略，如 果你是决策者能做到吗？ ②“鲜度管理”的基础在于啤酒“鲜度”的质量保证， 因此，公司对有关人员进行培训，这是至关重要的一点， 管理的基础是人，管理的重点还是人，因此，重视人员 培训是任何现代企业人力资源管理的基本做法。
4.冷藏库和仓库
冷藏库和原料仓库仅是制造设备的一部分。太仓计划有两 个冷藏库用于成品输出。
Walls在北京设置有两个冷藏库,一个在经济技术开发区工
厂内,一个是对外冷藏库,该冷藏库与太仓的模式相似。 5.生产计划
生产计划制作是根据每年生产的滚动数据估算，特别是以
前三个月生产量而定。由在线生产能力和评估后确定周、月、 季度生产计划。 商业计划和控制系统(BPCS)由Walls所使用的MRPⅡ系统决 定，主要输入 有生产计划、原料清单和库存量。主生产计划 (MPS)是由计划经理提出。
2.缩减中间环节（详见教材P101）
公司提出两种啤酒配送方案：一是，啤酒从工厂——配送
中心一—特约店，该方案配送线路多且长，因此需要更多的 在途库存，使总库存增加；二是，从啤酒工厂——特约店，
由于中间环节缩减，在途库存大幅降低。因此，公司决定实
施第二方案。具体做法是： （1）减少工厂配送车辆滞留时间的关键作业是拣货 （2）公司改进了配送车辆装车的调度和指挥 （3）公司对配送中心的管理进行改革
（3）产品开发 1995年，市场部已经决定：明年需要本地廉价原料，