公司内部培训效果的五大死穴
详解企业培训的八大陷阱
详解企业培训的八大陷阱企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。
目前，中国的企业培训有八大陷阱需要注意。
陷阱一：培训万能论。
培训当然是能解决一些问题的，比如技能性、技巧性方面的培训。
原来不会使用某种型号机器的人，经过培训会操作了；原来写字如鬼画符的人，经过培训也能锚点写得像模像样了。
但总体上讲，企业培训的作用非常有限，尤其是在某些与个人的潜能发挥、先天素质和价值理念相关的课程上，如领导力培训、团队精神培训、创造力培训，几乎聊胜于无。
国家、社会、组织、企业都犹如一幢幢不同的建筑，不同天赋秉性、不同专业的人都犹如不同的建筑材料。
能工巧匠的精细加工，虽然能让一块粗糙的木料变得平滑些，但决不能让一块木板变成铝合金板，企业员工培训的道理也是一样。
培训大师、培训公司固然可以出于自己的利益视角，把培训的效用说得天花乱坠，神乎其神，但你作为当事的企业、当事的员工却不能不保持一个清醒的头脑。
你若是真的相信他们的夸大其词，你就傻了，你就会赔了时间又损钱。
并且，如果你还执迷不悟地按照他们提供的所谓秘籍去“重在行动”，去痴痴地巴望着心诚则灵，那你失去的就不只是时间和金钱，你很可能会因此而贻误了你的终身！陷阱二：培训无用论。
寻根究底，培训无用论与读书无用论、知识无用论、唯文凭论等的根本原因是同一的，都在于企业能否合理地把培训、个人知识、文凭与用人、考核、奖励、晋升机制相结合。
能，培训无用论就无立足之地，不能，它就大行其道。
过去张铁生、王帅之类的红卫兵小将，既然交了白卷不但不被责罚，而且要被伟大的领袖和导师视为革命的闯将，受到重用，那还有谁愿意坐在冷板凳上，挨那十年的寒窗苦呢？很多企业不知道这个本质。
看到看自己花钱、花精力培养起来的员工纷纷另谋高就，不是反省自己孤立地就培训论培训，没有在同等条件下为那些爱学习、善学习的员工提供更多的上升空间，而是反过来责怪他们不忠诚，真正是糊涂透顶也。
职工培训中常见的问题和解决方案
职工培训中常见的问题和解决方案在职工培训中，常常会遇到一些问题，这些问题可能会阻碍培训的效果和进度。
本文将介绍一些常见的问题，并提供相应的解决方案。
一、培训需求不明确在开始培训前，许多公司可能没有明确的培训需求，导致无法准确确定培训内容和目标。
这可能会导致培训过程中信息传递不到位，培训效果不尽如人意。
解决方案：1. 组织培训需求调研：通过向员工进行调查和面谈，了解他们的培训需求和意愿，以确定真正需要的培训内容。
2. 制定培训计划：根据需求调研结果，制定详细的培训计划，包括培训内容、时间安排和预期目标等。
二、培训资源不足在一些企业中，由于资金和人力等方面的限制，可能无法提供足够的培训资源，如培训师资、培训场所和培训材料等，这会对培训的质量和效果造成影响。
解决方案：1. 寻找外部合作伙伴：与专业培训机构或高校合作，借助其丰富的培训资源，共同开展培训活动。
2. 制定资源管理计划：合理规划和管理现有的培训资源，确保它们能够充分发挥作用，提高培训的效果。
三、培训方式单一传统的面对面培训方式固然重要，但在现代职工培训中，单一的培训方式已经无法满足需求。
缺乏多样化的培训方式可能会导致培训效果降低。
解决方案：1. 创新培训形式：采用在线培训、翻转课堂等新兴形式，丰富培训方式，提高学员的参与度和学习效果。
2. 整合虚拟培训资源：利用现代技术，将虚拟现实、增强现实等技术应用于培训中，提供更丰富、生动的培训体验。
四、培训效果难以评估很多公司在进行培训后，难以准确评估培训的效果，不知道是否达到了预期的目标，也无法得知培训对员工绩效的影响。
解决方案：1. 设定培训指标：在培训前就设定明确的培训目标和指标，如知识掌握率、技能应用度等，便于后期评估。
2. 进行效果评估：通过问卷调查、考试测评等方式，定期评估培训效果，并根据评估结果及时调整培训方案。
五、培训与工作脱节有些培训课程可能与员工的实际工作内容脱节，没有直接的应用价值，导致学员学完后难以应用到实际工作中。
新员工入职培训的五大陷阱是哪些
新员工入职培训的五大陷阱是哪些新员工入职培训的五大陷阱。
新员工培训是每个企业都要进行的，其中的陷阱是企业HR需要当心的，来看看新员工入职培训中的五大陷阱主要有哪些：〔1〕在做入职培训的时候，没有提及到个人在公司的进展之路，导致许多人在公司里面是没目标地做事，这样会导致离职率上升，由于对于个人而言，一个没有自己奋斗目标的组织是没方法让自己长期留着的。
〔2〕短时间内员工被灌输过多的学问，以至于无法汲取。
拿了一大堆的入职员工手册政策，回去后没有那么多时间读，他心里就很有压力：我看不完、汲取不了怎么办？怎么样解决呢？这样就需要有一条规定，让新员工拿回去这些手册，要求他在一个月内看完就可以了，不要求他拿回去以后立刻就看，给他30天的时间来看完。
〔3〕有的部门经理只给新员工支配初级的工作，使新员工不感爱好。
其实经理真的是好心，他担忧新员工进来后承受的压力太大了，就给新员工轻松点的活儿。
结果反而会导致新员工感觉不被激励而离职。
事实上，员工出多大的成果，取决于经理对他的期望有多高，有时你要求他越严，你给他设定的工作，他踮着脚才能够着，那时他最感爱好、也最爱去做。
〔4〕过多的表格要填，过多的手册要读，同时又让他去立刻开头工作。
至少应给这些新员工一个月左右的时间，让他熟识这些表格、手册、产品，然后再按正常的员工要求来严格地要求他，把他派出去干活。
你给他充分的时间，等磨合期过了以后，你用正常的工作标准去严格要求他，这时他的工作效率是最高的。
由于他已经用了一个月的时间来把握了你的那些政策法规，然后就能立刻投入工作了。
〔5〕匆忙的被介绍完毕以后就被推入工作中去。
经理们往往信任实践出真知，尤其在人手不够时，还没等入职培训结束，已经把新员工安排去出差。
由于经理睬想，当时我入职时，不就是这么被对待的吗？其实还是那句话，当员工心里不踏实的时候，你越急迫地推他进去干活，他越简单找不到自己的位置，这样就简单导致新员工的离职。
公司内部门培训痛点及对策
公司内部门培训痛点及对策痛点分析1. 缺乏员工参与度- 员工对内部培训缺乏兴趣，参与度低。
- 培训内容和形式无法吸引员工的注意力。
2. 培训效果难以衡量- 缺乏明确的培训目标和评估机制，难以评估培训的有效性。
- 培训后的知识和技能应用不到实际工作中，缺乏转化。
3. 培训内容不贴近实际工作需求- 培训内容过于理论化，与实际工作脱节。
- 培训内容不能满足不同部门和岗位的特定需求。
4. 培训资源有限- 缺乏专业的培训师资和教学资源。
- 培训预算有限，无法提供多样化的培训方式。
对策建议1. 提高员工参与度- 设计多样化的培训形式，如小组讨论、案例分析、角色扮演等，激发员工的积极参与。
- 结合员工的兴趣爱好和工作需求，定制个性化的培训计划，增加员工的参与度。
2. 建立有效的培训评估机制- 设定明确的培训目标和指标，通过问卷调查、考试测试等方式评估培训效果。
- 培训后进行跟踪调研，了解员工对培训的反馈和实际应用情况，及时调整培训内容和方式。
3. 贴近实际工作需求的培训内容- 定期开展需求调研，了解不同部门和岗位的培训需求，根据实际情况调整培训内容。
- 引入实际案例和业务场景，将培训内容与实际工作紧密结合，提高培训的实用性和可操作性。
4. 拓展培训资源- 寻找专业的培训师资，可以考虑外部讲师或合作机构，丰富培训师资队伍。
- 制定培训预算规划，适当增加培训经费，提供多样化的培训方式，如线上课程、研讨会等。
以上是针对公司内部门培训痛点的对策建议，通过提高员工参与度、建立有效的评估机制、贴近实际工作需求的培训内容以及拓展培训资源，可以提升培训的效果和影响力，满足公司内部各部门的培训需求。
成功培训的十大障碍
成功培训的十大障碍展开全文引言∶“一个不培训的决策，实际上是一个不要效率、不要利润的决策”日本松下电器公司有一句甚为企业界所推崇和赞赏的名言，叫做∶“出产品之前先出人才。
”其创始人松下幸之助更强调∶“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。
教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。
”摩托罗拉公司前培训部主任比尔·维根毫恩说∶“我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。
我们的(培训)收益大约是所需投资的30倍----这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。
”上述言论应该不是标新立异或故作惊人之举，而有其深层的理性依据。
在我国目前供过于求严重、竞争白热化、消费者日益成熟、企业家不断求索的宏观经济背景下，企业迟早要走到“向素质要效益、向管理要利润”的路子上来，而且这种认同不能仅仅停留在意识、言语、口号或形式上，必须切实转化为管理的决策和实践。
目前中国政府已充分认识到这个问题的重要性和迫切性，正通过强大的政策压力引导企业的重视。
98年被确定为“管理培训工程年”、任职资格考试、多种多样的上岗资格证书制度、再就业工程等等，都从不同的角度显示出明白无误的信息。
如今，内外部条件都已具备，何去何从就只看企业的选择和决策了。
培训能给企业带来什么培训的好处是多方面的，其根本着眼点是受训者知识、技能、态度的明显改善，并因此带来工作效能和效率的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应。
除开对培训的常规理解，本文试图从另外一些角度来看成功培训的意义。
●快出人才、多出人才、出好人才我国的教育资源有限，办学能力远远满足不了社会需要，而且专业人才的培养周期很长；另外，即使是科班出身，也有许多缺点，不能保证立即就可发挥作用。
而且，现有工作人员也不可能全部送到大中专学校(包括夜大、自考)去深造。
员工培训的五大难题与对策思路
员工培训的五大难题与对策思路员工培训的难题主要有以下几个：1.企业培训的时间是个瓶颈。
很多企业都有这样的感觉：忙的时候有钱赚，没时间培训，闲的时候没钱赚，搞不起培训，那么，什么时候可以培训?其实可以考虑建立企业培训基金，构建企业培训体系，确立中长期的企业培训战略，将培训基金滚动积累，培训活动与企业业务周期形成动态配置，也就是说，培训费用专款专用，培训活动灵活安排，与业务淡旺季穿插进行，就能够解决这一问题。
当然，培训内容有务虚和应急之别，应急的培训在时间上安排要靠抢靠挤，即使占用工作时间，但是只要磨刀不误砍柴功，培训用去的时间还是划算的。
务虚的培训，立足长远，可以做一段较长时间的安排，如果确实工作时间不能占用，那么就牺牲一些休息时间，现在，有的企业利用周末的休息时间进行常年培训，久而久之，取得了明显的效果。
2.新来的员工需要培训，可是培训成本很高，试用期培训免费，但是试用期员工可以随时辞职，培训费用谁来承担?会不会培训好了就走，企业成了新兵训练营?但是，根据法律，员工结束试用期以后正式录用，不得随意跳槽，除企业侵害员工权益外，需要提前一个月告知企业，企业完全有时间处理培训费用问题，另外，试用期的设定，不是法律规定企业的强制义务，如果员工素质基本合格，可以缩短或取消试用期，直接正式录用，就没有试用期风险，再则，即使设定试用期，也可以限制试用期培训的内容，尽量控制试用期培训成本，使试用期培训损失降低到最低水平。
3.员工需要提高，才能保持职业寿命，企业因此也能保持核心竞争力，但是，由谁付学费?理论上说，一般知识技能属于通用型，应当由员工个人承担学费，特殊知识技能属于专门型，应当由企业承担，但是，象思科、华为等网络工程师的知识技能到底属于通用型还是专门型，即使是财务、营销人员，其知识技能结构中又如何区分通用部分和专门部分?从理论上说，通用型知识技能的适用面广，有效寿命长，受益方在人力资源管理中，除了激励机制以外，人才培养机制是另一个主题。
刘云峰：现代企业员工培训的10大陷阱-中国讲师网
刘云峰：现代企业员工培训的10大陷阱根据CME企业竞争力的模型，现代企业的核心竞争力主要体现在三大方面，即客户获取和价值提升（Client）、管理运营的效能（Management）和员工的素质与能力（Employee），而在这三个要素中，客户的要素是最为可变的，管理模式的因素是最容易被复制的，最不容易被复制和具有可持续性的，就是员工的素质与能力，因此，越来越多的企业日益重视员工能力与素质的提升，以期提高员工的绩效和价值贡献，员工不仅被视为企业的核心资产（Core Asset），更被看做是核心资本（Capital），企业要不断的让人力资本得以保值和增值。
而员工与能力提升的最佳途径就是员工的培训，近年来中国企业在员工培训上投入的经历和资源日益增多，但最终的效果却往往不尽如人意，究其原因，是因为中国企业在员工培训管理上的理念和方法还不够成熟，经常会陷入10大陷阱：陷阱1：培训目标的误区企业员工培训大致可分为专业类培训和素质能力类培训，专业类培训针对的是与岗位工作紧密相关的行业知识和岗位技能等，由于其与工作本身的紧密关联性，更容易得到企业的重视，也往往成为企业培训的重点，专业能力是一种实践性的能力，适用范围较窄，决定的是员工目前能不能适应岗位的需要，而真正决定员工长期职场竞争力的是员工的综合素质与职场能力，包括沟通能力、团队能力、职业心态和自我激励等，这些因素是决定员工绩效的根本因素，但却往往被企业培训管理者所忽略。
专业能力决定了员工会做和能做，而综合素质与能力（职商）决定的是员工能否变得更为卓越和优秀。
企业过于专注专业能力的培训，最终导致的结果是培养了能做会做的技能型员工，无法培养优秀的人才。
因此，企业的员工培训，应将目标定位为打造高素质高绩效的人才，而不是打造只具专业性的技能型员工。
陷阱2：实施主体的误区误区1的存在，导致很多企业的培训专注于专业性培训，因此企业更愿意在内部进行培训讲师的挖掘和培养，并进行培训的整体管理，而在人力资源管理的6大模块中，员工培训实际上是最为独立和专业化的，培训管理涉及到需求分析、课程设计、实施管理和跟踪提升等多个方面，是一项系统性很强的管理工作，而大部分企业负责培训的只是1-2名培训专员，无论从专业度上还是时间精力上，都无法保证培训管理的质量和效率。
员工培训中存在的问题及对策
员工培训中存在的问题及对策一、问题分析在现代企业中，员工培训已成为提高企业绩效和竞争力的重要手段之一。
然而，在具体实施过程中，往往会遇到各种问题，影响培训效果和成果的达成。
本文将分析员工培训中存在的问题，并提出相应对策。
1.1 培训目标不清晰部分企业在进行员工培训时，没有明确培训目标以及预期结果。
缺乏明确的目标无法指导培训内容和方法的选择，导致培训内容模糊、教学方法不当等问题。
1.2 培训内容与实际需求脱节有些企业在制定培训计划时，未充分调研员工的实际需求和岗位要求，导致培训内容与员工实际需求脱节。
例如，在某些岗位上过多强调理论知识而忽视了实践技能的培养。
1.3 缺乏有效评估机制很多企业在培训完成后很少进行评估或评估机制不够科学、完善。
仅依靠问卷调查或简单考试评估学员的培训效果，无法全面、客观地了解学员掌握程度和应用能力的提升。
1.4 培训形式单一一些企业采取传统的面对面培训方式，忽视了其他形式的培训。
这种单一的培训模式容易使学员疲倦、失去兴趣，并且对于远程或异地员工难以实施。
二、对策建议2.1 设定明确的培训目标完善培训目标设定机制，明确每次培训的预期收益和达成标准。
同时，将整个企业发展战略与培训目标相结合，确保员工培训与企业整体目标保持一致。
2.2 调研需求，量身定制内容在制定培训计划前，通过调研和分析，了解员工的实际需求和岗位要求。
可以通过座谈会、问卷调查等方式获取员工反馈和建议，并根据需求量身定制合适的培训内容。
2.3 建立完善的评估机制设计科学有效的评估方法，在员工完成培训后进行各方面的评估。
除了常规的考试评估外，还可采用观察法、实操表现评估等方法，全面了解学员的培训效果和应用能力。
2.4 多样化培训形式在提供传统面对面培训的同时，引入多元化的培训形式。
可以开展线上直播讲座、Webinar、视频教学等方式，充分调动学员的参与积极性，并方便异地或远程员工参与。
2.5 连接培训和工作实践强调将培训内容与员工日常工作实践相结合。
培训成败的十大真相
笔 者对 培训 的理 解 ： 培训 是人 力资 源 综合活 动 的有 机组 成 部分， 其定 位务 培 训机 构定成败 必为 战略培 训 ， 业务 务必 要支 撑和 协 其 同组织 战略， 不可为培训而培训 ， 绝 需要
保 持对 战略 的足够专 注 ， 要有足 够 的定 率 ， 将在 培训绩 效 中得到 直接 反 映。 都
培 训成败 的十大真 相
赵 克欣 国美电器 人 力资源 中 心
古 往今 来 ， 育对 社会发 展进 步的 教 影响力尽人皆知１ 现在未 来， 培训对组织
生存 发展 的重 要性无 人不 晓 。 培训 业务 在 这样 跨 越 时空的 广泛深 入共识 下， 本 应 如飞龙 在天 ， 咤风云 ， 叱 翱翔 环宇 ， 以 排 山倒海之势， 以雷霆万钧之力， 扫组 横
织 运营管 理中应 知而无 知应会而不会 的 能力缺陷与短板 ， 但培训界的现实局ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，
可 能并 不 支 持 我 们这 样 壮 怀 激 烈 地 乐 观， 因为本该如此 的， 却未 必如此。 培 训成 败 的原 因， 合 自己多 年工 结 作 实践与思 考， 致 总 结概 括 为十大 真 大 相， 未尽威 熟 ， 面就按培 训业务 的驱动 下
体 格局 难也 逃疲 软不 振 ， 至被彻 底边 甚 缘化 的命运。
标准化系统化管理就 更加至关重要。 尽 管 培 训 是 极 富创 造 力 和 想 象 力 的领域 ， 但孙子早 在２ ０ 年前 就告诉 我 ５０
培训规 划定成败
当 今 培 训 领 域 的 运 营 和 科 技 水
们： 以正合 ， 以奇胜 。基础管理 和常规 建 平 ， 已大踏 步 突破 传统 的教 育培 训模 早 设是全 盘胜利 的根基和保 障 ，“ 奇胜”离 式 。 — ｅ ｒ ｉｇ（ Ｅ Ｌ ａ ｎｎ 网络学 习 ） 、Ａｃｉ ｎ ｔ — ｏ 不开 “ 正合 ”￣＇前提 。 ｆ－ ｋ Ｌ ａ ｎｎ 行动学习） ＳｏｅＯ ｅ ｒ ｉｇ ｅ ｒ ｉｇ（ 、 ｔ ｆ ａｎｎ ｒ Ｌ （ 售培训学校 ） ， 零 等 使根 深蒂 固沿袭数 千年 的课 堂面授 ， 在今 天 正被 博采众 长 的组合 培训 模式 所取 代 ， 这是 历史 的进
企业培训常见的七大瓶颈
企业培训常见的七大瓶颈--明阳天下拓展培训对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。
培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。
企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。
与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。
瓶颈之二：培训主体错位培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。
企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。
培训部就好比一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。
瓶颈之三：培训对象错位许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。
只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。
瓶颈之四：激励配套缺位轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。
有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。
人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。
辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。
这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。
这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。
瓶颈之五：培训供求错位培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。
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公司内部培训效果的五大死穴
在企业中内部培训师的培养常见就是两种方法：
一是口才好的员工甚至是刚毕业的大学生来承担这样的工作;
二是逼着(激励)技术或业务骨干做分享，担任兼职培训师。
而企业内部培训师常见的基本工作，就是根据公司要自己讲的题目开发课件，然后把内容讲完。
判断培训会不会有效的方法，往往是看课程里有没有讲企业要的内容，现在很多企业都知道培训完要考试了，所以还可以看学员培训以后有没有记住老师讲的内容.如果上面的方法有效的话，企业内部培训就不应该遇到效果的尴尬。
在我看来，上面的培训师任职方式和效果评判方式，是属于比较粗放的。
当然不同企业也有不同的培训管理发展阶段，倒不用妄自菲薄，关键是培训管理者或者企业老板们应该知道，为什么现在的方式效果不明显，然后再去考虑怎么样才能让培训有效。
那么现在的方式为什么效果不明显呢?主要原因可以归结如下：
1、编了不一定会讲
公司指定主题要求培训师开发，还有一个名字叫做“以内容为导向”，这种做法的弊病在于课件容易求大求全，比如开发一个《时间管理》的内训课程，通常内训师开发的时候就会讲到什么是时间管理、时间管理的重要性、目标和任务管理以及展示一堆时间管理的方法、工具、表格，有些比较聪明的培训师，会从网上下载别人的课件来用。
绝大多数企业是没有课件审查制度的，即使有遇到这样的课件也很容易通过，因为这样开发出来的课程，内容覆盖面极广，里面当然会覆盖到企业需要的内容。
问题在于这么多内容里面，绝大多数可能不是企业所需要的，因此那些“企业需要的内容”在课程中的分量就会很少，时间和专业研究深度的限制都可能使培训师把这些企业真正需要的内容简单带过，导致培训失效。
2、讲了不一定会听
从参加我课程的学员身上可以看出，内部培训师普遍存在的一个问题是认为培训是要“讲完”，所以从头到尾滔滔不绝，完全忽略学员的感受。
有些培训师培训教学员消除紧张，是让他们把学员当成白菜，这样培训师是放松了，但是你不理学员，学员也一定不理你，培训效果可
想而知，企业内部培训当然是变成走过场。
所以我每次培训一定告诫我的学员，要求他们必须关注、重视学员，在课堂上的每一分钟都必须与学员保持良好的沟通，才能保证学员在仔细听你的课。
如果培训师这个岗位被企业以及培训师本人定义成演讲家，那么也会导致培训失效。
3、听了不一定听懂
同一段内容，对同一批学员讲，每个学员都会有不同的理解和感受。
其实这
是感受性训练的精髓，如果培训师能够掌握感受性训练的方法，则可以很好的利用这些理解和感受。
不过很不幸的是，绝大多数培训师并不知道感受性训练是何物，所以我们讲过了，学员也听了，但是内容转到学员的脑子里变成了什么，内部培训师缺乏有效的方式来检验和确认，这也是导致培训失效的一个原因。
4、懂了不一定会做
即使学员的理解与培训师的理解一致了，我们还会发现一种有意思的现象：当培训师试图向学员传授新观念和新做法时，学员往往会表示“有道理”，可是有道理、可行、可立即执行三者之间却有本质的区别。
俗话说的“不见棺材不落泪”，培训中也是这样，如果培训师不能有效证明做法的有效性，学员就不会有所行动，最佳的证明方法就是必须让学员亲身体验到做法的有效性，并在课堂让学员通过这些方法得到正面的成果。
关于借用正面成果的方式可以参考巴甫洛夫的条件反射理论和华生的行为心理学相关文献。
事实上在一个企业内部培训课堂上，说服的影响是微乎其微的，过分依赖于口才和逻辑说服的培训师能力误区，也是企业内部培训失效的罪魁祸首。
5、会做不一定做好
脱岗培训与在岗培训结合不紧密或者完全没有结合，是培训失效的最终表现。
通俗的说就是“说的是一套，做的是一套”，这种情况不仅会导致单场培训失效，其更严重的后果是导致员工对企业内训完全失去兴趣和信心，从此以后学员就会认为，内部培训就是“你讲你的，我做我的”，老板也会看到每次培训后还和以前一样，这种来自上级和一线的压力，当然是对企业培训制度和企业培训管理者的严重打击。