医院中层干部管理(尹爱田)
医院中层干部管理制度
一、总则第一条为加强医院中层干部的管理，提高中层干部的素质和能力，确保医院各项工作的顺利开展，根据国家有关法律法规和政策，结合我院实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于我院各职能部门及临床、医技科室中层干部。
第三条医院中层干部应坚持党的基本路线，牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，全心全意为人民服务，为实现医院发展战略目标而努力工作。
二、选拔与任用第四条中层干部选拔任用应坚持德才兼备、以德为先的原则，注重选拔政治坚定、作风正派、业务能力强、群众公认的优秀人才。
第五条中层干部选拔任用应遵循以下程序：1. 拟定选拔任用方案；2. 公开报名、资格审查；3. 组织考察；4. 提出任用建议；5. 党委会议研究决定；6. 任前公示；7. 办理任职手续。
第六条中层干部任职期间，如有下列情形之一的，应予以免职或调整：1. 违反国家法律法规，受到党纪、政纪处分；2. 违反医院规章制度，造成严重后果；3. 工作不力，连续两年考核不合格；4. 因健康原因不能履行职责；5. 其他应当免职或调整的情形。
三、职责与权利第七条中层干部应认真履行以下职责：1. 严格执行党的路线方针政策，认真贯彻落实医院各项决策部署；2. 组织领导本部门、本科室工作，确保完成各项工作任务；3. 坚持民主集中制，广泛听取群众意见，接受群众监督；4. 加强自身修养，提高政治素质和业务能力；5. 带头遵守医院规章制度，维护医院形象。
第八条中层干部享有以下权利：1. 行使所在部门、科室的管理权限；2. 依法依规参与医院决策；3. 依法依规提出意见和建议；4. 接受医院组织的培训和考察；5. 依法维护自身合法权益。
四、考核与奖惩第九条医院建立健全中层干部考核制度，定期对中层干部进行考核，考核结果作为干部选拔任用、奖惩的重要依据。
第十条中层干部考核内容包括：1. 政治素质和思想表现；2. 工作实绩和创新能力；3. 遵纪守法和工作作风；4. 个人品德和廉洁自律。
《医院中层干部管理方案》
《医院中层干部管理方案》中层干部管理办法各科室。
为了建立科学规范的干部选拔任用和管理制度，形成富有生机与活力，有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，推进干部“四化”建设，结合本院实际情况特定本管理办法。
一、中层干部管理原则1.坚持党管干部的原则;2.坚持任人唯贤、德才兼备的原则;3.坚持公开、平等、竞争、择优的原则;4.坚持民主集中制的原则.二、中层干部选拔任用条件1、政治条件：（1）政治素质高、原则性强、办事认真负责、工作勤奋、作风扎实，注重职业道德，能以身作则，富有开拓精神，能创造性开展工作.（2）近三年年度考核合格以上，身体状况良好.2、业务素质。
（1）业务科室负责人要具有良好的专业理论知识和实际操作能力，有较强的管理协调能力，能胜任科室业务工作，具有一定科研和创新能力.（2）职能科室负责人应具有相关的专业理论知识，熟悉管理理论知识和相关政策，具有较强的管理协调能力和文字表达能力，能胜任本部门工作。
3、任用资格：（1）行政职能科室负责人年龄要求：男55岁以下，女55岁以下，具有大专以上学历或中级职称20年以上。
（2）业务科室负责人年龄要求：男58岁以下，女55岁以下，临床科室要求具有大专以上学历，副高以上专业技术职称或中级职称20年以上，医技科室要求具有中专以上学历或中级以上职称.（3）护士长年龄要求应在55周岁以下，具有中专以上学历和主管护师以上专业技术职称三、中层干部选拔任用方式结合医院实际情况采取两种方式.（1）择优聘任：经过民主推荐、组织考察、任期述职、民主评议、党支部审定，由院长聘任.（2）竞争上岗：公开报名、资格审查、统一考试、民主测评、任前公示，党支部审定，由院长聘任.四、中层干部任期内管理1.中层干部由院长聘任后任期一年，年终每位中层干部必须进行个人述职，并由医院考核组对其进行任期目标考核.中层干部述职必答内容：（1）科室管理;（2）科室业务发展和人员培训;（3）科室各项业务指标和经济指标完成情况及上年比较增减情况;（4）科室行风建设;（5）个人医德行为（有无私自外出会诊、手术、收取”红包”、药品回扣等）.2.对聘期内不能较好履行职责者实行诫勉制度，并限期整改，到期后不能整改者或发生下列情况之一者，经院党支部讨论通过，院长有权予以解聘.（1）收受”红包”和回扣，影响恶劣者;（2）管理能力低下，团结协作意识淡薄，无所用心，不求上进，造成科室秩序混乱，多项规章制度无法实施落实，多项责任目标不能达到.（3）本人发生重大医疗责任事故或因管理不善，科室发生重大医疗责任事故;（4）导致医院资金、财产、设备等重大损失;（5）严重违反院纪院规，受到行政处分和党纪处分者.五、科室负责人的权利科主任（科长）是科室工作的全权负责人，护士长在科主任领导下负责科室护理工作，科主任（科长）的权利包括：（1）行政领导权：负责制定科室工作计划，以岗位责任为核心的科室内部规章制度及多种形式的目标管理责任制，并负责组织实施与监督检查，特别要加强医德医风的监督管理.（2）人事管理权：科主任（科长）拥有对本科室人员的选择权、职称晋升的建议权，不合格人员退用权.（3）业务建议权：根据医院的发展规划，在医院宏观调控下，依据医院规章制度，科主任（科长）有对本科室业务发展、新技术、新项目开展以及人员进修、培训和参加各种业务活动的决定权.（4）经济分配权：在医院调控的范围内有权在科室内进行二次分配.六、中层干部管理的纪律和监督在中层干部管理中应遵守下列纪律：（1）不准超职数分配中层干部，或者违反规定提高干部的职级待遇;（2）不准临时决议干部任免;（3）不准拒不执行干部轮岗，交流的决定;（4）不准在任用干部中任人唯亲、封官许愿、营私舞弊、搞团团伙伙，或者打击报复;（5）不准在干部考察工作中隐瞒，歪曲事实真相，或者泄露酝酿，讨论干部任免情况;（6）不准个人决定干部任免，个人不能改变院支部会议集体作出的干部任免决定.院党支部按照有关规定，对中层干部选拔任用和管理工作进行监督检查，受理有关举报，申述，制止，纠正违规行为，并对有关责任人提出处理意见或者处理建议.**县妇幼保健院202*年三月十二日第二篇：医院中层干部管理办法医院中层干部管理办法中层干部是医院的中坚力量，是医院人才与干部建设的关健环节，本办法涉及到的中层干部包括职能科室正副科长.业务科室正副主任及各学（班）组组长及社区卫生服务站站长或组长（3人以下）。
人民医院中层干部选拔任用管理办法
人民医院中层干部选拔任用管理办法XX人民医院中层干部选拔任用管理办法第一章总则第一条为进一步加强和完善中层干部选拔任用的管理机制，严格干部任用管理程序，明确中层干部的责、权、利，充分调动工作积极性，发挥中层干部的组织协调作用，促进医院科学发展，根据干部管理有关规定，结合医院实际，特制定本办法。
第二条本办法适用于全院中层管理者（所有领取医院干部津贴的人员）。
第三条中层干部管理应遵循以下原则：1.党管干部原则；2.五湖四海、任人唯贤、德才兼备、以德为先原则；3.民主、公开、竞争、择优原则；4.竞聘上岗和组织任命相结合；5.激励和约束相结合；6.坚持民主集中制；7.依法、按制度、按程序办事；8.能上能下。
第二章中层干部选拔任用条件及资格第四条中层干部任职的基本条件及资格：1.政治上坚定，坚持党的四项基本原则，认真执行党和国家的方针政策以及上级有关规定，理论联系实际，具有较强的政治敏锐性和政治鉴别力。
2.求真务实，工作作风扎实，具有强烈的事业心、责任感和开拓创新精神。
3.有较好的政策水平，有与岗位相适应的组织协调能力。
4.思想作风正派，廉洁自律意识强，能团结同志一道工作，工作业绩突出，群众认可。
5.有与岗位相适应的专业理论、专业技能和执业资格。
6.具备与岗位相适应的学历和专业技术职称。
7.身体健康，精力充沛。
8.新选拔担任中层干部应该具备以下任职资格：职能科室正职:原则上应当具有二年以上副职或相当于副职的任职经历，大专以上学历，中级以上职称，年龄一般不超过45周岁；职能科室副职：应当具有3年以上管理岗位工作经历，大专以上学历，年龄一般不超过40周岁；科室主任：临床科室主任应当具有本科以上学历，相应专业正高技术职称；医技科室主任应当具有统招本科以上学历，相应专业副高以上技术职称。
年龄一般不超过45周岁（女性不超过42周岁）；科室副主任：应当具有统招本科以上学历，相应专业副高以上专业技术职称，年龄一般不超过42周岁；护士长：应当具有本科以上学历，主管护师以上专业技术职称，年龄一般不超过35周岁。
医院中层干部岗位管理制度
第一章总则第一条为加强医院中层干部队伍建设，规范中层干部选拔、任用、培训、考核和奖惩等工作，提高医院管理水平，根据国家有关法律法规和政策，结合我院实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于医院中层干部的选拔、任用、培训、考核和奖惩等工作。
第三条中层干部岗位管理制度遵循以下原则：（一）党管干部原则；（二）德才兼备、以德为先原则；（三）公开、公平、公正原则；（四）竞争、择优原则；（五）激励与约束并重原则。
第二章中层干部选拔与任用第四条中层干部选拔任用工作，由医院党委统一领导，医院党委组织部负责组织实施。
第五条中层干部选拔任用应当具备以下条件：（一）具有坚定的政治立场，坚决贯彻执行党的路线方针政策；（二）具有良好的职业道德，廉洁自律，作风正派；（三）具备较强的组织协调能力和领导能力；（四）具有丰富的临床、教学、科研、管理经验；（五）身体健康，能胜任本职工作。
第六条中层干部选拔任用程序：（一）制定中层干部选拔任用方案；（二）组织报名、资格审查；（三）开展民主推荐、民主测评；（四）组织考察、讨论决定；（五）公示、任用。
第三章中层干部培训与考核第七条中层干部培训工作，由医院党委组织部负责组织实施。
第八条中层干部培训内容主要包括：（一）党的路线方针政策；（二）医院发展规划和目标任务；（三）中层干部应具备的领导能力、管理能力和业务能力；（四）党风廉政建设和反腐败斗争。
第九条中层干部考核工作，由医院党委组织部负责组织实施。
第十条中层干部考核内容主要包括：（一）德、能、勤、绩、廉；（二）工作实绩和群众满意度；（三）履职尽责情况。
第四章中层干部奖惩与晋升第十一条对在工作中表现突出、成绩显著的中层干部，给予表彰和奖励。
第十二条对在工作中出现严重失误、造成严重后果的中层干部，给予批评教育、诫勉谈话、组织处理等。
第十三条中层干部晋升应当具备以下条件：（一）具备本岗位所需的专业知识和技能；（二）在本岗位工作满一定年限；（三）工作业绩突出，群众满意度高；（四）具有良好的职业道德和廉洁自律。
医院中层干部管理方案
医院中层干部管理方案一、背景医院中层干部是医院管理的关键力量，他们既是医院管理的执行者，也是医院人力资源的管理者。
有效的中层干部管理是医院管理中的重要环节。
目前，医院中层干部管理存在一些问题，如干部队伍扁平化，人员管理、职务晋升缺乏科学、公正、公平等。
因此，本文旨在制定一项中层干部管理方案，提升医院中层干部队伍管理水平。
二、目标本方案的目标是建立一个科学、公正、公平的中层干部管理体系，实现医院中层干部的合理分配、科学培养、公正评价、突出重用。
三、方案1、建设管理机构建立中层干部管理机构，加强对中层干部的教育、管理与服务。
中层干部管理机构应具备完整的职能、权责，中层干部也应负责具体的工作内容。
中层干部管理机构应由医院高层管理人员领导，设立专职人员，各部门负责人配备相应的管理人员，并聘请外部专家进行咨询和评估。
2、培养中层干部中层干部培养应通过定期干部培训、党员干部班、进修等方式进行，加强中层干部的知识技能与业务素养培养。
培训内容包括：组织管理、经营管理、财务管理、市场营销、法律法规、人力资源管理、医疗质量管理、信息化建设等多个方面。
中层干部也要充分利用工作机会学习，提高素质。
3、实施干部调配制度建立科学、公正、公平的中层干部调配制度。
调配原则为围绕教育背景、工作经验和能力水平进行，党员和党员干部应优先考虑。
同等条件下，留用有过硬工作业绩的人员。
中层干部考核通过后，应及时调整岗位，不合格者应予以问责或调整。
岗位调配涉及到职务等级，应根据国家行政职务等级管理规定进行。
4、建立中层干部考核体系建立科学、公正、公平的中层干部考核体系，通过考核实现中层干部的选拔和任用。
考核内容应包括综合能力、责任担当、业绩贡献等多个方面。
考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职等级，并按照评定结果给予相应的奖惩。
5、实施激励和惩处机制建立激励和惩处机制，对于工作业绩突出、贡献显著的中层干部，应予以适当表彰和奖励；对于工作不力、失职、渎职等行为，应予以相应的处罚。
医院中层干部管理办法
医院中层干部管理办法中层干部是医院的中坚力量，是医院人才与干部建设的关健环节，本办法涉及到的中层干部包括职能科室正副科长.业务科室正副主任及各学（班)组组长及社区卫生服务站站长或组长(3人以下)。
一、基本条件1、拥护医院章程,遵守医院各项规幸制度，爱岗敬业，责任性强,团结同志，有较强的组织协调能力。
2、有相关的部门工作资质或执业资格，对用工性质现阶段原则上不作要求，退休返聘人员一般不再担任中层干部。
但特殊岗位确因特殊需要的，经院长办公会议讨论决定,也可暂时聘用退休返聘人员担任中层干部，但一般不超过两年。
３、男性年龄不超过55周岁，女性年龄不超讨5０周岁。
对于个别岗位确因工作需要或暂无合适人选的，经院长办公会议集体讨论决定，延长任用期限最长不超过２年。
二、任免办法1、中层干部的产生分公开竞聘与组织任命两种形式,两种形式可以同时采用，也可单一使用。
公开竞聘的时间与岗位安排根据工作需要由院长办公会议讨论决定后实施,不设固定期限。
2、公开竞聘按公开、公平、公正的精神进行。
一般由院办公布岗位要求。
竞聘者报名后，按特定程序,决出竞聘分数，根据得分情况及工作需要由院长办公会议讨论决定最后聘用人员。
3，中层干部任期一般一年一聘。
岗位的设立与中止完全由考核情况、工作实绩、群众满意度及科室新发生的变化决定。
原则上职能科室负责人不再兼任业务科室主任。
院长办公会议因实际工作需要有权对医院的中层干部进行合理调整。
中层干部离任后一般不再享受原有待遇。
三、权利与义务1、作为科室行政与业务工作的第一责任人,中层干部应以身作则，讲奉献求实效,以医院整体利益为重．不计较个人得失.严格服从医院的各项工作安排。
2、中层干部要高质量高标准实施科室日常管理工作,努力完成医院分配的各项指令性任务,尤其应对科室的业务发展与安全生产实施前瞻性战略管理。
3、中层干部应按规定组织并主持各类科务会,做好科室与科室之间的各种协调工作,准时出席院周会或中层干部会议,并定期向分管院长报告工作情况，请示下阶段工作目标和县要求。
医院中层干部任职考核管理制度
医院中层干部任职考核管理制度1.目的：为深化干部人事制度改革，进一步规范中层干部考核工作，完善中层干部的管理，加强干部队伍建设，结合我院实际，特制定本制度。
2.使用范围：全院中层干部3.定义：无4.内容：4.1 考核对象医院提拔的中层干部和任职试用期满的中层干部，中层干部是指正副主任、正副科长、正副护士长、部门负责人的职务。
4.2 考核工作实施医院成立中层干部考核工作小组，考核工作由人事科牵头，组织党委办公室、行政办公室、纪检监察室、医务科、护理部等相关部门负责实施。
4.3 考核内容和方式4.3.1 考核内容考核对象对照岗位职责，从德、能、勤、绩、廉五个方面进行认真总结，包括政治理论和业务知识学习情况、分管部门涉及意识形态责任落实情况、党风廉政及行风建设责任落实情况；履行岗位职责情况；廉洁自律情况；存在的主要不足等情况。
任职试用期满中层干部应如实填写并提交《琼海市人医院中层干部试用期满考核登记表》。
4.3.2 考核方式考核方式包括个人述职，民主测评，考核谈话、听取意见，征询纪检监察室意见，负责一年来负责本科室量化考核结果（试用期间排名后三名为不合格）。
4.4 对考核对象民主测评的人员范围分管的院领导、相关职能部门负责人、所在科室人员、党支部书记、相关科室的职工代表等。
4.5 听取意见考核谈话，原则上不少于7人。
考核工作小组负责听取考核对象的分管院领导，本部门中层领导干部；有关中层领导干部、党支部书记、科室及部门的高级职称人员、其他熟悉和了解情况的职工意见等。
4.6 考核结果的决定考核工作小组将考核对象的学历、职称、民主测评结果、谈话人员的意见、负责本科室量化考核结果等情况形成考核综合报告，将报告呈院党委会议讨论研究决定。
4.7 考核工作有关要求及其他说明4.7.1 中层干部任职试用期是从党委会作出任职决定发文之日起连续在岗一年。
因公不在岗或因私请假累积超过50个工作日不在岗的，试用期顺延至其补足不在岗的工作日后考核，在任职后一年半仍未补足的，视为考核不合格。
人民医院进一步加强中层干部管理的若干规定
人民医院进一步加强中层干部管理的若干规定z人民医院关于进一步加强中层干部管理的若干规定为进一步加强医院中层干部管理，提高工作效能和执行力，不断完善院、科两级负责制，现就有关事项规定如下：一、坚持院部统一领导，党政齐抓共管，分管领导各负其责，切实加强对中层干部的管理与监督。
二、中层干部要牢固树立大局意识和责任意识，切实加强自身建设，充分发挥模范带头作用，勤政廉政，尽职尽责，求实务实，努力形成干事创业的良好风气。
三、切实加强执行力建设，确保政令畅通。
要始终做到令行禁止，坚决贯彻执行医院各项规章制度，积极完成医院交付的各项指令性工作。
凡院部作出的决策、议定的事项、部署的工作，必须无条件执行、不折不扣落实、按时如质完成，坚决杜绝中梗阻现象，严禁不作为、乱作为、慢作为。
对于执行不力的中层干部，将给予必要的组织处理。
四、切实加强作风建设，自觉锤炼扎实、高效、细致、严谨的工作作风，不断提高管理水平和工作能力，同心协力推动医院科学发展。
五、遵守并严格执行外出请假报告制度，报告内容包括事由、行程、期限，未经批准严禁擅自外出。
具体请假报告制度如下：1、因进修、参加学术会议的外出，必须按规定由科教科报请院长办公会研究同意后方可外出，外出前领取并填写《中层干部外出(进修、参加学术会议)请假单》，回院后须销假，请假单交科教科备案。
2、公务外出，必须按规定到院办领取并填写《中层干部公务外出请假单》，报分管院长同意后方可外出，请假单交院办备案。
3、非公务原因的外出必须严格履行请假手续，到人力资源部领取并填写《中层干部非公务外出请假单》。
科室正职(含科室主持工作副职)请假必须报主管职能部门、分管院长和院长同意后，方可外出。
科室副职请假必须报科室正职、主管职能部门和分管院长同意后，方可外出。
4、节假日外出，应提前填写《中层干部节假日外出情况登记表》，报分管院长同意后交院办备案。
5、不履行正常请假报告手续或未获批准而擅自外出者视同旷工处理，按《z市人民医院员工考勤管理补充规定》予以处理，并全院通报批评。
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（三）医院科室管理的三大系统
对医院管理系统进行有效设计是执 行力之基 指挥系统 组织系统 岗位职能
指挥系统: 指挥系统
指挥系统是主线， 层次分明组织全； 一人命令万人动， 监督机制要健全。
组织系统： 组织系统：
一个萝卜一个坑， 坑坑相连成系统； 系统运行按规则， 游戏规则即命令。
岗位职能： 岗位职能：
岗位职能要明确， 界限模糊易出错； 失职等于失岗位， 履行功能岗之责。
三、医院中层执行力
执行力是一个系统工程，是医院组织化的行为。建立执 行文化是一个巨大的改进机遇。 要打造执行力，就要转变工作方式，把领导者个人的执 行力转化成组织化、制度化的流程，建立好执行的三 大核心流程： --战略流程 --人员流程 --运营流程 把三大流程结合起来，才能提高医院的执行力。
怎样最有效地指导和领导职工? 为了 确保计划取得成功
提供控制标准 计划领先于所有其他管理职能
（二）现代管理的观念及目标
现代管理理论认为，管理是通过他人或与他人一起 现代管理理论认为， 把事情办好。 把事情办好。 •在其位、谋其政、行其权、尽其责，是对每一位管 在其位、谋其政、行其权、尽其责， 在其位 理者的基本要求。 理者的基本要求。 •管理：通过运用管理的职能、方法和手段去实现组 管理： 管理 通过运用管理的职能、 织目标的过程。 织目标的过程。 •管理是通过实现目标一个不断循环向上的过程； 管理是通过实现目标一个不断循环向上的过程； 管理是通过实现目标一个不断循环向上的过程 •管理是通过制度建设一个不断完善和创新的过程。 管理是通过制度建设一个不断完善和创新的过程。 管理是通过制度建设一个不断完善和创新的过程 管理就是决策。等等。 管理就是决策。等等。
激励机制是医院将远大理想转化为集体事实的 连接手段。一定的激励机制会“自动”地导致 激励客体的一定行为，呈现出某种规律性。激 励只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。 只有同时满足医院和个人双重发展需要的激励 机制，才是真正的有生命力的激励机制。激励 机制对于医院的高层、中层、基层都是一个迫 切需要解决的问题。
优质产品、 优质服务、 科技发展提 升力F动2
M 基础管理 的止退力
创国际名牌 市场占有率 扩大的推动 力
84
亏空147万 销售额348万元
销售额108亿元，97 中国家电第一位
什么是约束机制？
约束机制是运用法律、道德等手段抑制代理人 对损害委托人利益的个人欲望的追求；根据经 营业绩及对约束客体各种行为的监察结果，约 束主体（医院所有者或市场）对约束客体（医 院经营者或内部控制人）做出适时、公正的奖 惩决定。约束包含以下几个方面：对权力的约 束，建立较完善的监督机制，对渎职者采取惩 罚措施。
一、管理者的价值观 二、管理中的人性假设
--我国古古代的人性认识 1、霸道—张或刚—法家—X理论 2、王道--驰或柔—儒家--y理论 3、杂道—刚柔相济—杂家--超y理论
六、检查、评价与反馈
“用人不疑，疑人不用” 不是管理者说的话。 用人不疑，疑人不用” 不是管理者说的话。 各级管理人员： 要用50%以上的精力去检 各级管理人员 ： 要用 以上的精力去检 查。 检查可以越级，检查必须重叠。 检查可以越级，检查必须重叠。（社会检查、 行政检查、院长检查、部门检查、科室检查） 组织的神经系统：检查系统、反馈系统、 组织的神经系统：检查系统、反馈系统、预 警系统 放弃检查等于高位截瘫。 放弃检查等于高位截瘫。
考核评价机制
绩效目标 工作量：种类、数量 工作质：技术的、行为的 工作性质 贡献大小
检查反馈和考核结果的利用
1、和奖惩挂钩 2、和收入挂钩 3、和职工升迁挂钩 4、为工作改进提供
1
机制是实现管理目标的主要手段 社会间功能不协调是社会的政策机制不 理顺； 机构功能不协调是机构内制度机制不理 顺。 人的动作不协调是因为人的功能不协调。 因此，机制是功能，其潜力无穷。 形象地说，体制相当于人的骨架和组织， 机制相当于人的机能。
用人机制：海
尔的斜坡球体理论
来自企业内部 自身惰性的下 滑力F阻1 来自企业外部竞 争对手的压力
作不同管理角色要明确自己的定位、负起应有的责任，以做 不同管理角色要明确自己的定位、负起应有的责任， 人为影响，以做事为己任，得到自己应得的报酬。 人为影响，以做事为己任，得到自己应得的报酬。 小效率来源于不同管理者根据自身的职能， 小效率来源于不同管理者根据自身的职能，高效地完成以目 标为己任的工作： 标为己任的工作： 不不同角色的管理者有不同的功能和职责： 不不同角色的管理者有不同的功能和职责： 一一个宏观部门领导者的功能职责； 一一个宏观部门领导者的功能职责； 一一个组织机构领导者的功能与职责： 一一个组织机构领导者的功能与职责： 一一个科室负责人的功能与职责： 一一个科室负责人的功能与职责： 做作为一个人的自身管理： 做作为一个人的自身管理：
5、各部门固守自己的领地，跨部门的沟通较差， 缺乏部门间的协调； 6 6、员工放任，没有责任感； 7、医院缺少文化，没有遍及各个角落的信念和 行为习惯； 8、缺乏绩效管理机制； 9、缺乏高效的培训机制，为培训而培训，缺乏 针对性。
四、管理运作要求
垂直指挥系统（一竖：垂直指挥） 横向联络系统（二横：工作程序） 检查反馈系统（一张网：检查网）。 上述三大系统组成医院的运作模式。
说，您可能看不起你的上级，因为他离你最近，脸上 的疤痕看得最清。他让你干活，让你发愁，时刻盯着 你，让你不自在。批评你，让你心里骂他，他也是你 睁眼看到最小的官。但直接的上级是你的天，服从他、 学习他、观察他，心里记住他的教训，有一天超过他 才是你的前途。
提示3：管理是通过别人来完成任务的。 管理是通过别人来完成任务的。 提示 管理是通过别人来完成任务的
护理部
执行层
医务部
执行层
保卫部
执行层
总务部
执行层
各业务科室
操作层
管理效率来源于组织协调
组织：以系统论为指导的组织运作 协调：以协同论为指导的“人—人， 人—事，人—机”等协调。 组织和协调都是最基本的管理职能，甚 至是个人能力的体现。
二、管理的规范
管理层次与职能 管理的概念与目标 管理系统
（一）管理层次与职能
检查
检查是医院管理工作的一项主要职能： --部门工作、个人工作要检查功能任务 --医疗、护理、检验、检查等工作要检查 质量 --思想工作、规章制度要检查效果 …………………
反馈系统
反馈是指工作本身自然反映出来的结果或按程 序汇报的内容。通过既定的渠道和程序传递到 医院的有关部门，由有关部门分析处理，提供 给医院领导进行决策。 反馈系统和医院的信息中心结合在一起，为 医院的指挥系统和内外部的沟通服务。
不同层次管理者应具备的技能
高层管理者 中层管理者 基层管理者
技术技能 人际技能 概念技能
技术技能 人际技能 概念技能
技术技能 人际技能 概念技能
3、不同管理职能间的相互关系
什么样的组织结构? 这帮助我们知道 需要什么样的职工，何时需要? 这关系到 计划目标和 如何实现目 标 才能解决 要有何种领导和指导
管理效率来源于制度设计： 管理效率来源于制度设计：
决策 环 节 机 制 命令 执行 检查 反 馈 体 制 机 制 建 设 组织 制度
（领导体制 和机构设置）
管理 制度
（激励与 约束机制）
医院管理系统与执行
（管理流程）
1
医院整体 运行规律
院长及院党委 决策层 办公室
执行层（综合）
1、医院的组织制度构成一个完整的 组织、指挥、协调系统； 2、每一层组织之间有明确的相互作 用关系和命令、执行关系； 3、医院的管理制度使医院整体系统 运行有序、职责明确、纪律鲜明。
(一)关于医院执行力
医院执行力是什么？是否是高深莫测？ 执行力的理论体系其实很简单，但为什么会成 为医院管理过程的障碍呢？ 医院执行力的塑造： 医院执行力的塑造： --执行力的管理体系（制度体系） --文化氛围的塑造
（二）执行是医院下级管理者的主要 工作
大量研究表明，没有执行力的中层管理者领导的组织 没有执行力的中层管理者领导的组织 特征： 特征： 1、领导高高在上，满口战略和远景，回避或根本不知道 医院的弱点； 2、目标混乱，没有优先顺序； 3、管理者缺乏情感强度，寄希望以保持同员工的良好关 系来进行医院管理，而不是通过制度和执行的流程； 4、会议多，但是泛泛而谈，没有明确的目标，也没有解 决问题的措施。
五、医院管理的措施
管理的基本任务就是通过别人完成任务， 这是一门艺术。怎么通过别人完成任务，最有 效的办法就是建立有效的措施。 管理措施的依据就是在科学的体制条件下采 取有效的激励。主要是： ----激励机制与约束机制
什么是激励机制？
什么是机制？从字面上讲，“机”是指事物变 化的原因、规律，即要求大家共同遵守的办事 规程或行动规则。机制可以理解为包含事物发 展变化的规律和使其健康发展的制度。 激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用 多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而 与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、 关系及演变规律的总和。
垂直指挥系统：
逐级指挥：各种指挥的类型 常用形式：命令、会议、公文 督办系统，不间断的指挥中心
特别提示：
提示1：可以越级检查 ， 不能越级指挥 。 可以 可以越级检查， 不能越级指挥。 提示 可以越级检查 越级申诉，不能越级报告。 越级申诉，不能越级报告。 提示2：与你的上级处理好关系。 对一个人来 与你的上级处理好关系。 提示 与你的上级处理好关系
激励机制
行 为
约束机制
一促，一抑，相互 协作，共同促进，
管理 目标
激励机制与约束机制的关系
激励与约束的核心内容 激励的核心内容是：以尽可能的激励手 段和方法提高职工的积极性、主动性和 创造性。 约束的核心内容是：规范人的行为。 一手硬，一手软；在此所指的是:激励与 约束都要兼顾硬于软的关系。