管理学原理：部门划分与组织结构的类型
管理学原理简答题
1．管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？管理五大职能：计划、组织、控制、激励和领导职能间的关系：决策时计划的前提.组织领导和控制旨在保证决策的顺利实施.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中2．分析管理两重性的基本内容。
“管理包含很大的艺术成分.它是一个科学和艺术的综合体。
”谈谈你对这句话的理解自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。
由共同劳动的性质所产生，是合理组织生产力的一般职能。
社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系而体现出的性质。
由生产关系的性质和社会制度所决定，是维护和完善生产关系的职能。
管理既是科学又是艺术。
管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的艺术。
3．管理者在组织中扮演什么样的角色？如何来激励和约束管理者？德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。
所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：1）管理一个组织。
求得组织的生存和发展。
为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。
2）管理管理者。
组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。
3）管理工人和工作。
管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
00054管理学原理案例分析题
1．某企业一直生产A产品，市场销路很好．2012年以来，市场环境发生变化，A产品出现滞销，销售收入明显下降，员工积极性受到影响．谊厂厂长认为环保产品市场销路不错，于是果断决定转产该类产品．经过一年的努力，企业经营状况没有明显好转．2014年以来，市场形势又发生了变化，A产品的市场需求大幅增加，原有用户纷纷来电希望该企业能尽快恢复A产品的生产。
与此同时，环保产品的销路出现下滑。
在这种情况下，厂长又自作主张决定重新生产A产品，但A产品的质量和数量都无法在短时间达到理想水平，销售也受到影响。
员工对这种状况议论纷纷，厂长感到压力很大。
问题：(1)该厂长的决策受到哪些因素的影响?结合案例简要说明。
一、环境因素：市场环境发生变化，环保产品市场前景看好；二、时间因素：2012-2014年不同时间，产品市场需求有变化；三、个人因素：长征个人战略眼光、工作作风和个性特征的影响。
(2)结合案例阐述决策应该遵循的原则。
一、信息原则；二、预测原则；三、可行性原则；四、系统原则、五、对比择优原则；六、反馈原则2．王平是H公司的副总经理，在业务上知识渊博，经验丰富，对生产极为关心，注重工作成果。
同时，他待人热情，关心下属；对工作不够主动的员工，不会横加指责和批评，而是主动引导，并帮助员工解决工作中的实际问题．这一切赢得了大家的尊敬和认可。
员工们在王平的影响下，士气高昂，工作积极主动，注重团队协作，能够圆满完成公司的各项任务。
问题：(1)依据管理方格理论，王平采取了哪种领导方式?这种领导方式的特点是什么?团队型领导方式，特点：对职工和生产极为关心，注意使职工了解组织的目标，关心工作成果，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。
(2)领导者影响力的来源有哪些?王平影响力的来源是什么?来源：法定权；奖赏权；强制权；专长权；个人影响权。
王平:都有3．H公司是一家零售企业，拥有50家连锁店。
近年来，公司从外部招聘的中高层管理人员中大约50％不符合岗位要求，工作绩效明显低于从内部提拔起来的管理人员。
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
管理学原理名词解释
名词解释管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。
主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。
霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。
决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。
零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。
管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。
战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。
直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。
系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。
控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。
简答题1、计划工作程序：①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化2、内部提升制优缺点：优点：1.由于对机构中的人员有较充实可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作。
2020年巢湖学院专升本《酒店管理专业》考试大纲
酒店管理专业考试大纲
【考试科目】
《管理学原理》、《旅游学》
【考试范围】
管理学原理：管理的内涵；管理者；管理学；管理道德和社会责任；早期管理思想及管理理论萌芽；古典管理理论；行为科学理论；管理理论丛林；当代管理理论；预测的含义及步骤；预测的种类和方法；决策的类型、特征、程序与方法；计划的概念与分类；计划的编制程序与方法；目标管理；组织概述；部门划分；组织结构的类型；集权与分权；领导理论；领导和领导工作；领导方法和领导艺术；对人性的认识；激励概述；沟通的含义与沟通过程；沟通的类型；有效的沟通；控制工作概述；控制工作的原理与类型；控制方法与技术。
旅游学：旅游学的界定；19世纪以前的旅行活动；产业革命对近代旅游的影响；托马斯·库克的活动与旅游业的开端；现代旅游迅速发展的原因；旅游的定义；旅游活动的要素；旅游活动的类型；旅游活动的性质；现代旅游活动的特点；旅游者的概念；实现个人旅游需求的主客观条件；旅游者的分类；旅游资源的定义；旅游资源的开发与保护；旅游业的概念；旅行社；住宿业与饭店；旅游交通；旅游景点；旅游产品；旅游组织；认识旅游市场；我国旅游业的出入境旅游市场；我国旅游业的国内旅游市场；旅游的经济影响；旅游促进接待地区经济发展的理论根据；旅游的环境影响；旅游的社会文化影响；可持续旅游发展。
【参考书目】
王光健，胡友宇，石媚山.《管理学原理》（第二版），中国人民大学出版社，2018年。
李天元.《旅游学》（第三版）.高等教育出版社.2011年。
00054管理学原理知识点归纳
2016.4自考复习资料：00054《管理学原理》第一篇绪论一管理与管理学1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.管理的任务、职能与层次3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
4、管理的基本职能：1.计划2.组织3.人员配备4.领导5.控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。
2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3.结合实际，随机制宜的学习运用。
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：1.一般性2.多科性3.历史性4.实践性8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
9、为什么要学习、研究管理学：1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要。
10、学习和研究管理学的方法：1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联系实际的方法11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性13、系统的观点：1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.信息反馈观点7.分级观点8.不断分化和完善的观点9.等效观点二管理学的形成与发展1、管理学形成与发展的六个阶段：1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林4.战略管理5.全面质量管理6.学习型组织管理2、泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
管理学原理知识点总结
管理学原理知识点总结1.组织管理理论的演变：管理学的发展历程可以被分为几个不同的阶段，如科学管理理论、人际关系学派、系统理论和现代管理学派等。
每个阶段都对组织管理的不同方面进行了研究和贡献。
2.组织结构理论：组织结构是指组织中不同部门和个体之间的关系和分工方式。
组织结构理论研究的关键问题包括权力与责任的划分、部门之间的协调和沟通以及决策权的分配等。
常见的组织结构形式有功能性结构、分工与协调性结构和矩阵式结构等。
3.领导与管理：领导与管理是管理学的核心议题之一、领导和管理者对于组织的发展和成功至关重要。
管理者需要具备有效的领导力，能够激发员工的潜力并引导组织朝着预定目标前进。
有效的领导和管理可以通过培养良好的沟通能力、建立信任和运用适当的激励机制来实现。
4.战略管理：战略管理是指组织在不同环境中，通过选择合适的战略来实现其长期目标的过程。
战略管理包括战略定位、策略制定、资源配置以及战略实施和控制等环节。
战略管理的目标是为组织提供持续的竞争优势和创建价值。
5.组织学习与创新：组织学习是组织内部个体共同积累知识和经验的过程，通过学习和创新可以不断提高组织的竞争力。
组织学习包括单个个体的学习、团队学习和组织学习，可以通过培养学习型组织文化、知识共享和创新激励来实现。
6.绩效管理：绩效管理是组织用来评估和提高员工绩效的方法和过程。
绩效管理包括制定明确的绩效目标、绩效评估和反馈、绩效奖励和激励以及绩效改进和发展等环节。
有效的绩效管理可以帮助组织激励员工、提高生产力和质量，实现组织目标。
7.组织文化与价值观：组织文化是组织中共享的价值观、信仰和行为准则等的总和。
组织文化对于组织的运行和员工的行为起到重要的影响。
良好的组织文化可以促进员工的归属感和工作满意度，有助于增强组织的凝聚力和竞争力。
8.以人为本的管理：以人为本的管理是指将员工置于组织管理的核心位置，重视员工的需求和发展。
以人为本的管理包括塑造人性化的组织环境、关注员工的职业发展和福利待遇、提供适当的培训和发展机会等。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
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人事部经理
销售部
广告部
运行部
装配部
劳资部
培训部
20
优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化
管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复 性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专 心致力于最主要的决策工作。
缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部
门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这 又会增加最高主管协调、统领全局的难度，加 大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门 狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多 面手”式的管理通才。
第十章 部门划分与
组织结构的类型
1
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 经理
质检部 经理
直线职权
产品 研究 主管
客户 研究 主管 职能职权
采购 主管
制造 主管 参谋职权
运输 主管
图8-1 组织系统示意图
(4)突出核心的原则
4
二、组织部门化的基本形式
•
职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研 发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门 的管理部门。
•
产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活 动进行分组，是一种典型的结果划分法。
地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务 活动，继而设置管理部门管理其业务活动。 顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组 织的业务活动。 流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。
2
某地方是生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策, 逐渐发展壮大起来.销售额和出口额近十年来平均增长15%以上. 员工也由原来的不足200人增加到2000多人.企业还是采用过去 的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售又管生产, 是一个多面全能型的管理者.最近企业发生了一些事情,让王厂长 应接不暇.其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指 令, 碰到交货紧时,往往由厂长带头,和员工一起挑灯夜战.虽然按时交 货,但质量不过关,产品被退回,并要求索赔;其二:以前企业招聘人 员人数少,所以王厂长一人就可以决定了.现在每年要招收大中专 学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法不行了.其三: 过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多, 临时抓人去做已经做不了做不好了.凡些种种,以前有效的管理方 法已经失去作用了. 3 问题:请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施.
21
3、事业部型结构示意图
董事会主席 兼首席执行官
赫尔希 国际分部总裁
赫尔希 加拿大分部总裁
赫尔希 软糖分部总裁
5
•
•
•
按职能划分的部门化组织图
总经理 人事部 法律事务部 总经理办公室
财务经理
营销经理
生产经理
采购经理
研发经理
6
优点：突出业务重点，确保管理的权威性;符合专
业化分工的要求，有效发挥员工的才能。
缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求
组织分工；助长部门主义风气，使部门间难 以协调配合；不利于“多面手” 式的人才成 长。
15
混合部门化组织图
总经理
人事部
研发部
财务部
营销部
产品A
产品Ｂ
地区Ａ
地区Ｂ
顾客Ａ
顾客Ｂ
生产部
销售部
财务部
16
新新广告公司的组织结构
新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司， 就广告业务来说，具体工作内容有： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂 志制作或路牌制作，以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格， 决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别 购买，并与新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法 6、帮助顾客调查市场估计潜力、确定广告影响等。
缺点：需要更多的“多面手”；存在本位主义
倾
向；导致管理费用的增加。
9
总经理 人事部
法律部 研发部 财务部
日本市场部
中国市场部
韩国市场部
澳大利亚市场部
财务经理
营销经理
生产经理
采购经理
10
按地域划分的部门化组织图
优点：鼓励地方参与决策和经营；灵活决
策；减少成本和风险。
缺点：地区主管比较稀缺，且比较难控制；
机构设置重叠导致管理成本过高。
11
按顾客划分的部门化组织图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
12
优点：能满足目标顾客各种特殊而广泛的需
求，获得用户真诚的意见反馈；发挥自 己的核心专长，创新顾客需求，建立持 久性竞争优势。
缺点：增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和
冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客 关系问题的管理人员；造成产品或服务 结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
7
总经理
总经理办公室
人事部 财务部
法律事务部
研发部
A产品经理
B产品经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
8
按产品或服务划分的部门化组织图
优点：促进不同产品或服务项目间的合理竞
争；加强对企业产品或服务的指导和调 整；有 利于“多面手”式的人才成长。
13
总经理
人事部
财务部
生产部
维修部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配电部
按流程划分的部门化组织图
14
优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场 需求反映敏捷，容易取得集合优势；简化了 培训，形成良好的学习氛围。 缺点：会产生部门间的利益冲突；权责相对集中， 不利于培养“多面手”式的管理人才。
一、 组织部门化的定义与原则
1. 组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的 原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内， 然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 2.组织部门化的基本原则 (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则
第二节
组织结构类型
一、一般组织结构设计 1、简单结构 2、职能型结构 3、分部型结构（事业部型结构） 4、矩阵型结构 5、任务小组结构 6、委员会结构
18
1、简单结构组织图
王经理
营业员小张
营业员小李
营业员小陈
营业员小刘
19
2、 职能型结构示意图
总经理
财务部经理
市场部经理
生产部经理
研发部经理