沃尔玛和家乐福4PS分析
沃尔玛和家乐福4PS分析
1）产品方面（product）家乐福家乐福的高级百货商场，可以满足顾客所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品，这是一个对人们购物习惯的微妙挑战。
家乐福的商品销售有其独特的一面，例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。
这即是一种创新，也是吸引顾客的一种有效的手段。
要购物的消费者不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。
另外，家乐福还依据不同地区人们生活习惯的差异，提供满足当地消费习惯的商品。
沃尔玛：通过实施全球采购战略，完善的采购渠道，沃尔玛每天从世界各地采购价廉物美的商品，通过便捷的物流体系及时的送到世界各地的沃尔玛商店。
沃尔玛在提供详尽完整的家庭产品的同时，也为消费者创造家庭温馨的消费体验。
家乐福的产品策略：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我退。
推行“一站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品，正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。
作为全球知名的零售商家乐福和沃尔玛都能够为消费者提供丰富多样的产品组合供消费者选择。
2）价格方面（price）家乐福：比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。
物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。
通过大批量采购降低成本低价销售商品从而实现所有商品的高流转率，降低库存量，进一步节约成本。
沃尔玛：天天低价、让利顾客：沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔玛提出：“销售商品总是最低的价格”。
为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支中节省资金，把利润让给顾客。
实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但是沃尔玛始终在寻找一角的的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格，这是沃尔玛为顾客节省每一分钱的低价经营观念具体体现。
沃尔玛、家乐福、麦德龙对比研究-精选文档
劣势
工工会抵制，扼杀了膨胀和扩充的机会 成本提升 庞大的组织管理 各国管理文化的差异 Ex:德国惨痛经验。
威胁
1 、网络购物的兴起 2 、竞争不断提高的量贩会员联手抵制 3 、面对更富弹性的对手
1,K-市 场倒闭 ，接手 K-市场 市场 2 、实 体通路 与虚拟 网络相 结合 3、全球 化的布 局可达 区域规 模经济
沃尔玛全球核心管理模式构架图
美国总部
总裁兼营运长 董事长 财务长
2019年新成立， 负责主持视察作 业监控管理
事业部 购物广 场（含 折扣店）
事业 部山 姆会 员店
事业 部商 店管 理
事业 部总 裁 区域总裁 区域经理 店铺经理
事业部国际业务
全球采购部门
物流业务 除生鲜食品 所有商品采 购统一配送
直接 采购
直接采购
全球生 产采购 供应
直接 采购
沃尔玛 资源控制中心 电脑采购物流管理系统
直接配送
沃尔玛各卖 场
直接配送
沃尔玛各地大卖场
各地山姆会员
本方案整理
沃尔玛各地大卖场
沃尔玛公司服务品质Fra bibliotek标准化（商品、服务、 店名、店貌等）
专业化
采购、配送、销售 、管理等职能分离
统一化
车纯化
商品采购．物流配送、 使各个环节、各个 信息汇集、广告宣传、 岗位的商业活动尽 员工培训等 可能简单和规范减 少经验等因素对经 营的影响）； 从而达到实现规模 效益的目的。
2019/3/9
13
沃尔玛人力资源培训
培训计划的 审核制订 培训项目 内容
目的： 将企业文化 的要求贯 穿于企业 培训之中
培训方式：
总公司统一审核年度培训计划
沃尔玛市场营销案例分析
沃尔玛市场营销案例分析一、营销战略（STP、4PS）沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛取得那么大的成功，必定有其秘诀。
首先对沃尔玛进行SWOT战略分析优势S－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势W－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会O－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁T－所有竞争对手的赶超目标SO:实施横向一体化和后向一体化战略，实施跨国发展战略WO：对企业内部进行改革、优化，加强管理，实施横向一体化，加强物流管理，ST：实施稳定型战略，巩固已有成果，实施纵向一体化战略，加强营销力和物流管理，实施横向一体化，吞并竞争者WT：采取“与巨人同行”战略，与比较有实力的供应商合作，增强自己的竞争能力；采取破产清算通过对沃尔玛进行SWOT分析后，得出几个备选方案，但不是每个方案都适合沃尔玛现在的发展需要。
这些方案再根据沃尔玛的企业文化和企业内部的组织结构等的情况，才能最终得出最佳的战略。
我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。
“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。
家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析
旅专11-1 龙丽琼 201105000150
一、不同点
家乐福
沃尔玛
一、企业使命
家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。
3、本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
4、联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
5、业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
（3、）营销成本能有效控制。广告成本低，市场口碑良好等。
5、顾客服务策略。
原则：一、顾客永远是对的；二、如果对此有疑问，请参照第一条执行。为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”。
6、人力资源政策。
尽量吸纳不同层次的员工参与决策，，注重团队的合作精神，鼓励领导与员工之间的沟通。坚持沃尔玛精神——勤恳、勤俭、活跃、创新。重视人才的培养。
本土化战略
沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；
物流配送
沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
家乐福与沃尔玛两大赢利模式的研究分析
家乐福与沃尔玛两大赢利模式在中国市场的走势方面的研究与解析Carrefour（家乐福）的“灵活”、Walmart（沃尔玛）的“教条”，让后者，在当今中国的市场竞争中，呈现劣势！但是，Carrefour（中国），在扩张过程中，以通路的利润为核心，过分挤压供货商的做法，让人们，对Carrefour（中国）的未来，“捏了把汗”！尤其是在家乐福（中国），被曝涉嫌价格欺诈（价格门）以后！而一向“做老实人”、稳健发展的WalMart（沃尔玛）中国，在这场零售业的持久战中，将越战越勇！Walmart在北京的第一家山姆会员店的开业，尽管迎来了预期中的热闹场面，但也招来了意料之外的质疑！事实上，北京消费者是否满意沃尔玛的18条店规，尚在其次，关键是，Walmart在中国的发展战略中的“软肋”，正伴随着这家分店的开业，而日益显露！有消息评论称，沃尔玛，在北京石景山区的Sam’s会员店的开业，是其在中国的最后一搏，若成功，就继续开店；若不成功，就停止开新店，并进行调整！而且，一定要研究一下，究竟，沃尔玛在中国发展，完全复制美国Walmart的策略，是否适合中国的国情？究竟Walmart的成本结构、商店模式，是否存在问题？沃尔玛（中国）的出路，到底在哪？专家指出：Walmart的全球主要竞争对手——Carrefour（家乐福），其在中国大踏步的前进时，Walmart，这个《财富》杂志2002年的全球500强排名首位的全球零售巨头，却站在了一个风口浪尖的、非常尴尬的位置上！而从长远看，Walmart与Carrefour，在中国市场上的这场大的“比拼”，Walmart（沃尔玛），很显然，绝不是“宿命”里的输家！以下方面，咱们就一起分析分析Walmart和Carrefour在中国区的情况。
第一回合：网点布局Walmart（中国）落败尽管，2002财年，Walmart在《财富》世界500强的排名列第1位！Walmart的销售收入，达2198.12亿美元！此时，Carrefour列第35位，2002财年，Carrefour的销售收入，只有622.246亿美元。
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较(一)沃尔玛中国的物流系统介绍在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点”。
而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息顺畅。
这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。
几乎达到了“无缝”运行。
在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。
沃尔玛的配送系统大致如图1所示：沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。
供应商在任何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，从而预测需求。
在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等排名都居于榜首地位。
而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14名的位置。
从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。
沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其配送中心的建立可以窥见一斑。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
(二)家乐福中国的物流系统介绍在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其没有配送中心，而是权力下放。
2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。
各门店拥有自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。
家乐福4P
营销4P战略分析１、产品概念：首先，采取高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。
法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。
而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。
这样的经销模式不仅方便了现代化家庭的购物，使他们节省购物时间(一次购物能够满足一个星期甚至一个月的基本生活要求)，而且使商场能够推销更多的商品，增加营业额和利润，更有效地利用了设施和空间。
第二，注重商品的销售方式。
创办伊始，家乐福就大胆尝试美国零售商的经营理念，采用自选购物方式。
这也是区别于传统经营模式的一个重要标志。
超级市场面对的消费层是大众消费，不同于专业商店或者奢侈品需要通过介绍和推荐来带动和促动销售，所以尽管它也强调营销的服务功能，但更强调购物环境和购物方式的轻松方便，让顾客购物时感到有更大的自由空间对大商品进行挑选和有更多的时间对价格进行比较，是一种准确把握消费心理的营销手段。
第三，最大限度地设置收银台。
家乐福为加速客流的滚动，方便顾客付帐，避免排队给顾客带来的不便和不快，尽最大限度地设置收银台。
一般情况下，营业面积为200平方米的小型零售点会设置一个收银台，而面积在2500平方米以上的特大型超级市场则设置60至70个收银台。
如1990年 6月在巴黎南部孟里斯商业中心开的家乐福店，销售面积为15000平方米，设收银台70个。
第四，改善和改进经营方式，为顾客提供一揽子服务。
家乐福里开设有快餐店、理发店、游戏场，甚至还有赌博场，集吃、购物和娱乐为一体。
同时还备有临时托儿所，冲洗胶卷，提供银行存款和信用卡支付等服务。
为了促销，他们还向顾客提供简便、灵活的商品贷款。
在家乐福的完整产品概念中，还包括了实现产品的便利销售而采取的其他支持手段。
由于70年代汽车工业的腾飞，超级市场一般将其营业地点选择在郊区，这不仅可以满足营业面积的需要，减少土地使用费用，而且还能够开设大型停车场，方便市区的顾客开车购物。
沃尔玛与家乐福的比较
二、扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的 精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不 能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜 的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、 大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直 营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
策略
一、天天低价的背后
如何做到“天天低价、薄利多销”？ 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到 的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文 境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。 第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低 成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县 地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是 在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣 传。
三、人力资源永不放弃
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因 素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工， 只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。 在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而 被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的 人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的 工作质量来决定的。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的 规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受 数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以 大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利 用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许 多的优惠条件及赞助。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及 与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品 的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构 会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品 的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为 了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能 时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。
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1）产品方面（product）家乐福家乐福的高级百货商场，可以满足顾客所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品，这是一个对人们购物习惯的微妙挑战。
家乐福的商品销售有其独特的一面，例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。
这即是一种创新，也是吸引顾客的一种有效的手段。
要购物的消费者不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。
另外，家乐福还依据不同地区人们生活习惯的差异，提供满足当地消费习惯的商品。
沃尔玛：通过实施全球采购战略，完善的采购渠道，沃尔玛每天从世界各地采购价廉物美的商品，通过便捷的物流体系及时的送到世界各地的沃尔玛商店。
沃尔玛在提供详尽完整的家庭产品的同时，也为消费者创造家庭温馨的消费体验。
家乐福的产品策略：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我退。
推行“一站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品，正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。
作为全球知名的零售商家乐福和沃尔玛都能够为消费者提供丰富多样的产品组合供消费者选择。
2）价格方面（price）家乐福：比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。
物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。
通过大批量采购降低成本低价销售商品从而实现所有商品的高流转率，降低库存量，进一步节约成本。
沃尔玛：天天低价、让利顾客：沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔玛提出：“销售商品总是最低的价格”。
为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支中节省资金，把利润让给顾客。
实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但是沃尔玛始终在寻找一角的的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格，这是沃尔玛为顾客节省每一分钱的低价经营观念具体体现。
沃尔玛与家乐福都致力于向消费者提供低价的商品，沃尔玛是每日低价的创始者，坚持所有商品都保持长期稳定的较低价格，这减少了消费需求的大幅波动，以及商店理货、变价的成本，也有助于实现采购的规模化。
家乐福所谓的每日低价，实际上是高低结合的策略，对于顾客经常购买，经常比较价格的商品定价较低，但其他商品则可能高于真正采用低价的竞争对手。
但是家乐福在定价上也更具灵活性和适应性。
3）分销渠道方面（place）家乐福：家乐福目前在全球拥有9200多家分店，同时还在其本土拥有4000多家连锁店，销售额约占法国零售企业的30%。
家乐福旗下有三大台柱：大卖场（Carrefour）、冠军标准超市（Champion）、迪亚折扣店（Dia）：另外还拥有便利店、仓储式大卖场、电子商务等不同模式。
家乐福在1999年并购PROMODES集团，后者一直是以其固定存货和销售系统为人所称道，而恰恰是在这些领域家乐福长期落后于沃尔玛。
折扣店经营及会员制的采用使家乐福的零售业务向集约化方面发展。
在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯（Sears）、甲骨文（Oracle）公司合作，开创了世界上第一家零售业的电子市场“GlobalNetXchange”；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop”。
沃尔玛沃尔玛是世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十四个国家开设了7266家商场，员工总数190多万（此处的数量有待更新）。
沃尔玛以购物广场和山姆会员店为主，此外还有沃尔玛商店、社区店、折扣店等经营模式。
山姆会员店是仓储式的会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭，小店铺为主。
2001年，沃尔玛欧洲分部与欧洲有名的互联网服务公司AOLUK签订了为期四年的市场战略协议，凭借后者的网络资源进行网上营销。
沃尔玛公司追求卓越与创新的根基是针对不同的目标消费者，采取不同的零售创新经营形式，分别占领高、低档市场。
作为世界上零售业的领跑者，家乐福和沃尔玛在传统经营模式的基础上不断创新，并结合最新的商业发展及消费趋势采用了零售与互联网结合的电子商务经营模式以适应时代发展的需要。
4）促销方面（promotion）价格是消费者选择购物场所最敏感的购买因素，因此价格比拼一直是零售也竞争的焦点。
于是围绕着价格的打折让利、返券、有奖销售、限时购物、降价销售、积分返利等商场促销手段粉末登场、层出不穷。
家乐福除了在开业典礼和周年庆典等场合举行大规模的促销活动以外，在平时也经常性进行各种形式的现场促销，同时换注重将多种促销方式（电视广告、报纸广告、商场宣传海报、现场促销）进行有机的结合。
此外，家乐福还印发大量的直邮广告和促销广告，发送到居民门上，让居民知道最新的商品促销信息，以吸引顾客前往购物。
而“天天低价”是沃尔玛的代名词，但是这种过于简单的广告诉求使的沃尔玛的影响力远远不如家乐福。
由于严格控制营销成本，沃尔玛即便在一些庆典活动举行的时候也往往精打细算。
例如，沃尔玛在大连的购物广场在开张庆典活动中，店里的小广告对顾客也都是限量发放的，这对于看惯了各种促销花样的消费者来说，显得过于计较了。
由此可见，沃尔玛在卖场里的商品促销方式相对来说过于保守。
虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝啬金钱、广为人善。
有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具有的独到创意，包括积极经营沃尔玛卖场所在社区的公益形象，给当地社区学子提供奖学金以回馈当地，并沃尔玛年报里以大量篇幅介绍其供应商及社区慈善活动，这种行为大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象，终究会变成财报上亮眼的营收和获利数字。
在营销方面家乐福采用了多种宣传手段，起到立体宣传的效果能够对企业的产品及企业形象做到很好的宣传。
而沃尔玛在产品宣传上则精打细算，严控成本。
但沃尔玛通过投身社区及社会的公益事业，树立了作为一家负责任的跨国公司的形象，无形中塑造的良好的企业品牌形象，也能起到促进产品销售的目的。
5）满意(satisfaction)·家乐福的经营理念是让我们的顾客在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格，以此来改善和提高市民的生活水准。
例如家乐福通过对员工进行培训来严格执行企业内部制定的一套复杂的程序和规则来确保向顾客提供的是高品质的商品。
沃尔玛的经营理念是“物超所值”，20世纪80年代，全面品质管理运动（Total Quality Management，简称TQM）盛行一时，TQM的中心思想就是「以顾客为中心」, -满足顾客需求。
在结合低价、完备的商品选择及亲切的服务品质下，沃尔玛使顾客产生强烈的品牌忠诚度。
沃尔玛在商店内力图营造顾客的主人感------“这是我们的商店”，确保顾客的所有需要都能得到满足。
家乐福和沃尔玛作为业界的佼佼者，他们都拥有一套自己独特的产品管理控制体系，以此来保障消费者需求的实现。
6）服务(service)家乐福通过采取一下措施：加强各个部门与职位上的专业性；相互间分享经验和技能；使员工·融入和分享企业的价值观；·传播和丰富家乐福的文化。
·员工在接受任何职位前，应先得到培训来增强员工的专业素质及服务水平。
为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。
当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。
(此处的信息不够详尽)光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受，让顾客在舒适的购物环境中享受到优质周到的服务。
沃尔玛从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引大批顾客，为顾客提供许多特殊服务。
例如免费停车、设有多个班车接送、将糕点房搬进商场、二楼还设有座椅供顾客休息和餐饮、免费咨询电脑、照相机、录像机及相关用品的有关情况、设有商务中心和送货服务。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲自感受到宾至如归的周到服务。
沃尔玛的经营理念是“服务卓越”，“顾客第一”是沃尔玛的经营信条。
在沃尔玛的商场内醒目的写着：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
”为贯彻这一理念，沃尔玛制订了一下服务规范：1、三米微笑：沃尔玛规定，员工要在三米以内对顾客微笑，，员工必须认真的回答顾客的提问，永远不要说：“不知道”。
并且原则上无论再忙也要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品面前，而不是指个大致方向就了事。
沃尔玛内部有条不成文的规定，唯一允许迟到的理由就是“顾客服务”。
2、日落原则：要在太阳下山即下班前把当天的问题解决，不要拖到第二天。
3、200%满意：如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。
在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格出售商品。
4、收银七步曲：收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。
5、设立迎宾员：这是沃尔玛的独创。
在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口向顾客微笑致意。
6、设立委屈奖：面对顾客，员工要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。
为此，公司特设立了“委屈奖”，来奖励那些承受了委屈的员工。
7、顾客也有姓名：沃尔玛倡导对顾客直呼其名。
8、顾客总是对的：顾客就是NO1，顾客就是老板。
服务方面，家乐福侧重于加强对员工的培训，提升员工的专业服务水平，而沃尔玛在顾客服务方面，则坚持“顾客第一”，“顾客永远是对的”，其服务周到细致，满足特定顾客特殊的服务需求。
7）速度(speed)家乐福其选址策略：3—5公里的商圈半径，这是家乐福在西方的选址标准。
在中国一般标准时公共汽车8公里的车程，不超过20分钟的心理承受力。
把大卖场安置在城区以外、有高速公路可以方便到达的地点：地价较为便宜，商场的结构也更加简易——每平米包括地价和全部装配在内的总投资只有传统超市或商店的三分之一。
家乐福开店灵活适应当地的特点，可以开在地下室，也可以开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。
家乐福一般占用两层空间，不开三层，这比沃尔玛、麦德龙灵活。
沃尔玛：为提高经营效率，沃尔玛在扩张的同时努力实现本地化，将信息和责任下放到最底层，各部门经理根据经营的实际情况提出库存方面的建议，并进行本地化采购。
另外，沃尔玛还通过完善现代信息系统来提高工作效率，沃尔玛拥有美国最大的民用数据库，沃尔玛还建立了自己的卫星通信系统，及时反馈信息到配送中心和沃尔玛总部及沃尔玛的供应商，从而使的配送中心、供应商及每一家分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内就可以完成整个配送流程，大大提高了配送效率，并且沃尔玛拥有自己的运输系统，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，从而使得沃尔玛可以更快的满足顾客的需求。