计划与决策能力PPT课件
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计划与决策能力
• 哈默很善于经营，很有经济头脑，他把父亲的药厂从小制 药厂发展到大制药厂，再发展到西方石油公司，年营业额 200亿美元，拥有资产几十亿美元，获得了巨大成功。哈 默成功的要诀在哪里？这与他能够审时度势地判断形势， 并做出正确的决策有很大的关系。
案例：哈默的“金币”酒
• 第二次世界大战爆发后，由于战争造成了食物紧张，美国 政府下令不许用谷物酿酒。哈默知道这个信息后，立即预 测到威士忌酒要紧缺。当时美国酿酒厂的股票为每股90 元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息。哈默立即买下酿 酒厂5500股，因此得到了作为股息的5500桶烈性威士忌 酒。
(一)组织外部环境分析
• 任务环境分析。
• 任务环境是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临 的环境，主要指产业环境。与一般环境相比，任务环境对 企业的经营的影响更具有针对性，对企业的经营发挥更为 直接的作用。任务环境中最直接、最明显影响企业经营的 是市场。任务环节主要包括:(1)产品市场；(2)顾客；(3)竞 争者；(4)供应商；(5)金融机构与融资渠道；(6)相关法律 与法规；(7)政府主管部门等。
• (2)融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的 黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别 向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度。1999年， 康佳新增发行8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政 府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。
(二)企业内部经营环境分析
• 分析模型与方法——价值链分析 。
• 价值链分析，就是对上述企业各种经营活动(包括 基本活动与支援活动)领域与环节，进行深入的分 析。一方面可以对每一项价值活动进行分析，另 一方面，是对各项价值活动之间的联系进行分析 。通过分析，找出优势与隐忧，以提高价值的创 造能力。
案例：哈默的“金币”酒
• 第二次世界大战爆发后，由于战争造成了食物紧张，美国 政府下令不许用谷物酿酒。哈默知道这个信息后，立即预 测到威士忌酒要紧缺。当时美国酿酒厂的股票为每股90 元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息。哈默立即买下酿 酒厂5500股，因此得到了作为股息的5500桶烈性威士忌 酒。
(一)组织外部环境分析
• 任务环境分析。
• 任务环境是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临 的环境，主要指产业环境。与一般环境相比，任务环境对 企业的经营的影响更具有针对性，对企业的经营发挥更为 直接的作用。任务环境中最直接、最明显影响企业经营的 是市场。任务环节主要包括:(1)产品市场；(2)顾客；(3)竞 争者；(4)供应商；(5)金融机构与融资渠道；(6)相关法律 与法规；(7)政府主管部门等。
• (2)融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的 黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别 向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度。1999年， 康佳新增发行8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政 府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。
(二)企业内部经营环境分析
• 分析模型与方法——价值链分析 。
• 价值链分析，就是对上述企业各种经营活动(包括 基本活动与支援活动)领域与环节，进行深入的分 析。一方面可以对每一项价值活动进行分析，另 一方面，是对各项价值活动之间的联系进行分析 。通过分析，找出优势与隐忧，以提高价值的创 造能力。
大学生职业生涯规划之决策与行动ppt课件
• 韩刚的家里人都希望他能够出国深造，早
就给他联系了出国进修的机会，希望他能 够出国后能够有更好的发展。
• 另一方面，学校今年有保送研究生的名额，
韩刚也是被考虑的对象之一。
生涯决策平衡单操作步骤
• 第一步：列出所有选择。
一般的情况下，我们鼓励列出更多项目
• 第二步：列出生涯细目。
是否是这些选项，还有没有其它
职业规划中的决策
学习目标
• 了解决策的过程问题和方法 • 比较熟练的掌握一种决策工具 • 了解目标设立和分解的方法
目录
概述 决策
过程 问题 方法 目标设定与行动
你看到了什么？
➢ 决策是根据所获信息做出选择的过程。 任何决策都是承前启后的。[《咨询词 典》，1993年版，47页]
➢ 生涯决策就是个人在多项选择之间权衡 利弊，以达成最大价值的历程。[《生涯 心理辅导》，沈之菲，183页]
一年后 第9个月 第6个月 第3个月 下个月以前 本周末 今天
举办婚礼 定婚 确定恋爱关系 确定候选人 找一个教练，最好是已婚女性 参加社交活动、并每周至少一次 确定标准、制定计划
山田本一
行动
生涯幻游后的行动
• 生涯幻游后继续追问
– 已经确定了十年后的你，五年的你该是什 么样？
– 三年的时候？ – 一年？ – 半年后你该是什么样？ – 下个月你需要做些什么？ – 下周？
平衡单在生涯决策中 的应用
平衡单的四个主题 Janis and Mann 1977 • 自我物质方面的得失 • 他人物质方面的得失 • 自我赞许与否（自我精神方面的得
失）
案例
• 韩刚就要本科毕业了，他学的是计算机专
业。实习的时候，联系到一家不错的大公 司，他的表现也算不错。现在人家透露出 意思，希望他毕业后能留在公司工作。
就给他联系了出国进修的机会，希望他能 够出国后能够有更好的发展。
• 另一方面，学校今年有保送研究生的名额，
韩刚也是被考虑的对象之一。
生涯决策平衡单操作步骤
• 第一步：列出所有选择。
一般的情况下，我们鼓励列出更多项目
• 第二步：列出生涯细目。
是否是这些选项，还有没有其它
职业规划中的决策
学习目标
• 了解决策的过程问题和方法 • 比较熟练的掌握一种决策工具 • 了解目标设立和分解的方法
目录
概述 决策
过程 问题 方法 目标设定与行动
你看到了什么？
➢ 决策是根据所获信息做出选择的过程。 任何决策都是承前启后的。[《咨询词 典》，1993年版，47页]
➢ 生涯决策就是个人在多项选择之间权衡 利弊，以达成最大价值的历程。[《生涯 心理辅导》，沈之菲，183页]
一年后 第9个月 第6个月 第3个月 下个月以前 本周末 今天
举办婚礼 定婚 确定恋爱关系 确定候选人 找一个教练，最好是已婚女性 参加社交活动、并每周至少一次 确定标准、制定计划
山田本一
行动
生涯幻游后的行动
• 生涯幻游后继续追问
– 已经确定了十年后的你，五年的你该是什 么样？
– 三年的时候？ – 一年？ – 半年后你该是什么样？ – 下个月你需要做些什么？ – 下周？
平衡单在生涯决策中 的应用
平衡单的四个主题 Janis and Mann 1977 • 自我物质方面的得失 • 他人物质方面的得失 • 自我赞许与否（自我精神方面的得
失）
案例
• 韩刚就要本科毕业了，他学的是计算机专
业。实习的时候，联系到一家不错的大公 司，他的表现也算不错。现在人家透露出 意思，希望他毕业后能留在公司工作。
决策ppt课件
如决策者可采取的行动方案有两种，即新建车间和扩建车 间。 （3）后果。它是决策者采取了某一行动方案后可能获得的 结果。
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
决策与领导能力培训课件(共 41张PPT)
领导能力Leadership
为有效地做好工作，应采用综合的领导方式 例如： • 时间不充分时： 采用权威领导； • 时间充裕时：民主领导。
领导能力Leadership
四、领导的影响力 影响力一般指人在人际交往中影响和改变他 人心理与行为的能力。领导影响力就是领 导者在领导过程中，有效改变和影响他人 心理和行为的一种能力或力量。任何领导 活动多是在领导者与被领导者的相互作用 中进行的。领导工作的本质就是人与人之 间的一种互动关系，在领导过程中，领导 者如果不能有效影响或改变被领导者的心 理或行为，那他就很难实现领导的功能， 组织目标也就无法实现。
6）评价结果 决策过程的最后一步是评估决策结果， 事后应对整个过程进行总结，对结果进行评 价，看看问题是不是得到了解决，选择的方 案和实施的结果是否达到了期望的效果等。 通过评价和总结不断的积累经验，提高决策 的能力和水平。
决
1. 群体决策 1）优点
策
二、决策的方式
– 群体决策、个人决策
• 提供全面完整的信息； • 产生更多的备择方案； • 增加解决方案的可接受性； • 增强合理性。
决
1）分析判断
策
• 发现问题：“事情的进展没有像所希望的那样”时，就 说明有问题存在了。 • 沉着面对：不要急于下结论，要利用一切可获得的时间 沉着地作出判断，真正特别紧急决策不是很多的。 • 收集信息 ：在决策前，从尽可能多的来源获取尽可能 多的信息以判明情况。决策应建立在事实的基础上而不 是个人的意见和假设上。 • 全面考虑 ：作出决定前，仔细考虑所收集到的信息的 所有可能的情况，包括最不大可能的情况：
第六章 决策与领导能力
第一节 决策 第二节 领导能力
如何做出正确的决策是领导重要的工作之一。它 决定着该组织或部门的工作能否顺利开展并达到预定 的目标。领导者在进行决策时，其本身的心理活动情 况和实际工作能力与水平起着非常重要的作用。在船 上，船长承担着船舶重大事务决策的责任；船上的大 副、轮机长也承担着对本部门的领导与管理责任，并 承担着自己本职工作中所发生事务的决策义务及责任。 为了提高自己在领导和实际管理业务工作中的决策水 平和能力，上述这些人员都必须在明确自己的义务与 责任前提下，认真学习和掌握有关决策和领导的基础 理论与实用知识，以提高自己在决策与领导方面的能 力和顺利完成自己的工作任务。
二-工程项目决策与管理规划PPT课件
.
48
§2.1.2 业主方管理方式
（4）工程项目管理组织机构的基本形式
2.一般经营性工程项目建设模式
（1）主要涵盖：竞争性项目和基础工业项目
（2）投资主体：全社会各方投资加以实现。 投资形式：独资、合资、合作等。 融资方式：项目融资与传统的公司融资
➢项目融资与传统的公司融资的最大区别： 项目融资是直接以项目的资产作抵押
项目的未来现金流量为偿还贷款的来源。 债权人对项目投资者其他资产是“无追索”或“有限追索”的
.
4
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
2.工程项目科学决策的重要性
➢况且工程项目建设是一难以逆转的过程，项目前期 的失误在后期难以挽回，项目建设过程中的失误在工 程运行中难以弥补。
.
5
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
［案例2-1］ 巨人大厦的决策过程
38层－54层－70层
2亿－12亿
.
7
§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
1.工程项目决策分析与评价的内容 市场 技术 经济 环境
.
8
第一节 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
［案例2-2］长江三峡工程的决策论证
论证： 时间长 广泛
.
9
§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
2.工程项目决策分析的阶段
5）项目维护及物业管理的策划与实施等
.
37
§2.1.1 工程项目发包方式
三、CM模式
➢咨询型CM和承包型CM
➢采用“成本加酬金合同”的形式
➢CM模式可以适用于： ① 设计变更可能性较大的建设工程； ② 时间因素最为重要的建设工程； ③ 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的 建设工程
如何通过PPT课件展示自己的问题解决和决策能力
03
PPT课件制作技巧
内容组织
明确主题
重点突出
在制作PPT课件时，首先需要明确主 题，确保内容与主题紧密相关，避免 偏离主题。
在PPT课件中，应将重点内容突出显 示，可以使用加粗、斜体、下划线等 方式来强调关键信息。
结构清晰
PPT课件的内容应该有一个清晰的逻 辑结构，可以使用标题、段落和列表 等方式来组织内容，使观众更容易理 解。
提高整个演示的效果。
04
通过PPT课件展示自己的问题解决和决策 能力
通过PPT课件展示自己的问题解决和决策能力
• 请输入您的内容
感谢观看
语言和语气
语言简练
在PPT课件中，应使用简练、清 晰的语言，避免使用过于复杂的 词汇和句子，以免让观众感到困
惑。
语气自信
在讲解PPT课件时，应该保持自 信、流畅的语气，同时要注意语 速和语调的控制，以便更好地吸
引观众的注意力。
互动交流
在讲解过程中，可以适当地与观 众进行互动交流，回答他们的问 题或听取他们的意见和建议，以
设计布局和视觉效果
简洁明了
PPT课件的设计应该简洁明了， 避免过多的装饰和复杂的背景，
以免分散观众的注意力。
图文并茂
在PPT课件中，可以适当地添加图 片、图表和表格等视觉元素，以直 观地展示信息和数据，使观众更容 易理解。
色彩搭配
PPT课件的颜色搭配应该协调、美 观，可以使用主题色来统一整个课 件的色调，同时要注意避免使用过 于刺眼的颜色。
如何通过PPT课件展 示自己的问题解决和 决策能力
contents
目录
• 问题解决能力的展示 • 决策能力的展示 • PPT课件制作技巧 • 通过PPT课件展示自己的问题解决和决
3.3 决策的方法 PPT课件
（1）试用盈亏平衡分析方法确定盈亏平衡产量； （2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规
模？
15000件 22500件
练习2
某工厂产销某种产品，单位产品变动成本为50元每件，市 场售价为100元，年固定成本900 000元，年销售量为24 000件，为改善业务状况，提出两个备选方案
状态点
概率枝 E(x)=∑PiXi
决策点
期望值
概率
结果点
结果
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
应用决策树的具体步骤如下
第一步：绘制决策树，从左至右 第二步：确定概率，标在状态枝上 第三步：确定收益值（损失值），标在状态枝的末端 第四步：计算期望收益。从右向左，期望值标于状态节点上 第五步：剪枝，从右向左逐一比较，把小的方案枝剪掉
➢ 2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题 来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
➢ 3)小组的统计回答。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映 多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。
用德尔菲法对一专著销售量进行预测
经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公 司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各专家， 要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同 时说明自己作出判断的主要理由。
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
决策树就是从一个基点出发，把各种方案以及可能出现的状态、后果，
用树枝状的图形表示出来，在此基础上再对最终的决策方案作出选择。
构成（三点两枝）：
➢ 决策点： 方案的选择
➢ 状态点： 方案可能遇到的不同状态
➢ 结果点： 每一种状态所得到的结果
模？
15000件 22500件
练习2
某工厂产销某种产品，单位产品变动成本为50元每件，市 场售价为100元，年固定成本900 000元，年销售量为24 000件，为改善业务状况，提出两个备选方案
状态点
概率枝 E(x)=∑PiXi
决策点
期望值
概率
结果点
结果
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
应用决策树的具体步骤如下
第一步：绘制决策树，从左至右 第二步：确定概率，标在状态枝上 第三步：确定收益值（损失值），标在状态枝的末端 第四步：计算期望收益。从右向左，期望值标于状态节点上 第五步：剪枝，从右向左逐一比较，把小的方案枝剪掉
➢ 2)多次有控制的反馈。小组成员的交流是通过回答组织者的问题 来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。
➢ 3)小组的统计回答。以往，一个小组的最典型的预测结果是反映 多数人的观点，少数派的观点至多概括地提及一下。
用德尔菲法对一专著销售量进行预测
经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公 司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各专家， 要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同 时说明自己作出判断的主要理由。
2.2 决策树法——风险型决策最常用的方法
决策树就是从一个基点出发，把各种方案以及可能出现的状态、后果，
用树枝状的图形表示出来，在此基础上再对最终的决策方案作出选择。
构成（三点两枝）：
➢ 决策点： 方案的选择
➢ 状态点： 方案可能遇到的不同状态
➢ 结果点： 每一种状态所得到的结果
职业生涯规划职业决策的类型ppt课件
• 对视野内的桃子进行比较，形成一个大概的标准，再 根据这个标准选择最大的桃子。
B. “我感觉这个大！”就摘这个了。
C. “去问看桃园的人，让他告诉我什么样的最大！”或 者问旁边的人什么样的最大。
D. 桃子太多了，真是没办法确定哪个最大，再走走再说 吧。
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
（四）体现职业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ策类型的四种人
故事2：
很快就要毕业了，计算机专业的林峰却很苦脑 ，苦脑不是因为找不到工作，而是因为不知道 选择哪一种工作。他很优秀，是计算机高级程 序员，又是学校金牌主持人，并曾获得省青年 歌手大赛一等奖。现在，临近毕业，省一家电 视台要录用他，市文化局要录用他，戴尔公司 也想录用他，他迷惘了，束手无策，只好找就 业指导老师咨询。
开承诺。 从这个概念我们可以看出：职业生涯决策是
一个过程，而不单单是一种结果。 决策的过程就是整合资源、信息加工处理、
进行取舍并形成特色的过程。
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
二、职业决策影响因素
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
B. “我感觉这个大！”就摘这个了。
C. “去问看桃园的人，让他告诉我什么样的最大！”或 者问旁边的人什么样的最大。
D. 桃子太多了，真是没办法确定哪个最大，再走走再说 吧。
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
（四）体现职业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ策类型的四种人
故事2：
很快就要毕业了，计算机专业的林峰却很苦脑 ，苦脑不是因为找不到工作，而是因为不知道 选择哪一种工作。他很优秀，是计算机高级程 序员，又是学校金牌主持人，并曾获得省青年 歌手大赛一等奖。现在，临近毕业，省一家电 视台要录用他，市文化局要录用他，戴尔公司 也想录用他，他迷惘了，束手无策，只好找就 业指导老师咨询。
开承诺。 从这个概念我们可以看出：职业生涯决策是
一个过程，而不单单是一种结果。 决策的过程就是整合资源、信息加工处理、
进行取舍并形成特色的过程。
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
二、职业决策影响因素
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
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购买者的议价能力 购买者
替代品或服务的威胁
替代品
精选
16
(一)组织外部环境分析
产业环境的分析模型——五力分析法。
这五种竞争力量就是:(1)新加入者的威胁，这是指潜在的
竞争对手进入本行业的可能性；(2)替代品的接近程度，
替代品是指具有相同或相近功能的产品或服务，它们在使
用上是可以相互替代的；(3)购买者的议价能力，这是指
构。
精选
11
(一)组织外部环境分析
企业经营环境分析的系统模型
析环 境 分
外部环境 内部环境
一般环境 任务环境
营运因素 组织结构 企业文化
精选
机遇 威胁 优势 隐忧
12
(一)组织外部环境分析
一般环境分析。
企业外部经营环境中的一般环境，是各个企业经 营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动 都产生虽然间接，然而却是极为重要的影响作用。 对企业经营影响较大的一般环境主要有:(1)社会经 济环境；(2)宏观技术环境；(3)社会政治与法律环 境；(4)宏观社会与心理环境等。
背景材料：环境变化与 “尿布大王”
➢ 日本锦公司的发展是同环境的变化息息相关的。早在第 二次世界大战结束后，锦公司的多川博就预计，战争结 束后会出现生孩子的高峰，便建议其岳父的工厂专门生 产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩 大。可他没有料到，工厂的产品出现滞销，营业额下降。 其实在战后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布 上。到1955年，日本经济由复兴转向准备起飞，锦公司 正式成立。1959年多川博接任经理。
计划与决策能力训练
技能训练目标
●培养观察环境，分 析界定问题的能力
●培养创新与科学决 策的能力
●培养科学运筹，配 置资源，制定计划的能力
技能训练单元： 观察环境，分析界定问题能力
管理情景与技能 相关知识链接 案例分析与指导 实训与指导
管理情景与技能
➢ 背景材料 ➢ 在管理中的应用 ➢ 技能描述
同样，对所面临的司题的深入分析与准确界定也是 十分重要的。不能准确地把握问题，就不可能正确 地解决问题。
技能描述
1.有意识地注意环境因素，能正视所面临的问题，把 科学分析环境与问题作为正确决策的前提；
2.善于观察环境，能够搜集到有效信息，并正确地处 理与运用信息；
3.能运用科学的世界观、科学的思维与科学的方法对 环境或管理问题进行有效分析，得出正确的结论；
精选
14
(一)组织外部环境分析
产业环境的分析模型——五力分析法。
美国学者迈克尔·波特提出了产业竞争结构的分析模型。 通过对五种竞争力的研究分析任务环境。他认为一个产业 的竞争状态取决于五种基本的竞争力量，见图。
精选
15
五种竞争力分析模型
潜在进入者
新加入者的威胁
供应者 供应者的议价能力
产业竞争者 产业现有企业间竞争
4.善于依据对环境与问题的分析理清解决问题、正确 决策的大致方向。
精选
8
相关知识链接
➢ 一、环境分析 ➢ 二、管理问题的分析与确定
精选
9
一、环境分析
(一)组织外部环境分析 (二)企业内部经营环境分析
精选
10
(一)组织外部环境分析
SWOT分析。
SWOT分析是企业经营环境分析的基本架构。分 析内部环境主要找出企业经营的优势(Strengths) 和 隐 忧 (Weaknesses) ； 分 析 外 部 环 境 主 要 找 出 经 营 的 机 会 (Oppornunities) 和 威 胁 (Threats) 。 将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT 分析。这是企业经营环境分析的最基本思路与架
厂的机械化和自动化。现在，该公司的产品已占国内同
类产品市场的70，销售对象遍布五大洲70多个国家和地
区，销售额以20的年增长率上升，真正成为名副其实的
“尿布大王”。
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在管理中的应用
管理者的一项极为重要的工作就是弄清楚管理环境 能够给组织提供机会或造成威胁的因素，并分析组 织内部环境所带来的优势与隐忧，从而为科学决策 提供依据。如果对所处环境不清楚，就如同“盲人 骑瞎马，夜半临深潭”。
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(一)组织外部Biblioteka 境分析任务环境分析。任务环境是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临 的环境，主要指产业环境。与一般环境相比，任务环境对 企业的经营的影响更具有针对性，对企业的经营发挥更为 直接的作用。任务环境中最直接、最明显影响企业经营的 是市场。任务环节主要包括:(1)产品市场；(2)顾客；(3)竞 争者；(4)供应商；(5)金融机构与融资渠道；(6)相关法律 与法规；(7)政府主管部门等。
(1)分析经营的各种营运范畴。企业的经营活动是由一系列具有特定功能的营 运活动或领域构成的。透过这些营运功能的分析，就可以挖掘出本企业的竞 争优势，并发现隐忧。企业的营运范畴主要包括市场营销、研发管理、生产 与作业管理、财务与会计管理、人力资源管理等。
(2)分析企业制度与组织结构。企业制度、组织结构、领导方式等因素是影响 企业经营管理效率的重要因素。科学有效的结构与体制本身，就是企业的竞 争优势；结构与体制的僵化与落后，就是企业的最大隐忧。
(3)分析企业的文化因素。企业的文化是一个企业区别其他企业的重要特质之 一，对于经营活动具有很大的影响作用，构成了企业经营的重要内部环境。 主要包括企业精神、士气、人际关系、凝聚力与向心力等。
(4)在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。
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背景材料：环境变化与 “尿布大王”
➢ 到20世纪80年代中期，随着国民的收入和生活水平的提
高，公司的年营业额已达73亿日元。多川总结经验，发
现胶质尿布的销售量并不是简单地和婴儿的出生率成正
比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。他深
感环境对产品的销路影响是何等之大!于是，他大量搜集
全世界有关尿布的信息。同时，改进生产技术，推进工
顾客和用户在交易中讨价还价的能力；(4)供应商的议价
能力，这是指企业的供应商向企业提供产品或原材料时的
讨价还价能力；(5)现有企业的竞争，企业所处的行业同
行企业之间的正面的竞争。系统地考察这五种竞争力，就
可以正确地估价所在精产选 业的竞争结构。
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(二)企业内部经营环境分析
分析企业的内部经营环境的基本方法。