人才测评指标 体系
人才测评体系
一、背景描述
在经济快速发展的今天，人才和钱财已经成为主导企业发展的两个重要要素，所以人力资源部更是成为企业战略部门，对于企业的发展起到至关重要的作用。人力资源部以为企业选拔人才，实用人才为己任，起到的作用与日俱增。
二、测评对象和目的
1、测评对象
人力资源部经理及其部门普通员工
2、测评目的
（1）希望通过科学的人才测评，对于这两个岗位进行一次全面公正的评价，以实现更好的配置人力资源。
（2）希望员工通过测评能够更好的认识自己，一边在以后的工作中进行改正。
三、确定人才测评指标体系的结构
能力是内在于人体之中体力和智力的总和，每个人的能力都是由各种素质要素耦合而成的综合体。一般来说，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几大方面组成。
初步的测评指标体系
身体素质健康状况，体力状况
文化素质知识素质，专业素质
工作技能专业技能，社会能力
四、测评指标的表述和筛选
能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和，然而，在企业中实施人员测评不可能对每一个要素都进行测量，因此，合理选择与工作绩效密切相关的要素进行测评往往成为人员测评成功的关键。
由于测评的这两个岗位都以事务性工作为主，较少的参与体力劳动，因而剔除了身体素质要素，然后对要求的岗位进行工作分析，明确岗位职责及任职资格。（具体请见附录）
五、测评指标体系的计量
每个测评指标都分为1-5等，分别为5-1分，1分最高，5分最差
六、人员测评方法体系的设计
常用的测评方法有心理测验法、笔试法、面试法、情景模拟测验法等几种
公司人才评价体系方案
公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，
对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工
人才测评方案设计
人才测评方案设计
目录 1 测评背景…………………………………………………………………… …1 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析……………………………………………………1 3.1 具有战略 眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力.........................................................4 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力………………………………………………………………5 3. 深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能…………………………………………5 3.7 个人诚信……………………………………………………………………… … 6 4 测评方法体
系……………………………………………………………………6 5 组织实施的程序………………………………………………………………7 5.1 实施测评前的准备工作……………………………………………………7 5.2确定测评小组成员…………………………………………………………7 5.3 培训测评人员………………………………………………………………7 5.4 测评时间及地点安排………………………………………………………8 5.5 必要的后勤保障……………………………………………………………8 5.6 实施环节的说明……………………………………………………………8 5.7 测评指标体系……………………………………………………………… 11 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15)
人才测评方案设计说明
目录 1 测评背景 (1) 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析 (1) 3.1 具有战略眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力 (4) 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力 (5) 3.深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能 (5) 3.7 个人诚信………………………………………………………………………… 6 4 测评方法体系…………………………………………………………………… 6 5 组织实施的程序 (7) 5.1 实施测评前的准备工作 (7) 5.2确定测评小组成员 (7) 5.3 培训测评人员 (7) 5.4 测评时间及地点安排 (8) 5.5 必要的后勤保障 (8) 5.6 实施环节的说明 (8)
5.7 测评指标体系 (11) 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15) 万科地产公司人力资源部经理人员测评可行性方案设计 1 测评背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2011年公司完成新开工面积490.1万平方米，竣工面积536.4万平方米，实现销售金额634.2亿元，营业收入488.8亿元，净利润53.37亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 现该公司招聘天津部人力资源部经理一名。我们采用外部招聘的形式，择优录取。采用常用的配置性测评方式，首先进行工作分析确定任职资格要求，分析任职资格要求制定录用标准，包括测评目标与测评指标，然后选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值，按测评结果筛选合格者，最后采用选拔性测评选择最为合适的人员。 此次招聘目的为了满足企业发展的需要，及时填补职位空缺。现天津部发展规模逐步扩大，需要一名人力资源经理进行协调与沟通，完善公司绩效考核系统，建立独有的薪酬体系，特制订本计划。 2 测评目的
人才测评方案设计
1测评背景1 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析 (1) 3.1具有战略眼光 (4) 3.2具备极强的洞察、分析能力....................................................................................... 4 3.3 组织领导能力 (4) 3.4良好的沟通能力 (5) 3.深入了解公司经营状况 (5) 3.6拥有扎实的人力资源知识和技能 (5) 3.7个人诚信 (6) 4 测评方法体系 (6) 5组织实施的程序 (7) 5.1实施测评前的准备工作 (7) 5.2确定测评小组成员 .................................................................................................. 7 5.3 培训测评人员.......................................................................................................... 7 5.4测 评时间及地点安排............................................................................................. 8 5.5必要 的后勤保障........................................................................................................ 8 5.6 实施环
人才测评体系说明
人才测评体系说明 随着管理学、心理学的不断发展，人力资源管理应运而生，人才测评是其中的重要组成部分,已得到国内外很多大型企业的认可。 以下是对本套测评体系相关事项的说明。 一、人才测评体系的设计程序、结构与内容如下： 1、根据企业与学界现有管理知识与经验，收集通用胜任素质要素，进行适当整理与选择； 2、以问卷调查（问卷的填写样本见附件）为主，结合行为事件访谈法，汇集公司员工认可的胜任素质要素和行为，通过分析，整理成本公司的岗位胜任素质模型（包括通用类胜任素质模型和岗位胜任素质模型；目前公司划分的岗位类有：管理、工程技术、职能、文职、营销/投资、物业、酒店/会所）； 3、选择测评体系的方法。方法主要有四种，即智商测验、心理测验、知识测验、评价中心。每种测验方法的测评重点和角度都不同，在应用中根据实际需要进行选 评价中心技术0.74 智商测验0.53 同事评价0.49 以往工作绩效评价0.49 专业知识测验0.48 个人简历0.37 背景调查0.26 面试0.14 学术成果0.11 受教育程度0.10 性格、兴趣0.10 上表可作为选择人才测评方法的参考。
4、以胜任素质要素为线，把每种测评方法与手段汇集起来。即，把测评某项素质要素的方法与手段都汇集在一起； 5、以岗位任职要求为线，把测评某岗位胜任素质的方法与手段都汇集起来。即，编制出测评某岗位应聘者的整套流程与工具。 人才测评体系结构如下图： 整个结构中，胜任素质模型是最关键的，因为下面的测评方法、岗位测评都是围绕胜任素质展开的。 二、胜任素质模型结构与内容说明： 1、胜任素质模型包括四部分，即1、素质要素， 2、素质要素定义， 3、要素的等级描述（一般为4级）， 4、各等级的行为描述（不同岗位的工作内容不一样，所以行为描述都不一样）。 如下图所示：
人才评价体系方案
人才评价体系方案 一、建立人才评价体系目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量及质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司全体正式员工：中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员（焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等）。 三、人才评价周期 每半年开展一次。 四、人才评价原则 1、客观、公正原则； 2、定期化、制度化原则； 3、可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 1、人力资源部：制订人才评价体系方案；拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配等）。 2、部门负责人：根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位评价模型。 六、人才评价模型的建立 1、确定评价指标。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 工作业绩。如员工的销售业绩，研发项目等。 2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。 3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》，作为人才测评的依据。 七、人才评价方法、程序 1、人才评价实行自我评价、360°测评、专项测评机制。 （1）自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。 （2）评委测评。根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》。 2、评价程序
企业管理人才测评系统工具说明
《企业管理人才测评系统》工具简介 一、《企业管理人才测评系统》简介 《企业管理人才测评系统》是国家人事部人事考试中心根据我国企业中层管理人员的选拔安置的需要，在吸收借鉴国内外有关研究成果的基础上，按照科学性和应用性并举的原则，组织国内着名心理学和管理学专家，投资200余万元，历时三年开发的用于评价企业中高层管理人员基本管理素质的测评工具。 在系统开发过程中，常模样本量达到3600余人，涉及全国26个省市，260余家企业，被誉为“20世纪中国心理学界最大的应用工程”。全国数据取样的分析结果显示：各测验的结构清晰，稳定性和可靠性等指标较好，该系统于1998年初通过人事部的部级鉴定，包括历以宁、徐联仓、张厚粲在内的多位心理学、管理学专家对该系统给予了高度评价。 白玲工作室精通《企业管理人才测评系统》的使用，并在此基础上结合各类适用的测评工具，帮助企业快速甄选人才。 这个系统已经广泛用于： ?人员招聘和选拔测评 ?高层管理团队配备 ?后备干部选拔评估 ?建立管理人员胜任力特质评估系统 ?岗位分析和岗位评估 ?定员标准制订和定岗定员等 二、《企业管理人才测评系统》说明 研究表明，企业的中层管理人员是依据组织的战略经营决策进行战术性组织实施和管理的人才，影响和制约其行为和效果的因素很多。《企业管理人才测评系统》主要从管理者的动力、行为方式和能力的三个向量指标方面分别开发测评工具，把握其从事管理活动相关的总体心理素质情况。 《企业管理人才测评系统》由组织行为动机、职业兴趣、行为风格和管理能力倾向四个测评工具组成。其中： 组织行为动机和职业兴趣测验主要考察被测人的动力因素特征（其中职业兴趣测验考察原本的兴趣倾向，组织行为动机测验考察功利性动机）； 行为风格测验主要考察被测人的人格（行为方式）因素特征；
为什么要进行人才测评
为什么要进行人才测评 华恒智信 人才测评是企业绩效管理环节之一，也是每一个企业所必做的日常功课，公平、公正和公开的考核，是可以在最大程度上发挥员工的积极性和主动性，促进企业和员工的共同发展，而公正的绩效考核离不开公平的绩效评价体系的建立。然而，在现代企业实践中，绩效评价体系的有效建立却是企业管理者难以解决的问题，企业种种的管理问题也常会阻碍绩效考核发挥良好的效果，而客观公平的人才测评方法更无从谈及。 那么何谓客观公平的人才测评的方法？经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级咨询顾问赵磊老师认为，企业要想实现客观公平的绩效考核，关键是要体现出企业的多劳多得和合理的评价的思想。然而大多数企业的绩效考核体系却没有兼顾这两方面，导致“大锅饭”现象和员工抱怨不公平现象等频繁发生。许多看似完善的绩效考核体系仍存在着种种不公平的现象。 江苏省某交通投资集团公司成立于2001年，建立了相对较为完善的规章制度，但随着不断发展，暴露出一系列的绩效考核问题。目前，该公司的绩效考核分为月度考核和年度考核两部分，主要以直属领导打分为主，其中，考核内容主要包括：员工工作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、管理者的评价等。考核实施过程中，主要以员工的日常工作表现和记录文件为依据，由直属领导对下属的各个考核项目进行打分。公司领导认为，由上级给下级打分的方式比较合理，因为只有直接管理者最了解员工的日常工作表现，这种方式可尽量避免信息失真。考核制度规定，员工的考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中，各等级的人数按照公司总人数的比例而定。考核结果作为员工晋升、辞退、培训、发放奖励的依据，此外，为了不断提升人力资源队伍的质量，在该公司领导的大力支持下，引入了末位淘汰制，对年度考核结果为不合格的人员予以淘汰。在该绩效考核体系运行的初期，员工工作积极性得到较好的提升，但是，随着时间的推移，每年的绩效考核结束后，即使员工的工作表现达不到要求也很少会被惩罚，更不用说被辞退了，员工的工作状态也逐渐恢复到实施绩效考核之前的状态。 如此看似完善的人才测评，究竟是出现了何种问题？尽管滚动式的人才测评、直属领导的评分使得考核结果在短期内得到很好的应用，但是直属领导的主要打分评定不可避免的出现过多的人为因素干预，难以保证评价的合理性；而按照公司总人数的比例而定评定等级，也限制了原本就优秀的部门员工的发展，使得评定等级相同的优秀部门员工和一般部门员工拿同等的薪酬，违背了多劳多得的原则。由此可见，客观公平的绩效评价体系离不开多劳多得和合理的评价两大原则。
企业人才测评指标体系构建案例
企业人才测评指标体系构建案例 美岛服装有限公司创建于1991年，是一家中日合资企业。公司地处湖北东部的黄石市，现有员工4000多人，总资产达1.2亿元，是国家级的中型服装企业。严谨的管理、精良的产品质量、一流的商业信誉使公司的经营业绩不断上升，并被日本《纤研新闻》称为“女装王国的万能工厂”。 今天面对激烈的市场竞争，公司加快了向经营型企业转变的步伐，并制定了稳住日本市场、大力拓展国内市场和欧美市场的企业发展战略。管理层从企业发展战略出发，敏锐地认识到要实现这一目标，人才是关键。为了发现人才、用好人才，并为人才的成长创造一个好的环境，美岛公司决定建立一套规范合理的绩效考核体系，并对公司所有非计件员工进行一次测评，以综合考察公司现有的人力资源状况。 该公司以生产高档女装为主，其业务长期以来集中对日贸易方面，对内贸易、欧美贸易近年来也有所发展；与这种业务性质相适应，美岛公司的组织结构由人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂组成。公司的非计件员工有80人，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，与生产一线的计件工不同，这些员工学历相对较高，岗位绩效无法定量，能力表现也多样化，是公司人力资源开发的重点。美岛公司管理层希望通过这次测评，达到以下几个目的： 希望通过科学的人员测评，
对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源； 希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。 一、测评客体和目的 1.测评客体：公司的非计件员工，主要分布在辅助生产部门以及生产部门的管理岗位，如人力资源部、财务部、公关部、生产技术部、外经贸部、信息部、内贸部、设备部和生产厂。 2.测评目的： 希望通过科学的人员测评，对每个人的能力进行一次全面公正的评价，以便在实践中更好地配置人力资源； 希望能够发现一些具有发展潜力的人才，以便公司重点培养和加以重用；●希望员工通过测评能够更好地认识自己，以便在以后的工作中改进工作绩效。 二、初步确定测评内容 一般来说，人的能力由心理素质、身体素质、文化素质和工作技能等几大方面组成，其中心理素质包括智力、人格和价值观等要素；身体素质包括健康状况和体力状况两个方面；文化素质由知识素质与专业素质构成；而工作技能包括专业技能与社会能力。于是该公司总结出的初步测评指标体系见下表1所示： 表1 初步的测评指标体系 测评要素（测评内容）测评目标 心理素质智力、人格和价值观
人才测评方法质量体系
人才测评方法质量体系 寇家伦/文 人才测评方法的质量体系研究的是测评活动中所应用的各项技术的质量问题。一个好的人才测评方法应该是可信的、有效的，并且是可重复的。这就涉及到人才测评中的一系列技术指标。 1．标准化和常模 数据时要从测评的材料、情境、考官、被试者和结果的处理方式等几个方面考虑，加以系统地控制，以保证收集到的信息是客观的。要尽量控制无关变量的干扰，集中收集与测试维度关联最大的信息。 （1）标准化 测评的一致性，测评条件的共同性。在同一条件下，能够对测评中的无关因素加以控制，从而使误差减少或降至最低。标准化的过程包括统一内容、统一施测、统一指导语、统一时间、统一评分标准、统一分数解释。测评方法的标准化要在测评题目、测评环境、测评程序控制、测评时间、考官培训几个方面加以控制。 （2）常模 一个方面保证测评结果的质量。一个标准化的测验不但内容、施测和评分要标准化，对分数的解释也必须标准化。一个测验的原始分数本身并不具有任何可比性。在传统的心理测验中，把个人所得的分数与代表一般人同类行为水平的分数分布情况相比较，以判别其所得分数的高低。此处所指的“代表一般人同类行为的分数的分布情况”，即称为“常模”。引进心理测验必须经过本土化修订，其中很重要的内容就是要进行常模修订，以让测验能够适用于特定的被试者人群。 2．信度 信度是衡量人才测评方法质量的指标之一。信度（credibility）是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验结果是否反映了被测者的稳定的、一贯性的真实特征。可以从三个方面理解：首先，信度是指人才测评结果稳定性和一致性程度的指标，也能够代表测量的准确程度。测评结果的可靠性体现在: 被测者在不同时间所测结果一致；同一
人才测评方案的设计与实施
人才测评方案的设计与实施 1.人才测评指标体系的建立 能力是内在于人体之中的体力和智力的总和，每个人的能力都是由各种素质要素耦合而成的综合体，因而衡量人与人之间的能力差异首先要建立一套表示人员素质及其功能行为的各个方面相互联系、相互制约的要素体系，只有在此基础上，我们才能通过测量个体在各个素质要素上表现出来的差异来全面的衡量人的能力。能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和，然而，在企业实施人才测评不可能针对每一个要素都进行测量，因此合理选择与工作绩效密切相关的要素进行测评往往成为人员测评成功的关键。 2.人才测评方法体系的设计 明确了人才测评指标，接下来就需要确定用什么方法进行测评才能让个体能力在各项指标上表现出差异。常用的测评方法有心理测验法、笔试法、面试法、情境模拟测验法、评价中心法和评定法等几种。 上述测评方法体系之所以没有涉及心理测验法和评价中心法，是因为这两种方法主要用于企业招聘与甄选、人力资源开发及高层次管理人员的选拔。 在现代企业管理实践中，笔试被广泛的运用于人员招聘、选拔和培训开发。在此次测评中，笔试主要用于测评员工的工作技能；为了提高测评的效度，我们将情境模拟测验法引入笔试，让被测者直接针对实际的或模拟的工作内容和需要解决的问题进行分析；与此同时，为了增强试卷的区分度，试题的难度也依次有所变化。试题最后一项内容为结合本职工作写一篇建议书，它综合考核了被测者的工作能力。 学历是一个人综合智力的反映，而工作经历则是对工作经验的一个综合人才测评。面试法有结构化面试与非结构化面试两种，综合考虑两种方法的优缺点。具体说来，就是事先确定面试的题目、顺序和分项评分标准，而在实际面试过程中，针对每个人的实际情况，部分的运用非结构化面谈方式了解必要信息。
人才测评方案
天津农学院 人员素质测评期末论文 中文题目:天津银行部门经理人员测评方案的设计与实施— 学生姓名房丹 学院人文社会科学学院 专业班级2013级人力资源专业1班 指导教师张洪霞 成绩评定 】 2014年11月 天津银行部门经理人员测评方案的设计与实施 1.测评背景
为了适应天津银行全面推行人力资源改革，对该行的中层管理者人员（部门 经理）重新竞聘上岗，符合条件的均可报名，行长无法判断他们的能力，部分人 员对传统的的测评方法有偏见。在此基础上为银行设计竞聘上岗的人才测评方案。 2.测评目的 % 根据银行的发展要求，通过对竞聘员工的全面测评，了解每位竞聘员工的职 业素质及其发展潜力，给银行提供每位竞聘员工的测评诊断报告，为银行招聘到 优秀的部门经理。 3.岗位说明 部门经理岗位职责说明书 确保质量管理体系的过程得到建立、实施和保持； ! 向最高管理者报告质量管理体系运行情况，包括改进的需要； 确保整个组织内提高员工质量管理体系正常运行的意识； 就质量管理体系的有关事宜对外进行联络； 负责领导质量管理体系内部审核工作，任命有资格的审核组长和审核 员，批准审核计划； 负责处理质量管理体系运行中存在的问题，组织收集质量管理体系运行 情况和有关顾客信息，提出质量管理体系改进需求，保证质量管理体系 有效运行和持续改进； 负责贯彻质量方针，实现质量目标，进行管理体系的策划，协助行长组 织管理评审； 负责不同层次和职能部门之间有关质量管理体系运行过程中的沟通； 负责质量管理体系的过程监视和测量，保证体系的运行能够使顾客满意 或超越顾客的期望。
教育背景：本科以上学历，中级以上专业技术职称。 培训经历：受过管理学、领导科学、经济法、财务管理知识等方面的培 训。 工作技能：具备良好的语言表达能力，良好的协调沟通能力，熟悉掌握 金融业务。 个人素质：作风严谨稳健，具备极强的敬业精神和开拓意识；有用人、 决策、公关的综合素质，善于与人深入沟通；精力充沛，团队组织能力 强，能承受较大工作压力。 A角：主要从事该项工作的人员。 B角：了解A角的主要工作内容，在A角由于工作原因出现空岗时由B 角代为履行A角职责。 【 4 测评方法体系的建构 确定测评指标体系 测评指标体系
如何做好人才评价体系——项目实纪
如何做好人才评价体系？在针对某大型机械装备集团公司的现状后，人力资源专家华恒智信给出了以下建议：1、建立人才评价系统。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。2、建立人才评价记录系统，为培养人才奠定数据基础，有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点，建立人员评价的核心指标。并且华恒智信认为科学、合理的人才评价体系可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息，同时也能给人才本身提供一定的指导意见，让其明白哪里存在不足，并引导其改进行为，从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础，人才评价体系是为了实现人事人才管理科学化、规范化。那接下来就请大家一起来看看华恒智信具体是如何解决某大型机械装备集团公司所面临的人才评价体系问题的吧。 【客户行业】机械装备行业 【客户问题】搭建后备人才培养体系 【客户背景】 捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。 公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切，外部人才难觅，内部人才培养速度过慢的情况下，如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。 【现状问题】 随着企业的迅速发展以及市场竞争环境的日益激烈，该集团公司对各类人才的需求达到
WinTalent人才测评系统
WinTalent人才测评系统 WinT alent人才测评系统是有上海大易信息科技有限公司研发的一款基于云计算模式的、针对企业招聘选拔环节的专业在线测评工具。系统内嵌了通用能力、能岗匹配和人格特质三类测评产品，并为企业提供了面向专业能力测试的的题库管理与在线考试功能。一、产品介绍 针对招聘选拔不同环节的测评需求，WinT alent人才测评系统内嵌了通用能力、能岗匹配度和人格三类人才测评产品。 WinT alent通用能力测评提取了与人的智力结构密切相关的7种能力要素，针对7种能力要素设计了26种题型、103种考法构成的超过一万道智力测试题，在此基础上，系统还预设了十余个典型岗位类型的逾百套难易程度均衡分布的通用能力测评问卷。 WinT alent能岗匹配度测评则从能力、意愿和风格三大维度提取了数十项与常见岗位胜任力相关的职业素质，并根据社会招聘和校园招聘对岗位需求的差异，分别编制了针对两类人才的测评问卷，共计30余套。 WinT alent人格测评是基于经典的卡特尔人格特质理论进行研发，包括完整版与精简版两个版本的人格测评问卷。 此外，WinT alent人才测评系统还拥有强大的题库管理与在线考试功能，支持企业自行维护题库并灵活组卷，可满足企业开展各类专业能力测评/考试的需求。 二、产品功能 1、通用能力测评 WinT alent 通用能力测评（WinT alent Aptitude Assessment，简称WAA），又称“智力测验”或“职业能力倾向测验”，是一种能有效预见被试未来掌握知识和技能可能性的测评工具，在管理实践中，这种测验常用于企业大规模招聘，可帮助企业初步了解应聘者的智
人才测评体系建立
七步法构建人才测评指标体系 2016-08-21 17:36:31 阅读（1972）评论（2）收藏（61）分享到：分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间人才测评指标，就是衡量和评价与工作有关的个人素质的维度。测评指标 体系是由一群特定组合、彼此间相互联系的测评指标组成，而且每个测评指标 又有自己的独立性。人才测评的指标体系解决人才测评“测什么”的问题。一套 好的人才测评体系可以帮助企业确定适合岗位的人才，有助于企业的良好发展。那么，应该如何建构人才测评指标体系呢？ 人才测评要素主要包括，意愿类素质：动机、态度、兴趣等；智能类素质：管理能力、组织能力、领导能力、语言表达能力等；知识素质：专业知识、相关知识等；人格素质：性格、气质、情绪稳定性等； 第一步：明确测评目的
人才测评指标体系的建构，首先必须以一定的测评客体为对象，以一定的 测评目的为根据；测评指标体系需根据测评客体的特点、测评目的来建构人才 测评客体的特点一般是由行业性质决定的。 第二步：确定测评指标 根据测评的客体特征与测评目的确定了大致的测评内容之后，需要将测评 的内容分解，把它们变成可操作的指标。以工作分析法为例，可以运用工作分 析法对工作目标、内容及行为进行分解，把一个工作目标（内容或行为或动作）分解为几个相互联系的子系统，每个子系统下又分若干个子系统，直至每个具 体测评项目都能满足可测性的要求为止。 测评指标确定的方法有以下几种： 一）工作分析法 工作分析是采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所收集的工 作信息找出主要工作因素，为工作评价与员工录用等提供依据的管理活动。 具体操作步骤： 1.根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲与 计划； 2.采用一定方法广泛收集有关职位任职者的主要工作要求与工作内容素 材；
人才测评试卷(2010)复习题及答案
一、填空题 1、面试分为结构化面试、半结构化面试、情境面试、行为描述面试、压力面试。 2、常用的情景模拟测试方法包括小组讨论、公文筐测验、角色扮演、模拟面试、管理游戏、案例分析等。 3、评价中心技术的工具有心理测验、情境模拟、面试等。 4、模拟会议是一种有利于在人际互动中考察个人的社会技能，把握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚定性和决断性等重要的特性。 5、一般情况下，测评报告包含以下内容：基本信息、被测试者的表现及结果、被试者关键的维度表现、胜任特征定量评价、主要优缺点概括、考官建议。 6、心理素质包括非智力因素、智力与能力因素、心理现状因素和社会适应因素。文化素质、品德智能、其他个性（性格，气质）等 7、开发性测评是利用素质具有可塑性与潜在性的特点，以开发人员素质为目的的测评。 8、人才测评的质量控制体系由测评指标体系与测评方法质量体系共同构成。测评指标体系对测试的维度进行规定，由指标名称、指标定义、指标构成因素、评价要点、评价标准及指标的权重关系来体现。测评方法质量体系决定测试方法的客观化与标准化，由测评方法的标准化、常模、信度与效度等指标来体现。人才测评的质量控制体系是测评结果有效性、客观性的基本保障。 9、测量就是依据一定的法则使用量具对事物的特征进行定量描述的过程。数量有四个特征1）区分性（2）序列性（3）等距性（4）可加性。测量的精确度与测量对象的性质有关，也与测量所用的工具有关。 10、情境模拟测试：根据对象可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。具有针对性、动态性、行为性、互动性四个特点 11、人事测量方法主要有面试、推荐信、申请信、能力测验、个性测验、评价中心等6个。 12、关联效度指测评结果与某种标准结果的一致性程度。 13、素质指人的神经系统和感觉器官上的先天的特点。 14、素质测评的理论基础，1918年，桑代克提出：“凡客观存在的事物都有其数量”1939年，麦柯尔进一步指出：凡有其数量的事物都可能测量” 15、素质测评四要素：行为样本、标准化、难度或应答率、信度和效度。 16、测评标志的形式有：评语短句式、设问提示式、方向指示式 18、人格的特性整体性、独特性、对行为的调节性、相对稳定性。 19、专业知识考试，又称深度考试主要考试内容是指和应聘岗位有直接关系的专业知识。相关知识考试，又称结构考试主要是了解应聘者对应聘岗位有关知识的考试。 20、知识考试的考察层次有：记忆、理解、应用。 21、所谓情景模拟要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。 22、情景模拟的特点：针对性、动态性、行为性、互动性。 23、测评内容由测评目的与所测客体的特点决定。 24、胜任特征中，知识技能是表层特征，而社会角色、自我概念、特质动机是深层特征。 3、以下选项是情景模拟测试特点的是（ACDE）？ A．针对性B．随意性C．动态性D．行为性E．互动性 信度是指测评结果的稳定性，换句话说，即用同一测量工具反复测量某人的同一心理素质，多次测量结果应一致。系统误差与信度无关，随机误差才影响信度. E．是人才测评中判断的主要依据 人才测评项目的实施包括施测前的各项准备、选择布置测评场地、测评考官培训与施测过程的控制工作。 考察应聘者对自己情绪和行为的把握能力是无领导小组讨论中的控制能力 9、测量的量表包括：命名量表、顺序量表、等距量表、比率量表 10、素质测评特点:抽象性—效度、稳定性—信度、层次差异性—区分度、间接性、主观性、互动性、社会性、相对性与模糊性、整体性 三、名词解释 1、面试:指经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。 2、情景模拟测试:根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。 3、沟通能力：被测评者通过局面形式准确表达个人思想和意见的能力。 1.测评的信度 是指测评结果的可靠性和稳定性，或者说是同一测评对同一被试前后前后几次施测的结果之间的一致性程度。 2.职业兴趣 人们对某类职业或工作所抱的态度积极性。 3.非结构化面试 也叫“随意面试”，其没有既定的模式，框架或程序。招聘者可以“随意”地向应聘者提出问题，而且对应聘者来说也没有固定的答题标准。 4.晕轮效应 对应聘者的某一方面优点或长处看得过重或特别欣赏，从而误认为该人员在其他方面必然也很出色。 5.文件筐测验 通常又叫公文处理测验，是情景模拟测验中最常用和最核心的技术之一，一般是让应聘者在限定时间内处理备忘录、函电、报告、声明、请示及无关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。 6.性格 是指个人对现实的一种稳固的态度以及与之相对应的习惯的行为方式。 7.情绪特征 性格的情绪特征表现在人的反应有块有慢，体验有深有浅，表现或强或弱，保持或长或短，心平气和与焦躁激怒，乐观开朗与抑郁低沉，慷慨激昂与冷淡消沉等差异。 8.适应能力 适应能力是人的一种综合心理特征，是人适应周围环境的能力。 9.情景面试 是让应聘者处于某种具体情景中，根据应聘者在该情景中的一些行为来观察他的各方面能力的面试形式。 10.信度 是指测评结果的可靠性和稳定性，或者说是同一测评对同一被试前后几次施测的结果之前的一致性程度。 11.构想 人才测评总是要涉及对一些抽象的素质特征的测量，如能力，性格，兴趣，动机等，这些理论上的，抽象的，假设性的素质特征，就被称作构想。 12.胜任特征模型
人才测评素质系统功能说明书知识分享
东方中原互动教学支撑系统（东方中原电子白板软件） DonviewBoard 用户使用手册 （v2.1 ） 目录 系统特点 二. 系统安装 (6)
2.1. 运行环境 (6) 2.2. 系统安装 (6) 三、各功能说明 (7)
、八、? 前言 一、东方中原互动教学支撑系统的介绍 东方中原互动教学支撑系统（以下简称东方中原白板软件）可以结合电子白板或液晶平板通过与电脑、投影机组成一个交互式的协作会议或教学环境，配备的书写笔可代替鼠标和粉笔，在电子白板或液晶平板上书写、绘图、直接操控电脑。电脑的一切操作均可在电子白板或液晶平板上实现并同步显示，存储；例如调用教学课件、演示PPT。 二、适用行业和用途 1、适用行业：大中专院校、中小学的电化教学及远程教学等行业、远程多媒体网络会议、电子商务、工作汇报、远程医疗、产品展示会、培训、军事讲解指导、交互式简报、宾馆酒店各类会议场所。 2、用途：课堂教学、远程教学、会议、培训、集体讨论、演讲会、产品展示。
系统特点 软件界面友好，安装和使用十分简易，方便掌握和应用；强大的辅助教学资源库和仿真实验，有助老师提高教学效率 和提升教学效果；提供常用的各学科素材以及种类齐全的通用性素材，满足用户多样教学和各种场合的需要；提供 书写功能：普通笔、工具笔、强调笔、荧光笔、毛笔、竹笔、排笔、纹理笔、铅笔、钢笔、智能笔等效果以及橡皮擦、 线段粗细、线条样式、颜色设置等辅助功能；具有使用广泛的绘画功能，除了可以绘制包括矩形、圆形、三角形等常 用的六种几何平面图形之外，还提供了：弧线、线段、任意多边形绘制、图章、图形填充、图形透明度设置等常用功 能；多类型矢量图形：软件内含基本类图形、生活、金融、交通、公共安全等非教育类的图形、实验仪器图形、语 文、数学等多个学科的教育类图形共上千个矢量的平面和几何图形满足不同类型的用户需求。 提供文字识别、图形智能笔、文本功能等绘图和文字书写的辅助工具；提供屏幕幕布、放大镜、探照灯、屏幕截图、 软键盘、计算器、计时器、量角器、直尺、三角板、圆规、随机点名、刮奖区等常用的教学辅助工具；摄像头和展 台功能：可以连接摄像头或展台设备，截取摄像头或展台拍摄的情景并插入当前编辑的白板软件中，可实现摄像头及 展台的动态批注；提供通用、教育、生活、交通等类别的实用展示工具：其中包括了柱状图等图表工具、万年历、交 通规则等常用工具，语文、数学、物理、化学、地理、英语、历史、音乐等学科教学动画课件；提供屏幕录制功能： 可以录制教学、演示中的任意过程，可回放和保存为文件；可对所选对象进行各种操作，包括移动、缩放、旋转、复 制、粘贴、删除、锁定、剪切、导出、超链接等编辑效果； 页面无限漫游：可以操作白板页面无限扩展，实现页面上下左右任意方向的漫游。页面缩放：可实现页面缩小和放大，并提供100%显示和合适尺寸显示功能。 OFFICE 插入功能：可把当前批注保存到OFFICE 文档中。 多笔书写：Win7 、Win8 系统下，在可支持多笔书写的板上可进行多笔书写。 实用的页面功能：可对页面进行新增、删除、移动、浏览、导出、保存等功能；提供背景功能：提供桌面注解、汉语拼音背景、英文背景等各类作业簿背景以及自定义颜色、图形 背景等，适用于不同的教学和使用用途；具有插入功能：可以在教学、演示过程中随意插入图片、视频和音频；提供导出功能：可以把页面或书写绘图对象导出为图片格式的文件；插入PPT标注功能：标注内容可以插入到PPT 课件中； 配套图片素材：提供人物、动物、地图等教学过程需要用到的常用素材图片和数学、化学、物理、地理、生物等学科教学符号；图片格式是主流的图片格式例如jpg、gif 等。
人才测评中存在的问题及对策——最经典人才测评案例及分析
人才测评中存在的问题及对策——最经典人才测评案例及分析 引言： 随着企业的快速发展，员工人数大增，企业在人才测评和任用方面遇到了一些问题，企业管理者不知道从哪几方面评价员工，对员工的评价更多的依靠主观印象。在引入外部人才测评的体系过程中，发现大多人才测评的体系较为抽象，无法有效对人才测评提供一定的指导。此时，如何设计有效地、能落地的人才测评的体系，就成为管理者关注的焦点。进行科学有效的人才测评是企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，只有搭建了科学规范的人才测评的体系，才能实现企业稳步快速的发展。本文是人力资源专家——华恒智信为某钢铁韩行业企业进行人才测评的项目纪实。 【客户行业】钢铁行业 【问题类型】人才测评 【客户背景】 某大型钢铁集团设计院创建于1955年，是一家国有大型钢铁集团的全资子公司，注册资本1000万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘察为主业的国家级综合性甲级设计院，经营范围涉及冶金、环保、建筑等领域。该设计院专业配备齐全，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，其中，具备炼铁、炼钢、炼钢、轧钢等各类专业技术人员近200名，三分之一以上的技术人员具备高级技术职称。近年来，该设计院完成各类工程项目数千项，其中，100多个项目获得国家、部省级的各类奖项，获得三十多项国家专利。 随着企业的快速发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，且很多关键性岗位与人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等现象，整体的工作效率并没有得到充分发挥。如何有效评价员工，如何真正实现“人岗匹配”成了该设计院管理者的难题。 【现状问题】 随着设计院的不断发展以及行业的发展趋势，该设计院面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，在一定程度上影响了企业的发展，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。基于这样的背景，该设计院将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程，希望能通过对不同序列、不同层级的员工进行科学合理的能力素质评价，将真正的优秀人才调用到核心岗
人才评价体系
人才评价方案 一、目的 (一)通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一 位员工的实际工作状况； （二）教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据； （三）通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求； 二、原则 （一）人才评价不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高； （二）人才评价应以规定的评价项目及其事实为依据； （三）人才评价应以确认的事实或者可靠的材料为依据； （四）人才评价自始至终应以公正为原则．决不允许营私舞弊。三、适用范围。 本规则适用于西安良医信息技术有限公司及其分子公司，除下列人员外适用于公司全员： （一）因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； （二）因公伤而连续缺勤七十五日以上者； 四、本公司员工人才评价分为试用期评价、月度评价、年终评价三（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主
管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过6个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。 （二）月度评价 1、各部门负责人对于所属员工应就其工作目标达成度、工作 效率、态度、业务知识等每月进行考核，其有特殊功过者， 应随时报请奖； 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的 参考。 （三）年终考核 1、员工于每年12月底举行总考核1次。 2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记 录的假勤记录，填具考核表送复审。 五、考核年度为自1月1日至12月31日止。 六、考核标准 （一）人事考核的种类。 1、能力考核：参照职能标准，对员工在一定时间当职务的能力， 进行评定。 2、业绩考核：参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的 情况，进行评定。 （二）人事考核必须把握的能力。 人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力