需求预测,美国生产和库存管理协会原版培训教材!
库存管理培训教材(PPT 86页)
2 库存目标
库存控制的目标
在库存成本合理的范围内达到满意的 顾客服务水平。
高服务水平，低成本
3 库存成本
库存成本
☆订购成本； ☆接货与检货成本； ☆维持成本； ☆缺货成本。
订购成本
☆确定要购买物品（原料）规格； ☆寻求和识别可能的供应商及其所供 应产品的价格； ☆估价和选择供应商； ☆商讨价格； ☆准备发放订单； ☆发放并传送订单给供应商； ☆追踪并确定供应商接到订单；
第四讲：库存管理
一、库存问题提出 二、库存管理方法论 三、有效控制库存的方法 四、库存补给策略 五、多周期库存模型 六、单周期库存模型 七、随机型库存模型 八、库存管理的有关问题
一、库存问题的提出
1、引言
✓2012年，我国工业企业存货率为 9.4%，远高于发达国家5%左右的水 平。
✓我国工业企业流动资产周转次数为 不到3次，远低于日本和德国9-10次 的水平。
行动
计划
检查
实施
加快库存周转 减少存量
减少资金占用 增强准确性
2、库存流程 - 控制进出
▪ 定义仓库/库位
– 物理库位
– 逻辑库位
– 如：产品库、坏品库、理赔库、礼品库
▪ 其它出入库
❖ 出库方式
1. 坏品出库(出产品库)
移库
2. 理赔出库(出理赔库)
3. 索赔出库(出坏品库)
4. 理赔预提(出产品库)
销活动、季节性波动、计划性的工厂设备停机维修、 和假期等的影响 ▪ 避险库存：避免免受到未來剧烈动荡的影响而建立 的库存 ▪ 投机库存：为了避免价格上涨而多购买的量
库存的作用
库存类型 批量库存 安全库存 避险库存 预期库存 通路库存 投机库存
库存管理培训教材(46页)
仓储是物流专业的术语，表示储藏商品，供出 口或转运到外埠。
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库存与占用
按经济用途分类： 商品库存
制造业库存 -原材料 -产成品 -部件 -外构件 -在制品
10
11
Holding (or carrying) costs.持有成本 Costs for arranging specific equipment setups, handling, insurance, etc.
C O S T
McGraw-Hill/Irwin
Total Cost
Holding Costs Annual Cost of Items (DC)
Ordering Costs
QOPT Order Quantity (Q)
© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
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Inventory System 库存管理系统
An inventory system is the set of policies and controls that monitor levels of inventory and determines what levels should be maintained, when stock should be replenished, and how large orders should be.
2 D S 2 (A n n u a lD e m a n d )(O rd e ro rS e tu p C o s t)
Q O P T=
= H
A n n u a lH o ld in g C o s t
库存管理培训教材(38页)
目录
15
7.2.1订货控制
库存太大——沉重的包袱 库存太小——错过商业机会
科学订单
目录
16
7.2.1订货控制
自动建立订单： = （订货周期 +厂商到货所需天数
+ 各种因素所造成延误到货天数）×日均销量 – 订货时库存 – 在途数量 +单品最小陈列数量
订单审核：主管、部门经理、 店长（超过3万元/单）、现付（采购）
《供应商送货支持率》——对供应商的 考核
以实收数量为主！
目录
21
7.2.2收货管理及控制
2、价格： ——按低价格收货 ——《收货价格差异通知单》
防损控制点
目录
22
7.2.2收货管理及控制
票据与信息流
供应商订单
收货部 验货
主管审核
系统确认
填《订货 验收单》
打印《入库单》 （一式四联）
目录
23
7.2.2收货管理及控制
目录
31
7.3库存管理的重点难点
7.3库存管理的重点难点
目录
32
7.3.1库存异常报表
7.3.1库存异常报表
目录
33
7.3.1库存异常报表
异常情况分析：
1. 超越库存天数标准——库存过大？销售太差？
• 超越最大库存数量——超越警戒线，注意控制
3. 超越最小货架储量甚至脱销——分析原因：
•
采购员（门店）为何不能及时下订单？
8
7.1.3库存管理的基本内容
库存管理的目标： （一）
※保持最佳库存：在不缺货的前提下，保持最小库存 表现：加快周转\释放资金\减少损耗\减少人力\优化陈列 缺货：缺货是生意的杀手 库存大：周转慢则综合成本高
库存管理培训教材(PPT 69页)
值有何影响？
S=100/2=50元 EMQ=9798瓶
D=80000瓶/月=80000/160=500瓶/小时＝d
EMQ= ?
不确定的定量订货模型
不确定需求、不确定提前期
防止缺货，保持充足库存：如 最大的日需求 量*最长的提前期（极端保守做法）
安全库存：需求是变化，为应对随机因素而 设立的附加库存，预防缺货，提高顾客服务 水平。
中心仓库 分销 各地分销点 销售
库存系统
多阶段库存系统
输入库存 阶段1 在制品 阶段2 在制品 阶段3 产成品
多级库存系统
纱线生产商 布料制造商 成衣制造商 地区批发商店 零售商店
库存决策
确定订货批量(数量决策).
– 固定订货量模型 – 事件触发 (如:存货用尽 )
确定订货时间(时间决策)
– 固定订货期模型 时间触发
例 (Part 1)
一公司使用批量折扣模型，订购大批量的订单，减少订货 成本. 决定最优的订货量：通过电子邮件订货成本为 $4, 持 有成本为采购成本的2%（单件产品的持有成本通常以产品 采购成本的百分比表示），年需求量10,000 件。
订货数量(件) 0 ---2,499 2,500 --- 3,999 4,000 以上
单周期库存问题（报童问题）---例1
期望利润法：列出利润矩阵
单周期库存问题（报童问题）---例1
期望利润法：列出利润矩阵
2、需求可控性：独立需求，依赖需求
3、需求重复性：单周期需求，多周期需求
4、需求确定性：确定性库存 ，随机性库存
重要的两类库存
安全库存Safety Stock：用于缓冲来自 供应、需求与运输的不确定性 周期库存Cycle Stock：用于获得采购、 生产及运输方面的规模经济性
需求预测和库存管理分解PPT课件
• 在途库存(in-transit stock)，又称中转库存 (transit inventory)。指尚未到达目的地、正处于 运输状态或等待运输状态而储备在运输工具中的库 存。
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• 取得成本包括订购成本和购入成本。订购成 本是指为了订购货物所发生的成本，购入成 本指为了在预定地点(如仓库)获得货物的所 有权和使用权而发生的成本。
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4.6.1存货管理中的基本术语
• 储存成本是指为了保持存货而发生的成本。 • 缺货成本是指因存货用尽、供应中断而使生产经营上的需求不能得到满足所造成的经济上的各种损失。
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4.5预测技术
三大类预测技术
• 定性预测:定性技术采用专家意见和特殊的信息对未来进行预测。 • 时间序列预测:时间序列技术则完全把注意力集中在历史模式和模式的变化
上来产生预测. • 因果关系预测:因果关系技术，如回归方法，则是使用明确而又特定的有关
变量的信息，来展开主导事件与预测活动之间的关系。
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案例分析
• 案例1：洗发香波 • 案例2：佳能公司
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思考题
• 1、企业物流管理预测由那些内容组成？ • 2、什么是经济批量定购? • 3、存货有什么作用？ • 4、什么是前置期？
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第28页/共29页
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Liuaijun,Nanjing Agricultural University
需求预测--美国生产和库存管理协会原版
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需求预测--美国生产和•1库-3存4 管理协会
原版
波士顿矩阵
•高
•明星（Star）
•问号（Question Mark）
•市场增长率
•现金牛（Cash Cow）
•瘦狗（Dog）
•低 •大
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需求预测--美国生产和•库1-2存2管理协会
原版
定量技术
l 移动平均； l 指数平滑； l 回归分析； l 适应性平滑； l 图示法； l 计量经济模型； l 生命周期模型。
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需求预测--美国生产和•库1-2存3管理协会
原版
移动平均预测方法
优点
l 简单的计算方法 l 可以过滤随即变异 l 时间越长，需求越平滑
限制
l 如果存在需求趋势, 很难察觉； l 移动平均相对趋势是滞后的
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需求预测--美国生产和•库1-2存4管理协会
原版
指数平滑
•预测（新） = a x 实际需求 + (1- a) x 预测（老） •预测（新） =预测（老） + a X (实际需求 –预测（老） ）
l 提供了更新产品预测的常规方法； l 对需求要素来说，a是一个权重因数； l 适合相当稳定需求产品的预测； l 适合短期预测； l 滞后需求趋势，不能察觉趋势。
= 160 + (0.8 x 40) = 192
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需求预测--美国生产和•1库-2存9 管理协会
原版
定性技术
l 专家意见 l 市场调研 l 聚焦团体 l 历史推理 l Delphi 方法 l 座谈会
需求预测与库存管理 .doc
需求预测与库存管理【开课时间】2019年4月18-19日上海2019年10月17-18日上海【培训对象】制造业有关库存管控和需求预测人员；来自企业各部门（市场、销售、研发、制造、采购等部门）的有志于了解预测与库存控制的人员；尽管课程中会有大量的案例和实战的演练，但无论库存还是预测，都需要一定的计算，因此最好有一点数理基础。
本课程不适合MRO备品备件的库存管理。
【课程费用】RMB4800元/人（包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票）注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。
课程背景：需求预测不准确是企业的心病，它直接导致了：（1）库存很高但断货却屡见不鲜。
（2）生产计划频繁变更，企业疲于奔命；（3）销售、生产、计划、采购等各个部门之间行同水火，互相埋怨；（4）企业运营成本居高不下；（5）客户订单无法准时交货，客户投诉不断；而库存控制不合理对企业来说也是灭顶之灾，它直接导致了：（1）成本居高不下；（2）影响企业的现金流；（3）仓库经常爆仓；（4）各个部门把库存当作救命稻草，结果库存越来越高；课程收益：此次为期2天的培训课程，通过大量案例和实战演练，旨在帮助参与者掌握库存控制的正确方法和理念，如何有效的降低库存，设定合理的安全库存等；掌握预测的具体方法和如何提高预测准确性。
课程大纲：第一部分库存管理概述一、课程总体介绍1. 培训目标陈述2. 课程总体结构介绍二、库存概述1. 库存管理的基本理念2. 库存的分类，那些是我们可控的库存3. 库存在企业中扮演的角色，各个部门对库存的不同期望三、库存周转率1. 库存周转率的计算2. 通过简单的财务知识，了解库存周转率对企业的重要性3. 如何设定合理的库存周转率和库存目标4. 库存周转率的局限性5. 了解不同行业库存周转率的大致情况第二部分库存控制的具体方法一、采购数量的选择1. 购买数量的把控方式——lot for lot，固定量，定期，min-max2. EOQ经济采购批量的实战价值和适用范围3. 库存持有费率在实战中的巨大意义4. 最小库存量和安全库存量的差别以及各自适应何种物料5. 最小库存量的计算方法6. 双堆法（复仓法）的应用二、采购时机的选择1. 购买时机的把控方式——reorder point，定期（固定时间）采购，MRP逻辑2. 定期采购尤其要注意采购间隔期的影响3. MRP逻辑以及适合的物料类型三、库存分类管理1. 库存的分类管理，四象限和ABC分类法2. ABC分类法要注意的关键问题3. 不同物料库存的管控方式四、安全库存的设定1. 安全库存适应的情形2. 安全库存设定中的平方根原理3. 六西格玛的方法设定安全库存4. 历史类推法设定安全库存5. 预测偏差法设定安全库存6. 案例演练，安全库存设定的方法7. 以上三种方法的优劣和具体应用五、呆滞物料的处理1. 呆滞物料处理的财务公式2. 呆滞物料处理的具体方法3. 如何预防呆滞物料第三部分供应链中的库存管理一、供应链中与库存管理1. 供应链中库存出现的缘由2. 供应链中的牛鞭效应3. 信息共享对降低库存的帮助二、供应链中库存管控的具体方法1. VMI——真正双赢的库存管理模式2.VMI的理念和在实际中的应用3.案例分享，VMI成败的关键4.JIT的理念和适用企业5.寄售的理念和适用企业6.案例分析：何谓零库存？如何实现零库存第四部分如何提高预测准确性一、预测存在的环节1. ERP/MRP架构2. make to stock模式中预测的侧重点3. make to order模式中预测的侧重点4. 中长期预测与短期预测的差别二、影响预测的因素1. 影响需求的因素2. 案例分析：某段新闻对预测的影响3. 需求的特点4. 相关部门对预测准确性的影响5. 可预测和不可预测的情形6. 小组讨论：如何改善销售部门“无法预测或者难以预测”的情形三、如何提高预测准确讲师介绍：蔡岳Alex中企联特聘高级讲师美国供应链协会(CSCMP）圆桌会专家委员惠普质量与供应链学院高级顾问荣获美国运营与管理协会(APICS）CPIM证书精益六西格玛黑带。
需求预测与库存管理 .doc
需求预测与库存管理【开课时间】2019年4月18-19日上海2019年10月17-18日上海【培训对象】制造业有关库存管控和需求预测人员；来自企业各部门（市场、销售、研发、制造、采购等部门）的有志于了解预测与库存控制的人员；尽管课程中会有大量的案例和实战的演练，但无论库存还是预测，都需要一定的计算，因此最好有一点数理基础。
本课程不适合MRO备品备件的库存管理。
【课程费用】RMB4800元/人（包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票）注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。
课程背景：需求预测不准确是企业的心病，它直接导致了：（1）库存很高但断货却屡见不鲜。
（2）生产计划频繁变更，企业疲于奔命；（3）销售、生产、计划、采购等各个部门之间行同水火，互相埋怨；（4）企业运营成本居高不下；（5）客户订单无法准时交货，客户投诉不断；而库存控制不合理对企业来说也是灭顶之灾，它直接导致了：（1）成本居高不下；（2）影响企业的现金流；（3）仓库经常爆仓；（4）各个部门把库存当作救命稻草，结果库存越来越高；课程收益：此次为期2天的培训课程，通过大量案例和实战演练，旨在帮助参与者掌握库存控制的正确方法和理念，如何有效的降低库存，设定合理的安全库存等；掌握预测的具体方法和如何提高预测准确性。
课程大纲：第一部分库存管理概述一、课程总体介绍1. 培训目标陈述2. 课程总体结构介绍二、库存概述1. 库存管理的基本理念2. 库存的分类，那些是我们可控的库存3. 库存在企业中扮演的角色，各个部门对库存的不同期望三、库存周转率1. 库存周转率的计算2. 通过简单的财务知识，了解库存周转率对企业的重要性3. 如何设定合理的库存周转率和库存目标4. 库存周转率的局限性5. 了解不同行业库存周转率的大致情况第二部分库存控制的具体方法一、采购数量的选择1. 购买数量的把控方式——lot for lot，固定量，定期，min-max讲师介绍：蔡岳Alex中企联特聘高级讲师美国供应链协会(CSCMP）圆桌会专家委员惠普质量与供应链学院高级顾问荣获美国运营与管理协会(APICS）CPIM证书精益六西格玛黑带。
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月份 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计 平均
2002 10 10 10
50 150 400 600 700 350 100
10 10 2400
2003 12 12 12
55 160 420 620 730 360 105
12 12 2510
合计 22 22 22
1-4
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预测系统设计问题
决定哪些信息是需要预测的； 为预测赋予责任； 设置预测系统参数； 选择预测模型和技术； 数据收集； 测试模型； 记录实际需求； 报告预测的准确性； 确定变异的根本原因； 回顾预测系统，提升预测绩效；
1-5
Visual
通用的预测技术
定性技术
– 基于知觉和评估 – 专家意见 – 信息汇总
1-7
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预测数据来源
内部—基于公司历史数据； 外部—基于公司外部的信息。
1-8
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外部因素
S – 社会（Social） T – 技术（Technology） E – 环境规则（Environmental regulations） E – 经济（Economic） E – 人的观念（Ergonomics） P – 政治（Political）
105 310 820 1220 1430 710 205
22 22 4910 409.1667
计算 季节指数
22/409
0.05
22/409
0.05
22/409
0.05
105/409 310 /409 820 /409 1220 /409 1430 /409 710 /409 205 /409
22 /409 22 /409
产品族的量 （单位/金额）
产品的量 （单位）
Visual
定性的
定量的
1-19
预测技术—金字塔形预测的例子
ROLL-UP
产品层预测 X1units－8,200 price－$20.61
产品族层预测
产品组-调整的预测 FORCE-DOWN
X2 units－4,845 price－$10.00 －units－13,045 产品组平均 price－ $16.67 －units－15,000
需求预测
Session 1 Forecasting Demand
课程目的
解释为什么预测是重要的（重要性）； 通用的预测方法； 识别需求的特征； 介绍对预测数据需要考虑的事项； 概要地介绍了数据分解流程。
1-1
Visual
什么是预测?
“预测是对未来需求的估计。预测可以是应用 数学方法对历史数据进行的客观分析，也可以 是对非正式信息的主观判断，同时，预测也可 以是两种方法和技术的结合。”
1-12
主生产计划在不同制造策略中的应用
ETO – 没有MPS ATO – 部件组装 MPS/Forecast/装配计划 FAS MTS – MPS, 以预测为主 MTO – MPS, 预测是可选的，对前置期长的部 件，可以应用补货策略 Mass Customization – 大量，多品种，稳定的 需求，采用对物料进行预测的“拉式”生产方 式
1-2
Visual
为什么需要预测?
计划未来，减少不确定性； 预见和管理变化（革）； 提升计划部门的沟通和整合； 预见库存和能力需求，管理前置期； 将运作成本计划在预算编制过程中； 通过降低成本，提升客户交货水平和反应速度，
从而增加竞争力和生产力。
1-3
Visual
预测涉及的领域?
投资决策； 资产设备决策； 库存规划； 能力规划； 运作预算； 前置期管理。
1-13
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独立需求 Vs 相关需求
这种分类是基于公司内部的需求特点 独立需求
外部需求 交易 (产成品，备件，内部需求) MPS (销售和需求预测)
相关需求 根据物料清单展开 非预测项目
1-14
Visual
季节性需求
销售对照图（按月）
800 700 600 500 400 300 200 100
• 关注客户的团体 • 专家团体 • 智囊团 • 调查研究团体
– 应用
• 市场调研 • 定量调查设计的基础
1-6
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通用的预测技术（Cont.）
定量技术
– 基于数据关联的计算； – 历史需求是未来需求的一个很好的指示器； – 依靠数学公式； – 例子:
• 移动平均 • 指数平滑 • 回归分析 • 时间序列
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2002年 2003年
1-15
Visual
季节性指数的计算
度量需求的季节性变化； 联系特定时区内的平均需求和整个时区内的平 均需求的关系。
特定时区内的平均需求 季节性指数=
整个时区内的平均需求
1-16
Visual
季节性指数的计算（Cont.）
X1
15,000 8,200 9,429units 13,045
X2
15,000 4,845 5,571units 13,045
1-20
Visual
金字塔形预测中销售收入的应用
A
B
C
D
E
F
X1
X2
Totals
units price units price Qty Revenue
1 8,200 $20.61 4,845 $10.00 13,045 $217,452
2
1.15
3 9,430 $20.61 5,572 $10.00 15,002 $250,000
4
$250.070
1-21
Visual
练习
历史需求
产品 A 区域 1 区域 2 单价
150 300 $4.50
产品 B 区域 1 区域 2 单价
1-9
Visual
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ求
对特定产品，部件和服务的需要。
1-10
Visual
需求的来源
需求的来源是多方面的:
消费者 客户 经销商 分销商 内部公司 备件
1-11
Visual
需求特征
内部因素
产品促销 产品替代
外部因素
随即波动 季节性 趋势 经济循环 客户喜好和需求的变化
Visual
0.26 0.76 2.00 2.968 3.50 1.74 0.50 0.05 0.05
四舍五入 409
Visual
1-17
经济循环
销售（按季度）
35 30 25 20 15 10
5 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 季度
1-18
Visual
金字塔形的预测方法
总业务量 （金额）