宝龙地产战略分析框架
“谋略中国”-宝龙地产战略分析框架
“谋略中国”——宝龙商业地产的战略分析框架主要内容21. 背景概述1.1 宝龙集团当前基本情况 3. 宝龙地产的经营战略分析3.1 宝龙集团SWOT 分析表1.2 宝龙集团发展历程3.2 宝龙集团五力战略模型分析2. 宝龙地产的商业模式概要2.1 宝龙地产的商业模式22 4. 宝龙地产的未来之路4.1 行业与宝龙地产自身发展态势422.2宝龙地产的盈利模式 4.2宝龙地产战略定位分析过程4.3 对宝龙地产中长期战略规划的设想背景概述——宝龙集团当前基本情况3宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，始于80年代。
许健康80年代初在澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。
90年代，许健康回内地发展，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。
自2006年开始在三四线城市高速扩张“宝龙城市广场”定位开始，在三四线城市高速扩张，宝龙城市广场定位购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于一体，成为具有特色的商业地产模式。
背景概述——宝龙集团发展历程41、受经济环2003-20051、全国性扩张拿地2006-2009境影响，建设进展放缓。
2、2009年1992-19991、厦门明发2000-20031、福州宝龙城市广场2、稳步进入两2、08年年中香港IPO 通过聆讯10月IPO 成功，紧张的资金链得到缓解。
第一桶金1980-19901、澳门地产开发厦门住宅广场2、厦门宝龙酒店稳步进两个城市3计划2009年9月再次冲击香港IPO3、2010年，总部移师上海。
艰辛创业2、厦门住宅开发（20万平方米）创业期发展期扩张期与高速发展期IPO推动56宝龙地产的经营战略分析——SWOT分析表7竞争劣势(Weaknesses)•商业模式有“小万达”的称号。
竞争优势(Strengths)•商业经营能力弱，租金低、空置率高，商业模式•拿地低成本，地价分期支付•选择三四线城市的新城投资，获得政府的大力支持——土地、城建配套、税收等。
宝龙地产专题研究
– 宝龙集团还拥有自主投资的四项商业业态，现阶段主要为大型商业项目开 业支持体系。根据项目情况，给予外部同类型商业资源优先进入的选择。
– 酒店自持。五星级酒店2008年4月与喜达屋集团签署委托管理协议，与国 际酒店一线大品牌合作，增强IPO筹码。同时提高五星级酒店管理水平。 对四线城市，宝龙e栈商务和度假酒店自主经营。
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•1、宝龙集团当前发展概述 •2、宝龙集团企业背景 •3、宝龙业务结构 •4、宝龙发展策略 •5、宝龙集团发展阶段
宝龙地产专题研究
宝龙集团当前发展概述
•1 •总部位于厦门，是国内为数不多
以商业地产为核心主业的公司
•2 •2•…009年10月，宝龙地产香港IPO
筹 •资•…20亿元，土地储备600多万平
宝龙地产专题研究
•
自持/销售比例、租售组合模式
• 宝龙城市广场原则上50%商业自持经营。 • 根据项目现金流平衡情况，商业销售面积比例可伸缩。 • 商业出售部分采取“售后包租”，年投资回报率承诺在6%-7%。
– 售后包租模式案例：3-5年，第一、二年租金为总房价的6%，第三、四年 租金为总房价的7%，第五年为总房价的8%，前5年累计租金达总房价的 34%。一般采取直接从房价中扣除。
•蚌埠宝 龙
•成都宝 龙
•武夷山宝 龙
•福州宝 龙
•已开业 项目
•储备项 目
•宿迁宝 龙
•盐城宝 龙 •常州宝 龙
•太仓宝 龙
•无锡宝 龙
•无 锡 玉 祁 花城
•泉州安溪 宝龙
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宝龙地产广益项目规划
宝龙地产广益项目规划宝龙地产广益项目规划方案：一、项目营销总体战略宝龙地产广益项目整体营销策略是仔细分析，科学划分，精准切入目标市场。
通过全方位运用营销策略，X可以大幅提升项目的附加值，获得项目的X大利润，全面树立和提升企业形象和项目形象。
总结一下这个项目的整体营销策略，可以简单描述为“五个一”，即树立xx锐理念，倡导财富理念，提炼鲜明主题，开启前卫市场，酝酿热销风暴。
二、项目营销目标和政策根据本项目“五个一”的整体营销策略，拟定本项目的营销目标和方针如下，作为本项目营销方案的完善和丰富。
1.树立宝龙地产广益项目概念：休闲购物生意。
2.倡导一种财富理念：风险投资创业，休闲购物，稳定回报。
3.提炼出一个鲜明的主题：物业商店和休闲企业。
4.开创前卫市场：倡导“创投创业、休闲购物”，摒弃传统商业纯购物环境的压抑和限制，主要针对年轻xx锐消费者，以自身个性，让他们体验休闲的商业环境，购物主题明确。
5.酝酿热卖风暴：本项目将推动传统商业行为向现代全xx休闲商业转变，着力推动商业地产市场发展的全xx转型，避免传统商业的竞争，在全xx市场掀起热卖风暴。
三.销售目标和目标分解1.销售(投资促进)目标2.销售目标的分解四.营销阶段计划根据项目定位和施工进度计划，营销工作分为四个阶段，各阶段工作项目销售的时间和价格为了在后续营销过程中更好地体现整体营销策略和目标政策的实现，通过整合项目要素资源和营销推广传播要素，结合项目定位，确定以下销售机会和价格。
(一)项目进入市场的时机和态度2.市场进入态度：以“财富地产、休闲购物”的形象亮相全市乃至西北地区，打造全宝龙地产广益项目休闲商业投资经营理念。
(二)价格定位和价格策略1.价格定位原则：采用比价法和综合平衡法。
2.价格定位：平均1.性格特点：“在xx商业城投资财富地产”是xx及xx家族在我市的投资理念，推动商业从“打造楼宇产品”向“打造全XX休闲购物模式”发展，倡导“投资财富地产，获取稳定回报”。
我对宝龙城市广场的市场定位和业态分析
我对宝龙城市广场的市场定位和业态分析——基于零售学视角宝龙城市广场位于下沙沿江高教园区板块核心，地处未来下沙的几何中心。
项目规划体量约为33万平方米。
作为宝龙地产全国战略中的重要一环，同时也是长三角地区的最重大投资项目，杭州宝龙城市广场将倾力打造以商业为核心，兼具休闲、娱乐、商务、居住功能为一体的国际级综合体项目，项目定位是“辐射并提升未来整个下沙生活品质的综合体地标，即下沙首席生活场”。
它是定位于大型一站式购物中心，其独特的销售主张是“体验”，核心就是增加人们购物过程中的愉悦感，是人们生活水平提高后引起的消费模式，是消费需求变化带来的产物。
但是商业规划是商业地产开发流程中的重要环节，而业态组合和定位又是商业规划中极为重要的内容。
所以，有个好的商业规划是一个购物中心发展的重要环节。
什么样的业态组合取决于什么样的商业定位，而商业定位需要对项目所在商圈科学、深入、细致的调研，通过调研明白要做什么，是一个或两个大主力店吸引客群还是项目中聚集更多中小面积目的性业态商家形成规模特色或者以目标客户喜好的方式创造独具特色的主题化中心。
因为选址的原因，下沙宝龙城市广场作为一个建立在高教园区的购物中心，它的主要顾客人群是学生和周边较少的居民，所以它需要以学生为重点顾客来源而制定一个适合学生消费的休闲、餐饮行业。
虽然它主张的是体验、享受，但是作为学生来说，经济能力有限，所以学生的消费水平还是比较低的，那么那些高级会所、美容SPA、保健等都不宜有太多。
另一方面，学生比较热衷于逛街、聚餐、玩等，所以，餐馆、影院、KTV、服装店应该要比较多，并且要适合学生的消费水平。
所以宝龙城市广场的零售、餐饮、娱乐三大业态和市区相比应该有所调整，因为在人气不是太旺的地方，则通常要加大娱乐和餐饮比例突显目的性消费（娱乐、餐饮）业态来提升人气。
那么对于百货和超市来说，它们是购物中心业态组合的基础，是购物中心基础客源的保证。
此外，餐饮业的重要性已经成为各大购物中心的一个共识。
万达明发宝龙三大地产商运营模式比较
万达明发宝龙三大地产商运营模式比较较近来原本以开发住宅为主的国内一线房企如万科、中粮、合生等，如今也逐渐将投资焦点转投商业地产。
然而商业地产毕竟不是住宅，有其复杂性，因此若要涉足商业地产领域就必须把握商业地产的运营规律，同时借鉴万达、明发及宝龙集团发展大型商业项目的成功经验也是相当必要的。
选址城市副中心及新城区一、在城市布局方面万达主要在一二线城市，明发主要在二三线城市，而宝龙则在三四线城市，体现出不同公司的差异化战略定位。
二、在项目选址上三家企业具备相似的拿地思路，选择在城市的新城区位置获取土地。
大型商业项目和城市新城区形象工程，能带来更多就业机会、创造更多的地方税收，因此能获得地方政府给予的更多优惠政策——包括地价、付款方式、城建配套、企业税收减免及项目内经营商家的便利等。
城市副中心及城市新区规划起点高，城市配套好，开发项目1/4投入成本较低，未来升值潜力大。
这样的选址思路与三家企业低成本获取大面积土地建设大型城市综合体的产品定位密不可分。
下面具体来看：万达是在全国范围内主要一、二线城市进行战略布局，并且进入部分经济发达的三线城市。
万达城市综合体的选址一般有三种情况，一是选择在城市的副中心，是城市经济新的增长点，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心等；二是选择城市的新开发区，如宁波鄞州区、苏州工业园区等；三是城市的新兴商圈，如北京的cBD万达商业广场。
明发制定的是“重点发展精选地区”的区域策略。
公司选择福建省、泛长江三角洲、环渤海区域的经济较发达的二三线城市进行布局。
项目选址上，主要在城市的待发展区域拿项目，在新城区打造新商圈和新的大型住宅社区，与地方政府找到良好的合作契合点。
明发在项目投资中，产品、商业模式、企业操作能力具有协同性。
项目可获得地方政府的大力支持，企业具备运营经验和操作能力，内外部条件使项目投资成功几率增大。
宝龙的区域发展策略是选择土地成本较低且有未来增长潜力的三四线城市。
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
宝龙城市广场市场运作分析报告
宝龙城市广场市场运营分析报告一·项目概况占地面积：220110㎡。
建筑面积：50万㎡。
商铺面积：一层90-100㎡二层50-60㎡三层大面积可划分，打通，看商家需求。
招商率：90%商铺租价：一层每天2.8㎡二层每天1.7㎡三层每天1.4㎡四层每天0.9㎡。
入驻程度：纯一层入驻率率达到100%。
二层入驻率95%。
三层入驻率95% 四层今年9月开业，主要经营大型餐饮。
健身。
停车位：机动车停车位700个，非机动车4500个。
二·商业运营分析建筑结构与格局在很大程度上，宝龙城市广场的格局不能够很好的让市民体验到一个商业综合体的娱乐，休闲，餐饮，购物的便利性。
项目建筑不连贯，从百货区至二十四街有明显的断裂处。
不利于消费者一站式购物。
项目纵深太深。
从二十四街红绿灯向南深度达500米。
对于消费者购物有很大的挑战性。
客户需要的是舒适，便利，消费的感觉。
跨度500米对客户来说是一种挑战。
模式分析商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块组建。
在商业地产整体运营中，商业是核心和本质，项目的成败最终取决于其商业运营的成败；地产开发只是其项目的基础和表现，没有主要包括拿地和建设的地产开发，附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体，资本运营是贯穿始终的，因为只有资本运营得以与各个环节的融合，项目才能最大限度的得到良性的运营，而这才是最终的目的。
根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。
在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了商业运营商的工作。
这在运营中上极大提高了项目的风险。
宿迁宝龙城市广场同样犯了此类错误，从开发，到商业运营，资本运营商。
宿迁宝龙城市广场扮演三个角色。
这在商业地产中极易出现短板。
运营分析宝龙在免租期一年的期限即将到来时，整个商业广场的商业氛围依旧不理想，虽然导致商业氛围的因素很多，但主要因素有以下几点：第一，由于宿迁宝龙城市广场作为一家地产开发企业，其核心还是以地产开发，但是在商业地产上，唯一的核心是商业运营，地产开发是商业地产运营的基础和表现。
样本企业研究：宝龙地产4.
1F ITAT（倒闭） 2F 溜冰场 3F 美
食广场
酒店式公寓 B1 汽车城
香港万花 楼国际会
所
1F-2F OUTLETS 3F 横店影城
四季温泉 俱乐部
大商新玛特 苏宁电器
1 宝龙商业地产
郑州宝龙A区
A区康城奥特莱斯主入口（西侧 ）
A区康城奥特莱斯主入口（西侧）
A区康城奥特莱斯东侧入口
总面积（m2） 未售总面积（m2） 已售总面积（m2）
已售均价 (元/m2)
217873
116952
100921
11981.39
已售总价 （元）
1,209,173,860
物业类型 商业
酒店式公寓 总计
郑州宝龙城市广场销售统计资料
总面积
未售面积
20224.88
117467.23
15231
173.41
217455.88
5 宝龙商业地产
郑州宝龙广场自持与销售情况
在总建筑面积中，128,440平方米为持作销售建筑面积，118,755平方米为持 作租赁建筑面积（包括建筑面积30,395平方米的停车位）。销售面积为52%；商 业自持面积为36%。
郑州宝龙广场产品构成比例
郑州宝龙广场自持与销售比率
6 宝龙商业地产
郑州宝龙广场开发节点
B区商业街
B区室内商业街，迅达扶梯
地面基本为瓷砖+少量石材，墙面（包括立柱底部）均为涂料
13
宝龙商业地产
郑州宝龙A区（建筑标准）
建标较低，施工较粗糙，耐久性不佳
14 宝龙商业地产
郑州宝龙A区（建筑标准）
康城奥特莱斯中庭观光电梯
（上海三菱）
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6
宝龙地产的商业模式概要——盈利模式
7
宝龙地产的经营战略分析——SWOT分析表
竞争劣势(Weaknesses)
• 商业经营能力弱，租金低、空置率高，商业模式 面临可持续性问题。 • 新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期 长，孵化时间较长。 • 企业资金实力上市前不突出，跳跃性进入快速扩 张期后，资金链压力偏大。 • 企业管理和人才不足，对扩张形成制约。 • 自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸 索期，自营产业品牌号召力较弱。 • 产品设计和业态规划科学性有待提高。 • 建标低，缺乏超前性，建筑耐久性存在疑问。
展金融企业的资产证券化的行为（REITs）。
•标准化投资及运营流程，作为规模化发展的保证。
内部管理
•强化经营风险控制管理机制。
11
宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的设想（三）
整体战略
•在扩大规模同时，注重内部管理建设，在转身同 时，采取瘦身、强身的举措。
•优化内部组织架构，配合市场及经营策略定位，
8
宝龙地产的未来之路——行业与宝龙地产自身发展态势（以万达为例 ）
• •
万达向运营商华丽转身的故事已众所周知，宝龙集团却由于转型刚起步而稍显低调。 不同于万达攻城略地的模式，宝龙体现了南方企业的细腻，经营为先，步步为营。
•
宝龙一开始没有去争抢一线城市的地盘，而是进军缺乏高水准、现代化商业设施的二
三线城市。至今开发的17个宝龙城市广场，都是在二三线城市的城市副中心、新城区甚至是开发区。 • 宝龙大体量综合体的开发，对区域商业业态升级、居民生活品质改善乃至区域整体价
潜在机会(Opportunities)
• 宝龙香港上市后，筹资能力增强。 • 三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为 宝龙提供较多投资发展机会。 • 产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储 备较多。 • 大体量商业项目建成后存在城市新区地标地位的可 能。
外部威胁(Threats)
• 房地产市场周期对销售产生影响，对企业资金链 可能产生影响。 • 商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。 • 五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期 支持获取土地资源，但长期经营的投资边际效应递 减。
内部管理
的开发、渠道与运营能力的影响。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
10
宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的设想（二）
整体战略
•增加宝龙星级酒店和宝龙城市广场开业的数量。持续在
二三线城市扩张的同时，增加在一线城市的建设项目。
•大力提升设计、建造及管理等技术水平。
业务策略
•涉足房地产金融。在政策逐步放开的背景和前提下，发
1、全国性扩张 拿地
2 、 08 年 年 中 香 港 IPO 通 过 聆讯 3 计划 2009 年 9 月再次冲击香 港IPO
1980-1990
第一桶金 艰辛创业
1、澳门地产 2、厦门宝龙 开发 酒店 2、厦门住宅 开 发 （ 20 万 平方米）
创业期
发展期
扩张期与高速发展期
IPO推动
5
宝龙地产的商业模式概要——商业模式
值提升、就业带动等多方面都起到了积极的作用。一般商业广场大多集中在城市繁华区，在这些区域建
设新的项目是“锦上添花”，而宝龙城市广场特殊的选址模式，带旺了新城区的快速发展，属于“雪中送炭”，地方政 府更欢迎。得到地方政府的支持，让宝龙有机会获取廉价的土地资源。
9
宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的设想（一）
4. 宝龙地产的未来之路 4.1 行业与宝龙地产自身发展态势 4.2 宝龙地产战略定位分析过程 4.3 对宝龙地产中长期战略规划的设想
3
背景概述——宝龙集团当前基本情况
宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立， 始于80年代。许健康80年代初在澳门创业，主要经营实 业，后投资澳门房地产业。90年代，许健康回内地发展 ，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、 工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。自2006年 开始，在三四线城市高速扩张，“宝龙城市广场”定位 购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于 一体，成为具有特色的商业地产模式。
业务策略
结合功能运行和内部管理流程，提升组织效率。 •提升人力资源管理水平，改变现有企业经营快速
内部管理
发展和人力资源管理薄弱的矛盾。
结合前文SWOT、五力模型及战略定位分析过程，设定宝龙地产五年规划（以定性描述为 主）内容如下：
•明确宝龙未来的定位并非房地产开发商，而是运营商
整体战略
。准确讲，应成为商业需求服务商、产业资源集成商 及商业经营发展商。
业务策略
•借中国快速增长的经济环境及商业地产行业蓬勃发展 之际，直接扩大经营规模。 •大力发展品牌，发展自身优势，提升品牌给宝龙地产
4
背景概述——宝龙集团发展历程
2006-2009
1 、受经济环 境影响，建 设进展放缓。 2 、 2009 年 10 月 IPO 成 功，紧张的 资金链得到 缓解。 3、2010年， 总部移师上 海。
2003-2005
2000-2003 1992-1999 1、厦门明发 广场 1、福州宝龙城 市广场 2、稳步进入两 个城市
竞争优势(Strengths)
• 商业模式有“小万达”的称号。 • 拿地低成本，地价分期支付 • 选择三四线城市的新城投资，获得政府的大力支持 ——土地、城建配套、税收等。 • 销售回款能力强：住宅面积占项目比例30%-50%， 商业面积中的50%销售。 • 商业建筑标准成本低，销售利润高。 • 业态组合注重娱乐、休闲，“吸客”能力强。
“谋略中国”
——宝龙商业地产的战略分析框架
2
主要内容
1. 背景概述
1.1 宝龙集团当前基本情况 1.2 宝龙集团发展历程
3. 宝龙地产的经营战略分析 3.1 宝龙集团SWOT分析表 3.2 宝龙集团五力战略模型分析
2. 宝龙地产的商业模式概要 2.1 宝龙地产的商业模式 2.2 宝龙地产的盈利模式