现代物流配送管理案例分析梅林正广和案例分析
物流配送案例分析
物流配送案例分析【篇一：物流配送案例分析】导读：一、麦当劳物流配送案例分析，在麦当劳的物流中，只要进入麦当劳的采购和物流链，谈到麦当劳的物流，这家几乎是麦当劳“御用3pl”（该公司客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，“如果你提供的物流服务仅仅是运输，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供应商一、麦当劳物流配送案例分析在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。
餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链，必须经过一系列严格的质量检查。
麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。
比如，在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。
比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨.各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。
谈到麦当劳的物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用3pl”（该公司客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一个谜。
麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。
而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。
在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。
“如果你提供的物流服务仅仅是运输，运价是一吨4角，而我的价格是一吨5角，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供应商的。
配送案例
案例分析案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。
同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述（1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
现代物流案例分析内容
现代物流案例分析内容一、案例介绍：宝供是从广州的一个铁路货运站起家的，最初的业务是仓储和运输。
凭借灵活的经营方式和优质的服务，1994年它迎来了一个对自己未来事业产生深远影响的客户-一宝洁公司。
在开始的一段时间里，宝供的业务都是围绕着宝洁转，所做的事情就是要满足宝洁的需求。
宝洁的业务遍布全国，而当时宝供还只是在广州打天下。
由于双方的合作很成功，很快宝洁就提出，宝供能否在全国为其做物流服务，宝供当然是求之不得，不久宝供的分支机构就铺到了国内的几个大城市。
随着业务的快速扩张.问题也随之而来。
把更多的业务交给宝供以后，宝洁对其提出了更高的标准。
当然，压力不仅仅来自保洁，还有宝供自己内部的业务管理。
以前依仗着宝供较完善的业务运作，管理以本地为核心的业务并不困难，但分支机构一多以后，对整个公司的业务运作和质量进行监控就成为了一个难题。
在这种压力下，宝供开始启动物流信息系统，并做出了相当前卫的技术决策:用Intemet来实现系统实施。
二、案例分析（一）优势：一、宝供丰富的专业经验。
二、宝供在业内较高的运作水平。
三、宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。
（二）问题：1、保供内部有很好的系统，客户也有自己的系统，但这两个系统之间还没有实现真正意义上的连接，客户与宝供之间还是在用传真这种原始的手段作为联系的桥梁;2、以前的系统对财务的管理还不完善，做一笔生意，短时间内宝供很难知道到底址赔了还是赚了，每一步花了多少成本更是无法掌握。
3、宝供的配送业务本质上是要为多家企业提供高效的、迅捷的供应链全过程服务，可是当宝供物流流到各地的仓库时，就不再那么顺畅了，因为目前国内的仓库根本无法支寸寺配送要求的效率。
4、宝供在今后的物流服务方面还应该做好哪些方面?（三）解决措施：为了解决这些问题，于是宝供又开发了业务运作与成本核算、结算系统，建立了电子束交换EDI系统和基于电子商务一B2B与客户结成供应链一体化合作伙伴。
现代物流案例分析及供应链管理方案
（2）问题与思考
①日本安丽八王子物流中心的自动化、标准化水平 堪称世界一流，就我国大多数物流企业而言，尚有 不可及之感，但这并非主流。真正引起我们思考的 是：如何建立与我国当前生产力发展水平相适，又 适度超前的物流发展体系？
②我国现有的几座高架自动化立体仓，其设计水平 均达到世界一流，但实际货物存储利用水平如何呢？ 在快捷、方便与费用的对比中，谁是首选呢？储存 费用不能不说是首要因素。
界定目标客户，更重要的是那些不能适应他们的 供应链战略的客户。
③组织内部的客户运作能力是很关键的。
④成功的企业都有自己的核心运作能力。 这种能力生根于企业的核心业务流程。
⑤供应链再造中，进行的变革会影响商务模 式的关键方面，供应链再造会在各个方面引 发不小的问题，明显的组织抵触并不奇怪， 这也是供应链再造的一部分。
①日本八王子物流中心的组织结构设置与划分中， 物流企划室负责战略企划、中长期设备计划、预算 的管理，这是一种均衡和可持续发展观的体现。在 一个企业内，属于服务型的物流部门有独立的中长 期规划实属特色。
②本案例中对物流作业过程16个部分的介绍，都 突与常温仓分别使用不同的窄道 式堆垛机和伸缩式堆垛机，就说明日本物流仓库设 计水平之高，对空间利用之精确，这对我国自动化 立体仓的发展是一个有益的启示。
2．物流中心内作业流程（详见教材P203图）
数字显示分拣(DPS)+自动分拣的分拣线 3F有两条，而5F有一条合计有三条线。作业 流程如下图所示。
3．物流管理及服务范围
日本安丽的物流单位从前是属于流通部 的一部分，1996年3月才升格成为物流部， 管理规划向前迈进了一大步。现在物流部的 组织结构如下：
⑥本案例中总结的供应链再造的关键要素是： 打好基础，发动合作伙伴，推销新商务模式， 促成相关职能的转变，打造首演计划等五个 方面。
现代物流案例分析案例分析25
华联认为：影响顾客满意度的物流范围项目有：商品结构与 库存服务；配送过程如何确保商品本质：门店紧急追加减 货的弹性；根据实际确定配送时间安排；缺品率控制：退 货问题；流通加工中的拆零工作：配送中心的服务半径； 废弃物的处理与回收：建立客户服务窗口等十个方面。
④你能够选择国内一些物流企业和秋雨物流进行对比吗？如 在经营理念、作业流程、信息化水平、发展定位等诸多方 面。（END）
案例27 雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
1.背景介绍（详见教材P144） 雀巢公司是世界上最大的食品公司，由亨利·雀巢设立于
1867年。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道、配送 商与专业经销商，以及非专业经销商。 1959年在法国创立的家乐福公司为世界第二大的连锁零售 集团。台湾家乐福为台湾量贩店的龙头，拥有23家店。
2.雀巢与家乐福对于VMI供货商管理库存系统的认同 雀巢与家乐福双方都认识到VMI是ECR中的一项运作模式 或管理策略。 这种运作模式的实施可大幅缩短供货商面对市场的响应时 间，较早获得市场确实的销售情报；降低供货商与零售商 用以适应市场变化的不必要库存，在引进与生产市场所需 的商品、降低缺货率上取得理想的提前量。
③华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量。案例中所 反映的6个方面的物质技术水平，可见该配送中心的先进 性，这也是发展现代物流的基本要求。
（2）问题与思考 ①如何认识流通企业物流配送活动？它应该具有哪些特点？ ②以配送中心最佳服务半径250km为基础，研究如何构筑华
联超市配送网络体系。这是典型的商圈理论，你如何理解 商圈理论及在我国企业经营中的应用？ ③一个配送中心同时使用三种方式配送，必然提高管理成本， 你认为应当如何对比、分析管理成本和物流费用之间的关 系？它与企业规模是否有一定的关系？ ④拆零商品配货是销售型配送中心作业量很大的业务活动， 同时又是连锁超市的商品销售配送趋势之一。你如何认识 “拆零”配货作业。（END）
配送管理
第四节 配送中心和物流中心
一、配送中心的概念
配送中心是组织配送性销售或供应，专门从事 实物配送工作的物流结点。 具体来讲，配送中心的含义可描述为：配送中 心是从事货物配备（集货、加工、分货、拣货、 配货）和组织对用户的送货，以高水平实现销 售或供应的现代流通设施。
二、配送中心的分类
1、专业配送中心 2、柔性配送中心 3、供应配送中心 4、销售配送中心 5、城市配送中心 6、区域配送中心 7、储存型配送中心 8、流通型配送中心 9、加工配送中心 10、其他配送中心
当天晚上9时，正广和销售网络第二配送站里， 经理准时打开电脑，接收从总部传过来的送货 单。这份送货单的用户全部在第二配送站的辖 区之内．送货时间是23日上午，用户地址、电 话、编号、所需货物、数量、应收款等已经被 清楚地列出来 几乎与此同时，一份相同的送 货单也传到公司配送中心和运输中心．
第二天一大早，运输中心派出车辆，到配送中 心仓库提出已配好的货物，发往第二配送站。 第二配送站墙上贴着一张辖区详细到门牌号的 地图，签收完货物后，经理根据这张地图和自 己的经验排好送货路线，把上午的送货单分派 给7个送货工人。整个上午，这些揣着送货单 的工人蹬着有“梅林正广和” 和“85818” 字 样的三轮车，在辖区的弄堂里出出进出，完成 送货到家的“最后一公里”。
（三）按配送时间及数量分类
1、定时配送：按规定时间和时间间隔进行配 送 日配 小时配 2、定量方式 准时配送
快递方式 按事先协议规定的数量进行配送
3、定时定量配送
按照规定的配送时间和配送数量进行配送
4、定时定路线配送 5、即时、应急配送
（四）按经营形式不同分类
1、销售配送 2、供应配送 3、销售—供应一体化配送 4、代存代供配送
现代物流配送管理第一章案例分析梅林正广和案例分析
自身力量完成——配送主
体应为销售企业或生产企业
第三方配送企业完成——
配送主体把配送看成利润中心。
与第三方相比ຫໍສະໝຸດ 业不一定具有配送优势，但要自己完成的原因可能是： 更好的发展自己生产或销售；自己有一部分资源可以利用降低成本； 配送简单 例：
1、拥有覆盖面很广的代理，分销，连锁店，而企业业务又集中在其覆盖范 围内。（如大型家电企业，电脑生产商）
经营状况：客户量大，稳定， 完善的销售网络
上海梅林正广和和北京e国一小时的配送模式，该模 式的特点是什么？ 商物合一或自营配送
拥有资源，有主动权，易扩大业务范围； 便于售后服务 是成本中心，辅助手段，配送受销售制约
较短时间内难形成规模
上海梅林正广和和北京e国一小时的配送具有什么特点
现状
低：没加 以限制
少：个人 消费者、 客户量少
多：时间间隔 短配送量不足
这两个案例的经营特点？ 梅林正广和
e国一小时
企业定位：百年历史的生产 销售企业 经营品种：多品种低价值的 日常消费品，以必须为主 客户定位：上海市民
企业定位：新型的以销售为 主的电子商务企业 经营品种：多品种日常消费 品等，以休闲为主，该模式 下客户大多选用低价值商品 客户定位：北京市区，选择 这种服务的主要是办公白领 阶层 经营状况：客户量小，稳定 性差
一定时间的利润（假设采购量＝销售量）＝
（销售单价－采购进价）×销售量－单次配送成本×配送次数－其他管理费
毛利润率与商 品本身有关
与客户性质和 客户量有关
与客户分布、 配送网络以及 设备有关 绝对值低：自 行车、北京市 区；但分摊到 订单商品上高
现代物流案例分析案例分析0102
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实现e制造还需要柔性制造系统,现在海尔在全集团范围 内已经实施计算机集成制造系统(CIMS),生产线可以实现不 同型号的产品混流生产。
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在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助 设计与制造(CAD／CAM)，建立计算机集成制造系统(IMS)。
在开发决策支持系统(DSS)的基础上,通过人——机对话 实施 计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源 规划(MRPⅡ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和 实物分销于一体的准时生产(JIT)，供应链管理中的快速响 应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调 设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。 这些新的生产方式把信息技术革命和管理逐步融为一体。
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●把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单 支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、CRl客户管 理),和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM一全面预 算、TPM一全面设备管理、TQM--全面质量管理),3R和3T支 持流程是以集团的职能中心为主体,注册成立独立经营的服 务公司。这是海尔市场链的支持流程。
海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都 去面对市场,实现端对端。这样,企业内部员工相互之间不再只是同 事和上下级关系,而是市场关系。
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多：时间间隔 短配送量不足
与规模、 管理能力
有关
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
这两个案例的经营特点？
梅林正广和
e国一小时
❖ 企业定位：百年历史的生产 销售企业
❖ 经营品种：多品种低价值的 日常消费品，以必须为主
❖ 客户定位：上海市民
❖ 经营状况：客户量大，稳定， 完善的销售网络
❖ 企业定位：新型的以销售为 主的电子商务企业
❖ 经营品种：多品种日常消费 品等，以休闲为主，该模式 下客户大多选用低价值商品
❖ 配送商品特点：多品种少批 量，低价值
❖ 客户性质：个人消费者，多 用户
❖ 配送时间：接到客户订单1 小时内完成
分析上海梅林正广和的经营规模和配送规模特点，可能会有 什么发展趋势？北京e国一小时的经营和配送规模特点，其发 展趋势又是什么？
❖ 上海梅林作为一个生产和销售为主的集团企业， 经营规模较大，并以上海为中心，作为在上海的 自营配送队伍，配送对象为个人消费者，使配送 具有多品种少批量的特点
体应为销售企业或生产企业
配送主体把配送看成利润中心。
❖ 与第三方相比企业不一定具有配送优势，但要自己完成的原因可能是： 更好的发展自己生产或销售；自己有一部分资源可以利用降低成本； 配送简单 例：
1、拥有覆盖面很广的代理，分销，连锁店，而企业业务又集中在其覆盖范 围内。（如大型家电企业，电脑生产商）
一定时间的利润（假设采购量＝销售量）＝ （销售单价－采购进价）×销售量－单次配送成本×配送次数－其他管理费
毛利润率与商 品本身有关
现状
低：没加 以限制
与客户性质和 客户量有关
与客户分布、 配送网络以及
设备有关
与配送服务时 间有关，与配
送量有关
少：个人 消费者、 客户量少
绝对值低：自 行车、北京市 区；但分摊到 订单商品上高
上海梅林正广和和北京e国一小时的配送具有什么特点
梅林正广和
e国一小时
❖ 配送模式：自营配送
❖ 配送方式：新型电子商务 （B2C）＋传统配送工具 （黄鱼车）
❖ 配送商品特点：多品种少批 量，低价值
❖ 客户性质：个人消费者，多 用户
❖ 配送时间：接到客户订单在 一天内完成
❖ 配送模式：自营配送
❖ 配送方式：新型电子商务 （B2C）＋传统配送工具 （自行车）
❖ 客户定位：北京市区，选择 这种服务的主要是办公白领 阶层
❖ 经营状况：客户量小，稳定 性差
上海梅林正广和和北京e国一小时的配送模式，该模 式的特点是什么？
商物合一或自营配送 ❖ 拥有资源，有主动权，易扩大业务范围； ❖ 便于售后服务 ❖ 是成本中心，辅助手段，配送受销售制约 ❖ 较短时间内难形成规模
2、业务集中在企业所在的城市，送货方式比较单一，网络资源丰富，物流 管理能力强。如果交由第三方物流公司，即浪费时间，又增加成本。
3、规模较大，资金雄厚，货物配送量巨大的企业，投入资金建自己的配送 系统，掌握主动权，是战略选择。（如海尔）
e国一小时的配送服务模式能持久吗？其赢利前提是什 么？
不能
亏本
“梅林正广和”和“e国一小时”（课堂讨论）
❖ 想想要凭自身力量解决配送问题，企业需满足什么条件？ ❖ e国一小时的配送服务模式能持久吗？其赢利前提是什么？ ❖ 这两个案例的经营特点？ ❖ 上海梅林正广和和北京e国一小时的配送模式，该模式的特点是什么？ ❖ 上海梅林正广和和北京e国一小时的配送具有什么特点 ❖ 分析上海梅林正广和的经营规模和配送规模特点，可能会有什么发展
趋势？北京e国一小时的经营和配送规模特点，其发展趋势又是什么？ ❖ 对比目前的“红孩子”品牌，它和前两者相比有什么异同？
想想要凭自身力量解决配送问题，企业需满足什么条件？
❖ 配送活动完成——信息传递的速度，信息处理的
速度，配送网络系统，信息反馈速度，配送设备
❖ 自身力量完成——配送主 ❖ 第三方配送企业完成——
❖ 北京亿国的e国一小时模式以失败而告终，可以 在商品定位，配送服务定位上做调整
对比目前的“红孩子”品牌，它和前两者相比有什么异同？
❖ 相同点：自营配送，电子商务，个人消费者，多 品种少批量
❖ 不同点：商品定位，配送服务定位，经营外部环 境