构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节(之六)
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节(之七)
构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节之七：案例-财务共享服务在中国电信的实践作者：侯锐赵世峰朱枫涛 / 中国电信集团公司财务部随着国内电信行业的重组，电信企业的竞争日益加剧，财务工作压力也日益加大。
中国电信集团公司（以下简称中国电信）财务体系在过去几年里采用共享服务理念，成立了SSC (共享服务中心)，从职能、组织、流程、系统等方面进行了积极的探索和实践，不仅提升了财务基础管理水平，更有效支撑了企业生产经营，并在财务职能转型上做出了积极的探索。
图中为中国电信总经理王晓初一、基于SSC，搭建集中的财务核算和资金支付体系（一）调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构中国电信按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为标准化要求高的财务会计与时效性、敏感性要求高的管理会计两大类。
在各省公司层面，成立省级财务共享服务中心，集中处理标准化程度高的全省财务核算和资金支付工作。
将省、地市公司财务组织由原来的“财务部”演变成“财务管理部”，主要负责预算管理、生产经营支撑、内控管理、资金管理、资产管理等管理型工作，不再负责传统的财务会计核算和资金支付工作。
这种新型财务组织体系具有专业化和扁平化的特点，在公司财务总监(CFO)的统一领导下，相互制约，各有侧重。
SSC 更多要体现专业性和独立性，以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。
财务管理部则更多体现资源配置和支撑决策，要求反应敏捷、行动有效。
这种新型财务组织一方面有效避免了国企管理中经常出现的“一收就死、一放就乱”的现象，平衡了集权控制和灵活运营之间的矛盾，另一方面也提高了会计核算工作效率，使更多的人力资源得以从事财务价值保障和管理支撑型工作。
（二）统一财务规章制度，形成可持续优化的财务流程机制中国电信在实施SSC过程中，采用了“收账不收权”等务实做法，制定了较为完善的流程与制度体系（如图1所示）。
SSC新流程体系由岗位职责、流程规范、管理办法和考核办法四大部分组成。
【关注】财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中心吧!
【关注】财政部新要求：集团公司抓紧建设财务共享服务中心吧！财政部日前发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求:“第三十四条分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心.实行会计工作集中的企业以及企业分支机构，应当为外部会计监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。
”这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
国家政策指导有了,那财务共享服务中心应该如何建设？构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节—-之一福特汽车(FORD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初,他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作,实施全集团的共享服务。
根据BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出的的定义：“共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量.”财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用,其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，“财务共享服务”(Financial Shared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法:将集团内各分公司的某些事务性的功能(如会计账务处理、员工工资福利等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本.目前，《财富》500强公司中的大部分都已引入、建立“共享服务”的运作模式。
根据埃森哲公司(Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了逾30%的财务运作成本，当然好处还不仅仅在于降低成本.构建“财务共享服务中心"是集团财资管理的核心环节之二财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程,实时监控分(子)公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为企业集团实施扩张战略的必然选择.然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，需要考虑一些什么问题呢？1、国内国外企业想透过财务共享服务中心的设立达到什么目标？一般而言,国外企业多数想透过财务共享服务中心达到效率提升、成本降低以及提升内部顾客满意度的效果，因为透过规模效益的发挥可以发挥成本效益，再加上「服务协议」的订定达及提升内部顾客满意度的效果，因为「服务协议」SLA 是共享服务中心订价的重要依据。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着全球化的发展和企业的不断扩张，集团企业的财务业务量不断增加，管理财务活动已成为管理层关注的一个重要议题。
为此，一些大型企业开始建立财务共享服务中心，以提高财务管理效率，降低成本。
财务共享服务中心是指在企业内设立的一个部门，集中处理一些标准化、常规的财务业务，如账务处理、票据审核、付款管理、发票管理、成本核算等，以提高效率、降低成本、提高财务管理水平。
本文主要探讨集团企业财务共享服务中心体系的构建。
一、共享服务中心的基本概念1.确定共享服务中心的职责和范围：首先需要明确共享服务中心应该承担哪些职责和范围。
需要注意的是，共享服务中心的范围应该满足企业需要，同时不能过于拓展，避免自身负担过重。
2.确定组织架构和人员：共享服务中心部门应该拥有清晰的组织架构和人员安排。
需要确保人员组成合理，能够胜任各项职责，且人员之间的协调配合良好。
3.建立流程与制度：共享服务中心应该建立相应的流程与制度，确保各项工作能够顺畅地实施。
需要注意的是，流程与制度应该紧密结合企业的实际情况，避免照搬模板。
4.建立必要的系统平台：共享服务中心需要建立相应的系统平台，以便实现数据共享和信息沟通。
最好是采用企业ERP系统，可以满足各项工作的需求。
5.实施并进行监管：共享服务中心的实施需要持续不断地进行监管和管理，以确保各项工作能够按照预期的目标和指标进行。
1.提高财务管理效率：共享服务中心可以有效地整合企业财务数据，减少重复的工作，提高财务管理效率。
2.降低成本：共享服务中心可以减少重复投入，避免资源浪费，从而降低单位成本。
3.提高服务质量：共享服务中心可以提高服务水平，减少错误率，提高精度和规范性。
4.建立标准化体系：共享服务中心可以依据企业的相关规定和标准，让相关职能部门建立标准化、流程化的财务管理体系。
1.服务水平要达到预期水平。
共享服务中心的主要目的是提高服务质量和效率，因此需要确保服务工作能够按照标准规范进行。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着企业规模的扩大和分公司的增加，集团企业面临着财务数据管理和处理的挑战。
为了提高财务效率和准确性，许多企业开始建立财务共享服务中心体系。
下面将介绍集团企业财务共享服务中心体系的构建。
财务共享服务中心是指将分散在各分公司的财务职能集中起来的中心部门。
它通过整合和标准化财务流程和系统，实现财务数据的集中管理和分析。
构建财务共享服务中心需要经过以下几个步骤：第一步是制定战略规划。
企业需要明确财务共享服务中心的目标和使命，并制定长期和短期的发展目标和计划。
需要与高层管理层进行沟通和协调，确保他们对财务共享服务中心的重视和支持。
第二步是重新设计财务流程。
企业需要对现有财务流程进行评估和优化，消除重复工作和无效环节。
需要引入最佳实践和先进技术，提高财务流程的效率和准确性。
重要的是，财务共享服务中心应与业务部门紧密合作，了解他们的需求和要求，为他们提供准确和及时的财务支持。
第三步是建立统一的财务系统。
为了实现财务数据的集中管理，企业需要建立一个统一的财务系统。
这个系统应能够支持集团企业的各种业务活动，包括财务会计、成本管理、预算控制等。
这个系统应具备强大的数据分析和报告功能，帮助管理层做出准确的决策。
第四步是培养和发展人才。
财务共享服务中心需要有一支高素质和专业的团队来运营和管理。
企业需要通过培训和开发计划，提高员工的技能和知识水平。
企业还应提供良好的激励和奖励机制，吸引和留住优秀的人才。
第五步是建立绩效管理体系。
为了确保财务共享服务中心的有效运作，企业需要建立一套科学的绩效评估体系。
通过设定明确的目标和指标，对团队和个人的绩效进行评估和奖惩。
这将激励员工不断提高工作效率和质量，推动财务共享服务中心的持续发展。
企业还应定期评估和优化财务共享服务中心的运作效果。
通过收集和分析数据，了解财务共享服务中心的优势和不足，及时调整和改进体系，确保其能够适应企业的变化和需求。
构建财务共享服务中心体系是集团企业提高财务效率和准确性的重要手段。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着企业发展的需求，集团企业在财务方面也面临着一些共享服务的需求。
为了提高企业财务管理的效率和准确性，建立一个集团企业财务共享服务中心体系是非常重要的。
第一，需要建立一个统一的财务共享服务中心机构，该机构负责整个集团企业内的财务管理工作。
这个机构可以负责集团企业所有子公司的财务管理工作，包括会计、税务、财务分析等方面，以集约化的方式提供服务。
第二，需要建立统一的财务共享服务中心的管理体系。
这个体系应该包括财务共享服务中心的组织架构、岗位职责、工作流程等方面的规定。
通过建立统一的管理体系，可以确保财务共享服务中心的工作能够高效、顺畅地进行。
第五，需要建立财务共享服务中心的服务流程。
财务共享服务中心的工作需要与集团企业内的各个子公司进行良好的协调，以便提供准确的财务服务。
通过建立服务流程，可以明确各个环节的责任和流程，确保财务服务的质量和准确性。
第六，需要建立财务共享服务中心的绩效考核体系。
绩效考核是激励和约束成员的有效方式，可以促使成员积极投入工作，提高工作质量。
通过建立绩效考核体系，可以评估财务共享服务中心的工作质量和成员的绩效，为改进工作提供参考。
需要建立财务共享服务中心的沟通机制。
财务共享服务中心需要与集团企业内的其他部门进行紧密的沟通和合作，以便更好地完成财务管理工作。
通过建立沟通机制，可以促进信息的流通和共享，提高工作效率。
集团企业财务共享服务中心体系的构建是一项复杂而重要的任务。
通过建立统一的机构、管理体系、信息系统、培训体系、服务流程、绩效考核体系和沟通机制，可以提高财务管理的效率和准确性，为企业的可持续发展提供有力的支撑。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着全球化的发展和企业规模的不断扩大，越来越多的企业开始意识到建立财务共享服务中心的重要性。
集团企业财务共享服务中心可以实现集约化管理、资源共享和成本降低，提高企业整体运营效率和财务管理水平。
在这样的背景下，如何建立一个高效的财务共享服务中心体系成为了企业管理者面临的一项重大挑战。
本文将探讨集团企业财务共享服务中心体系的构建，并提出一些建议。
一、财务共享服务中心的定义财务共享服务中心是指将原来由各个业务单位分散处理的部分财务业务流程和相关职能集中到一个专门的中心进行统一管理和执行。
财务共享服务中心的职能范围包括但不限于财务会计、财务报表、成本管理、预算管理、管理会计、税务管理等。
它旨在通过集中化管理和服务的方式，提高业务单位的运营效率和财务管理水平，实现资源的有效共享和成本的降低。
1. 降低成本：财务共享服务中心可以实现资源共享和规模效应，降低企业的运营成本和管理成本。
2. 提高效率：通过集中处理和统一管理，可以使财务业务流程更加清晰化和标准化，提高业务处理效率。
3. 提升财务管理水平：财务共享服务中心可以借助先进的财务管理工具和技术，提升企业的财务管理水平和数据分析能力。
4. 优化组织架构：财务共享服务中心的建立可以优化企业的组织架构，减少重复性工作和冗余人力资源，提高企业的整体运营效率。
5. 跨地域领域整合：对于跨国企业来说，财务共享服务中心可以实现跨地域和跨领域的业务整合，促进全球一体化管理。
1. 组织结构：财务共享服务中心的组织结构要清晰明确，包括职能部门设置、岗位职责划分、人员配备等。
需要根据企业的实际情况和需求进行设计，确保各部门之间协调配合，流程畅通。
2. 流程规范：建立统一的财务业务流程规范，包括财务会计流程、财务报表编制流程、成本管理流程、预算管理流程等。
规范流程可以提高工作效率和质量，减少错误和遗漏。
3. 技术支持：财务共享服务中心需要借助先进的财务管理软件和信息系统来支持业务处理和数据分析。
浅谈企业如何构建财务共享服务中心
浅谈企业如何构建财务共享服务中心作者：李蕴来源：《财税月刊》2015年第03期摘要财务共享服务是一种将一部分现有的经营集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。
这种财务管理模式对于企业资金流动大的单位来说十分必要的，因为它有自己专门的管理结构，更好的提高了工作效率，更大的创造了价值、更多的节约了成本，最重要的是提高了企业对内部客户的服务质量。
关键词企业；构建；财务共享服务一、财务共享服务中心概述财务共享服务中心（Financial Shared Service Center），简称FSSC，它作为一种新的财务管理模式正在兴起与推广于许多跨国公司和国内大型企业公司中。
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过这样一种有效的运作模式来解决企业财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。
财务共享服务中心最初源自一个很简单的想法：将企业内各分公司的某些事务性的功能集中处理，以达到规模效应和降低运作成本。
二、财务共享服务中心的优势建立财务共享服务中心的好处是非常明显的，它包括：①规模经济带来的财务管理水平与管理效率的提高；②通过分析改良流程提供简化明晰的财务环境，增强财务整体的对外地位以及谈判筹码；③为复杂和陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度；④可以较快适应企业兼并收购导致的多重体系、法律结构等；⑤提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务。
1.降低管理成本，提高效率财务共享服务中心把分散在各个地区的分支机构的会计核算和财务管理流程集中到一起来处理，这样做可以带来几方面的好处。
（1）企业财务处理的流程趋向简化、集成化和自动化，这使得企业整个财务管理机构运作实现规模化，需要的财务操作人员数量可以大大减少。
而且通过流程再造与优化，流程实现了精益化和信息化，从而大大减少了非增值性质的工作量，从而提高了工作效率。
（2）实现了企业的规模经济，企业内部的财务共享服务中心通过与外部专业公司的同行业竞争，持续不断地提高财务运作的效率，很好地节约了成本。
集团企业财务共享服务中心体系的构建
集团企业财务共享服务中心体系的构建随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，集团企业面临着更加复杂和多样化的经营环境。
为了应对这种变化，集团企业需要不断创新管理模式，提高运营效率，降低成本，增强核心竞争力。
在这样的背景下，建立一个有效的财务共享服务中心体系成为了一个不可忽视的重要问题。
财务共享服务中心是指集团企业内部设立的专门致力于为成员企业提供财务支持服务的机构。
其主要任务是集中管理和执行财务相关的业务流程，如会计核算、财务报表编制、资金管理、成本控制等，为成员企业提供高效、专业、标准化的财务服务。
通过建立财务共享服务中心，集团企业可以实现财务资源的整合和优化，提高财务运营效率，降低企业成本，提升财务管理水平，增强企业整体竞争力。
在构建集团企业财务共享服务中心体系时，需要遵循一些基本的原则，以确保其有效性和可持续性。
1. 服务本位原则：财务共享服务中心的首要任务是为成员企业提供优质的财务支持服务，因此在构建过程中，要以满足成员企业需求为出发点，充分考虑各成员企业的实际情况和特点，确保服务的有效性和针对性。
2. 标准化原则：在财务共享服务中心的建设过程中，要建立统一的财务管理标准和流程，确保财务操作的一致性和规范性，以提高财务管理效率，并减少操作中的纰漏和风险。
3. 信息化原则：财务共享服务中心建设必须要充分利用信息技术，建立高效的财务管理系统，实现财务业务流程的自动化和信息的实时共享，提高运营效率和数据的准确性。
4. 分权分责原则：在财务共享服务中心的运营中，要遵循分权分责的原则，明确各级管理人员的职责和权限，建立有效的监督机制和责任制，增强运营的透明性和效率性。
5. 持续改进原则：财务共享服务中心应当建立一个灵活的管理体系，能够及时响应市场变化和企业需求，不断进行业务流程的改进和优化，以适应不断变化的经营环境。
1. 制定发展规划：在构建财务共享服务中心之前，集团企业需要制定一个明确的发展规划，包括目标、任务和时间表等，以确保财务共享服务中心的建设能够符合集团企业整体战略和发展需求。
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构建“财务共享服务中心”是集团财资管理的核心环节（之六）(2011-04-26 21:19:28)
之六：案例-长虹电器的财务共享服务中心的建立与运营
长虹财务共享服务中心（CSSC）是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商，为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。
通过数年来的财务共享实践，积累了丰富的流程管理和信息化提升经验，为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。
中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全国各主要中心城市，共有员工400余人，已承接近20家客户的业务流程外包工作，其中年销售（营业）收入超过100亿元的客户1家，年销售（营业）收入超过10亿元的客户3家。
中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点，可实现跨区域共享服务。
成长历程
上世纪90年代末，长虹集团开始探索财务集中核算的道路，各产业单元不设财务核算部门，统一由总公司进行核算，共享服务中心雏形诞生。
2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。
2008年，财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心，开展市场化运作，同时在外部咨询服务方面也成功地迈出了第一步。
2009年，长虹财务共享服务中心深化改革、稳步提升共享服务能力。
长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（SAP ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设；在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。
现状介绍
长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者，中心拥有一支专业、高效的咨询团队，为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。
如今，咨询拓展处设计流程，交易服务处执行流程，内控处评价流程，评价结果指导咨询拓展处重新完善流程，合理的组织机构设置支撑整个共享服务中心的螺旋式上升。
2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整，首先是理念的调整。
有别于之前销售规模为重的思维导向，长虹财务管理的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”，强调内外标准、步调一致，并创建出涵盖财务制度的统一、财务管理理念的统一、主要应用系统的统一、服务向客户展示的标准化、服务向内部展示的标准化的管理体系，简称5S体系。
财务制度作为集团财务管理意志的体现，包括了财务人事任命制度、会计机构管理、会计政策、资金管控和税务筹划、财务核算规范等。
长虹集团内的核心财务制度由财务部归口制定、子公司参照执行，减
少了子公司的重复建设成本，管理口径一致降低了公司间的交流和协调成本，且由集团财务部门对财务人员、资金进行集中管理，也提高了整体的运营价值。
以人事管理为例，长虹50多家子公司的财务管理层和财务关键岗由集团财务部门统一任命，人力资源的集中管理，便于集团公司对财务人员资源的统一调配，也有利于财务人员的梯队建设和全局规划。
长虹在集团内树立并推行“业务驱动的价值管理”理念，并通过管理理念输出在各个方面实现统一。
业务触发财务自动核算，体现公司财务信息化建设推进的模式统一；管理制度和业务流程内嵌，体现公司管理制度与业务流程有效匹配理念的统一；业务信息与财务信息的同步，体现为公司财务与业务人员角色转变中要求的统一。
2004年后，长虹推进全集团内的应用系统统一，实现了跨会计主体的信息共享和集成。
基于此，企业的合并报表工作将大大优化，各阶层的管理者将根据管理需求及时获取决策信息。
长虹在2007年提出《服务承诺制》，要求所有财务人员执行首问负责制，随后的两年，财务共享服务中心延伸了服务承诺的范围，形成了如今的服务标准。
服务向客户展示的标准化包括了三个部分：一是财务服务受理方式及范围的标准化，长虹通过实现电子化受理接单和全面的服务受理接单，提高业务部门和财务部门交接效率的同时，对交接信息进行易保存、便查询的电子记录；二是服务内容的范围和外延的标准化，对财务部门所有管理和核算节点进行明确，界定业务部门和财务部门的切换界面；三是服务流程、服务输入、输出内容的标准化，共享中心在完成内部核算流程梳理的同时将协同业务部门对业务流程进行全面梳理，并确定财务核算的启动条件及输出结果。
服务标准化的建立，明确了业务部门和财务部门责、权、利。
服务向内部展示的标准化是财务部门高效运转的保证。
2009年开始，长虹从内部流程梳理、操作手册拟制、交接管理等方面进行内部标准化设计。
内部流程梳理方面：按照采购模块、销售模块、费用模块、资产模块、资金结算模块和综合模块进行分类，共设计出67个业务流程。
业务流程设计中强调对业务节点的细分和整合以及对关键节点的风险揭示，清晰界定了各岗位的职责，有效控制业务操作风险。
操作手册拟制方面：长虹通过业务梳理，结合各个岗位的工作内容，编制共享业务库，包括具体业务、对应流程、风险点、核算指引、操作手册等，各岗位说明书根据岗位工作对应的工作内容从共享业务库中提取相关内容，而在表现形式上采取以屏幕录像+配音的方式。
共享业务库的建立可避免因岗位调整重新书写岗位职责，岗位调整时只需从库中提取对应角色职责并进行整合，而录像+配音的表现形式则更具有直观性，极大地缩短了岗位切换时的上手时间。
成功因素
2009年与2007年的运营结果对比分析，信息平台的提升和业务流程的优化使得业务处理效率提高近50%。
42个交易处理人员支撑21家服务客户的高速运转，CSSC的日付款结算数量超过2000笔。
由23%的低学历人员充实交易服务团队，降低单位员工成本，流水线式作业和规模化效益，仅人工成本集团节约260多万。
图：长虹财务共享服务中心的发展之路
强有力的组织保证
财务共享服务中心的建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马；共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，项目成员不仅要完成共享中心的宏伟蓝图设计，还需要完成落地的业务流程设计，他们需要懂理念、经实践。
共享中心建设周期较长，效果滞后，领导层很难做到一如既往。
项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，在这一过程中逐步强化领导的信心，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。
适合企业的系统工具
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。
因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
系统工具要满足于企业实际，企业实际包含两个方面一是现状、二是未来发展趋势，大多数成熟的ERP 遵循7：2：1的规则，即7分社会通用的管理精髓，2分行业通用的管理精髓，还有1分是企业个性化的管理精髓，所以即便是成熟的系统或多或少都要进行二次开发，完善的信息化平台是支撑。
标准化的业务流程
标准的业务流程有助于针对每个纳入共享的客户确定服务时限，有助于基于SAP ERP进行辅助系统设计，规模效益得以体现，从而实现真正意义上的财务共享而非财务事项的简单集中。
业务流程梳理过程中，首先要充分进行业务调研，深入了解现状、待完善点等业务实际；新业务流程评审时需要做到全员参与，领导层把握管理方向，可行性依然要靠操作员进行判定；最后是强制执行，优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯，实施过程中需要强调执行力，当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题。