建材-跨国公司做大做强的经验
国有企业如何实现突破发展
国有企业如何实现突破发展一、国有企业的重要作用国有企业既是现代企业制度和现代市场经济的本质特征之一，又是中国特色社会主义经济或“中国经济模式”的独特优势所在。
总结国有企业的发展历史，不难看出，国有企业在改革开放中重获新生，在市场竞争中壮大成长。
如今的国有企业，除了在全球化时代国有经济发挥作用的领域外，还肩负了建立市场竞争基础和增强主导产业竞争力以应对经济全球化的挑战的职能。
随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化以及扩大开放，竞争力已成为企业生存发展的关键。
国有企业竞争力的强弱，决定了我国的竞争力和综合国力的强弱。
因此，提高国有企业竞争力是新国企发展的责任和使命。
国有企业需要在竞争性领域发展壮大。
更为重要的是，在竞争性领域发展壮大更有利于我国企业参与国际竞争。
因为，从目前的实际情况来看，我国大多数私营企业还远没有发展到与大型跨国公司竞争的地步，而对于国有企业而言，发展壮大不但可以与大型的跨国公司抗衡，更重要的是，国有企业在通过参与国际竞争为我国经济社会不断向前发展做贡献的同时，还可以为民营企业创造更大的发展空间。
二、国有企业现状及存在问题财政部2011年1月17日公布的数据显示，2010年全国国有企业累计实现利润19870.6亿元，同比增长37.9%，其中央企实现利润11301.9亿元，同比增长37.8%，再创新高。
应该注意的是，央企利润的不断增加，是央企实力提升的表现。
随着央企实力的逐渐提升，在国际排行榜上也越来越多地见到央企的身影，2010年美国《财富》杂志公布的500强中，有30家央企上榜，比2005年增加20家，其中，中国石化、国家电网、中国石油进入前10强。
针对国有企业近年来的集体性崛起和爆发式增长，不少学者和媒体将此定义为“国进民退”，把中央企业做大做强的努力贬斥为“央企凶猛”；有的学者更甚，认为国有企业做强做大了就会挤压民营企业的发展空间，不利于非公经济的发展。
诚如著名国情研究专家、清华大学教授胡鞍钢所言，“中国的国情决定了中国必然发展国有企业，作为后发国家，依靠私营企业很难赶上发达国家。
做大做强企业交流发言材料
做大做强企业交流发言材料尊敬的各位领导、各位来宾，大家好！首先，非常感谢大家能够出席今天的企业交流会，我感到非常荣幸能够有机会在这里与各位共同交流学习。
今天，我想和大家分享一些有关做大做强企业的经验和观点。
首先，要做大做强企业，我认为一个关键的方面是市场定位与战略规划。
企业在发展初期，要明确自己的定位和目标市场，并制定相应的战略规划。
市场定位决定了企业的产品定位、目标客户群体和竞争优势，而战略规划则是企业在实现市场定位的过程中所采取的行动方案。
只有明确了市场定位和战略规划，企业才能有针对性地发展，提高自身的市场竞争力。
其次，做大做强企业还需要注重创新能力的培养。
创新是企业发展的源泉，是企业赢得竞争优势的重要途径。
企业应不断加大对技术研发和创新能力的投入，建立完善的创新机制和创新文化。
同时，要鼓励员工积极参与创新活动，激发员工的创造力和创新潜力。
只有保持持续的创新，企业才能在激烈的市场竞争中保持领先地位。
此外，做大做强企业还需要注重人才队伍建设。
人才是企业发展的核心竞争力，是推动企业不断前进的重要力量。
企业应该加强对人才的引进、培养和留用，打造高素质的团队。
同时，要营造良好的人文环境，激励员工发挥自己的才能，充分发挥团队的协同合作能力。
只有拥有优秀的人才队伍，企业才能在市场中立于不败之地。
最后，做大做强企业还需要注重品质和服务。
企业要始终把客户放在第一位，以优质的产品和服务赢得客户的信赖和支持。
企业应该加强对产品质量的把控和管理，不断提升产品的竞争力和附加值。
同时，要加强对售后服务的投入，及时满足客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度。
只有提供优质的产品和服务，企业才能树立良好的企业形象和品牌形象。
以上是我对于做大做强企业的一些个人看法和经验分享，希望能够给大家带来一些启示和思考。
最后，再次感谢大家的聆听，祝愿各位领导、各位企业在未来的发展道路上取得更大的成就！谢谢！。
从中国第三到世界第一北新建材“制高点”战略实践
朱岩：清华经管学院管理科学与工程系教授李晓辉：清华经管学院中国工商管理案例中心研究员张弘：清华经管学院中国工商管理案例中心主任国工业领域最高奖“中国工业大奖”第四届表彰大会在人民大会堂隆重举行，北新集团建材股份有限公司（北新建材，000786.sz）党委书记、董事长王兵上台领奖并代表获奖企业发言：“中国工业大奖是怎样炼成的？”中朱岩 李晓辉 张弘 | 文在一个充分竞争、完全开放的传统制造业，北新建材赢得全国超过50%的市场份额。
这样一家现象级的标杆企业，在2004年之前也曾遭遇过很多困难甚至危机。
它是怎样度过危机一跃而成为全球第一的呢？中国工业大奖是由国务院批准设立的我国工业领域最高奖项，代表我国工业化的方向、道路和精神，代表工业发展最高水平，每三年评选一次。
经过行业评审、专家评审、网络公示、实地考察、国务院有关部委会签意见后提交审定委员会进行评审，审核通过的企业再从中国第三到世界第一：北新建材“制高点”战略实践91从中国第三到世界第一：北新建材“制高点”战略实践业大奖”的呢？陷入困境石膏板是以建筑石膏（CaSO 4·2H 2O）为主要原材料制成的一种新型建筑材料，广泛应用于办公楼、酒店、住宅和工业厂房等各类建筑作为墙体和吊顶材料，具有自重轻、强度高、节能隔音、干法施工等特点。
石膏板在美国和欧洲都已经有了100年以上的发展历史，欧美企业包括世界500强法国圣戈班集团、美国著名投资家巴菲特控股的美国石膏公司（USG）、德国百年家族企业可耐福集团、日本吉野石膏、澳大利亚博罗集团等都是拥有深厚积累的石膏板巨头，多年在全球处于行业领导地位。
1979年，邓小平同志视察北京新型建材试验房屋工地时指示：“要尽快把新型建筑材料工厂办起来”。
由此在北京市海淀区西三旗诞生了北京新型建筑材料试验厂，即北新建材的前身。
北新1982年全套引进的我国第一条年产2000万平米大型石膏板生产线建成投产，商标为“龙牌”。
总结跨国公司的管理经验
总结跨国公司的管理经验引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
由于面临不同的国家环境和文化差异，跨国公司的管理经验成为各国企业学习借鉴的重要内容。
本文将总结跨国公司的管理经验，包括组织架构、人力资源管理、市场营销策略、技术创新和企业社会责任等方面的经验，以期对中国企业的国际化发展提供有益的借鉴。
组织架构跨国公司的组织架构是其管理体系的基础，合理的组织架构能够提高企业的协同效率和决策效果。
跨国公司一般采用分子公司和总部的组织形式，总部负责制定战略和政策，分子公司负责执行和地方化运营。
此外，跨国公司还会设立区域总部，通过区域总部进行区域性的统筹和协调。
人力资源管理人力资源是跨国公司的核心资源，合理的人力资源管理是保证企业竞争力和可持续发展的重要因素。
跨国公司需要根据不同国家的法律法规和文化习俗，制定适合跨国公司的人力资源管理策略。
在招聘方面，跨国公司需要根据不同国家的劳动力市场情况和文化背景，制定招聘渠道和标准。
在培训方面，跨国公司需要开展跨文化培训，提升员工的文化意识和沟通能力。
市场营销策略市场营销是跨国公司实现销售增长和市场份额提升的关键环节。
跨国公司需要根据不同国家的市场需求和消费习惯，制定不同的市场营销策略。
跨国公司可以采取标准化的市场营销策略，将产品和品牌形象统一传播。
此外，跨国公司还可以根据不同国家的市场需求和竞争情况，制定差异化的市场营销策略，以满足不同国家消费者的需求。
技术创新技术创新是跨国公司提升竞争力和创造核心竞争优势的重要手段。
跨国公司需要加大研发投入，培养和引进高级人才，加强与高校和科研机构的合作，推动技术创新。
跨国公司可以制定全球技术创新战略，将全球各地的技术资源整合起来，实现技术共享和合作创新。
此外，跨国公司还要积极运用互联网和新兴技术，推动商业模式的创新和数字化转型。
企业社会责任企业社会责任是跨国公司在全球化进程中应承担的重要责任。
跨国公司需要关注环境保护、社会公益和员工权益等方面的问题，制定和执行相应的社会责任政策和行动计划。
建材行业的创新案例与成功实践分享
建材行业的创新案例与成功实践分享随着科技的不断进步和社会的不断发展，建材行业也在不断探索创新的路径，以适应市场需求的变化和提升企业竞争力。
本文将为您分享一些在建材行业中取得成功的创新案例和实践经验。
一、高性能建材的创新在建筑行业中，高性能建材的应用越来越受到关注。
例如，在材料的选择和制造工艺上进行创新，开发出更加耐用、环保、节能的建材产品。
材料科学领域的新材料和新技术的不断涌现，为建材行业注入了源源不断的创新力量。
例如，A公司开发了一种新型的建筑保温材料。
该材料采用了先进的聚合物材料技术，具有良好的保温、隔热效果，并且能够有效减少室内外温差引起的能量损失。
该产品的推出，得到了市场的广泛认可和需求，为A公司带来了可观的经济效益。
二、数字化与智能化的创新在信息技术飞速发展的时代，数字化和智能化已经成为各个行业的发展趋势，建材行业也不例外。
通过应用互联网、人工智能、大数据等新技术，可以实现建材生产和运营的智能化管理，提高效率、降低成本。
B公司是一家建材制造商，他们引入了先进的物联网技术，实现了生产过程的全面监控和数据分析。
通过传感器等装置，可以实时监测生产设备的运行情况和产品的质量参数，并通过数据分析作出优化调整。
这种智能化生产方式大大提高了生产效率，降低了资源浪费，帮助B公司在激烈的市场竞争中取得了优势地位。
三、可持续发展的创新实践在当今社会，可持续发展成为了建材行业发展的重要指导原则。
建材企业开展绿色环保的创新实践，不仅符合社会和消费者对环境的期待，还能够为企业带来长期的发展机遇。
C公司是一家专注于研发和生产环保建材的企业。
他们将可持续发展理念融入到产品设计、生产流程和供应链管理中。
采用环保材料、节能工艺，减少对环境的影响，同时注重回收利用和资源循环利用。
C公司的产品在市场上赢得了广泛认可，成为了绿色建材行业的领军企业。
四、国际合作与共享创新建材行业是一个全球性的产业，不同国家和地区的企业可以通过合作与共享创新，实现优势互补，共同发展。
圣戈班：成熟跨国管理经验造就建材百年老店
圣戈班：成熟跨国管理经验造就建材百年老店李跻嵘;艾亚【期刊名称】《国际融资》【年(卷),期】2014(000)006【总页数】5页(P8-12)【作者】李跻嵘;艾亚【作者单位】;【正文语种】中文法国圣戈班集团（简称：圣戈班）成立至今已经有300余年的历史，这家百年老店不但是众多涉猎领域的佼佼者，赢得了全球市场的普遍尊重和认可，而且还通过持续的技术创新，在其涉猎的诸多领域中积极探索应对环保和节能问题的解决方案，创造了一个又一个的国际领先。
当很多企业在市场变革与激烈竞争中失去方向时，圣戈班却能紧紧扎根于全球诸多国家的市场中，成为一棵“常青树”。
为了揭开全球房屋和建筑领域领导者的成功秘笈，《国际融资》杂志记者专程采访了法国圣戈班集团全球副总裁让-弗朗索瓦·费黎宗先生Saint-Gobain Group is a century-old shop in the fields of building materials which has operated in a range of markets including flat glass, insulation,materials, and gypsum. Saint-Gobain has been ranked amongthe world's 100 most sustainable corporations for his competitive strength. When more and more enterprises lost the direction in the fiercecompetition, Saint-Gobain made one miracle with the international leading level after another by sustainable technology innovation. To know the success secret of Saint-Gobain, the reporter of International Financing Magazine interviewed Mr. Jean Francois Phelizon,Senior Vice President Saint-Gobain.“中国已经成长为全球第二大经济体，中国在经济转型中也面临着环保和节能问题，这里的庞大市场需求对我们这样的全球性跨国公司来说非常具有吸引力。
成功的跨国公司管理经验
成功的跨国公司管理经验跨国公司是指在多个国家开展业务的企业，这些企业在全球范围内管理和运作着不同的子公司和部门。
成功的跨国公司必须面对各种挑战，如语言和文化差异、法律和财务问题、市场和竞争压力等。
为了在国际竞争中脱颖而出，跨国公司需要采取一系列有效的管理经验和战略。
首先，跨国公司必须建立一个强大的全球团队。
这个团队应该由来自不同文化背景的人才组成，他们能够理解和适应不同的市场和环境。
这种多元化的团队可以为公司提供各种观点和创新思维，帮助跨国公司在全球范围内推动创新和发展。
其次，跨国公司必须遵循本地化战略。
尽管跨国公司在全球范围内拥有统一的品牌和核心价值观，但它们也必须能够适应不同国家和市场的需求。
本地化战略涉及产品定制、市场推广和服务适应性等方面，以满足不同地区的需求和偏好。
通过本地化战略，跨国公司能够与当地竞争对手建立良好的关系，并赢得当地消费者的信赖和支持。
另外，跨国公司的成功管理还离不开有效的沟通和协调机制。
由于跨国公司涉及多个地区和部门，有效的沟通和协调对于确保信息流动和决策执行至关重要。
为了实现这一点，跨国公司可以利用现代技术和工具，如视频会议、即时通讯和云计算等，以实现全球范围内的即时沟通和协作。
此外，跨国公司还需要良好的企业文化和价值观。
企业文化是一种共享的信仰和行为方式，可以帮助员工形成共同的目标和意识形态。
良好的企业文化可以增强员工的归属感和团队合作精神，从而提高工作效率和公司绩效。
跨国公司应该致力于建立一种开放、包容和创新的企业文化，以吸引和留住优秀的人才。
最后，成功的跨国公司必须保持灵活和适应。
随着全球市场和竞争环境的不断变化，跨国公司需要及时调整和改变自己的战略和业务模式。
它们应该能够灵活地应对市场需求、新技术和法规变化，并快速适应新的商业环境。
在总结这些成功的跨国公司管理经验时，我们可以看到，跨国公司的成功不仅取决于产品和服务的质量，还取决于其能否适应不同文化、开展本地化战略、建立有效的沟通和协调机制、塑造良好的企业文化以及保持灵活和适应。
跨国公司工作总结与心得体会
跨国公司工作总结与心得体会在跨国公司工作的过程中，我积累了丰富的经验和心得体会。
以下是我对跨国公司工作的总结和心得分享。
一、了解和适应不同文化背景在跨国公司工作中，不同国家和地区的文化差异是一个非常重要的因素。
了解和尊重不同文化背景是建立良好工作关系的基础。
我学会了尊重他人的价值观和习惯，并且在沟通和合作中注重文化敏感性。
通过与不同文化背景的同事合作，我积累了跨文化沟通的经验，提高了自己的跨文化适应能力。
二、灵活应对时差和语言障碍在跨国公司工作中，时差和语言障碍是常见的挑战。
我学会了合理安排工作时间，与不同时区的同事进行高效沟通。
对于语言障碍，我积极学习和提高自己的外语能力，同时也善于利用各种翻译工具和技术，确保沟通的准确性和顺畅性。
通过不断的努力和实践，我成功地克服了这些障碍，提高了工作效率和质量。
三、注重团队合作和协调能力在跨国公司工作中，团队合作和协调能力是非常重要的。
我学会了倾听和尊重他人的意见，善于与不同背景和职能的团队成员合作。
我注重有效的沟通和协调，及时解决问题和冲突，确保团队的目标和任务顺利完成。
通过团队合作，我不仅提高了工作效率，还增强了团队凝聚力和协作能力。
四、灵活应对变化和挑战在跨国公司工作中，变化和挑战是无法避免的。
我学会了灵活应对各种变化和挑战，包括市场变化、竞争压力、项目延期等。
我保持积极的心态，善于分析和解决问题，不断提升自己的学习能力和适应能力。
通过不断的学习和成长，我成功地应对了各种挑战，并取得了良好的工作成绩。
五、持续学习和自我提升在跨国公司工作中，持续学习和自我提升是非常重要的。
我注重学习新知识和技能，不断提高自己的专业素养和综合能力。
我积极参加培训和学习活动，与业界专家和同行交流和分享经验。
通过持续学习和自我提升，我不仅提高了自己的职业竞争力，还为公司的发展做出了积极贡献。
总结起来，跨国公司工作是一项充满挑战和机遇的工作。
通过了解和适应不同文化背景、灵活应对时差和语言障碍、注重团队合作和协调能力、灵活应对变化和挑战以及持续学习和自我提升，我在跨国公司工作中取得了不错的成绩。
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跨国建材公司做大做强的经验总结引子：我国建材行业主要产品的产量居世界首位，但建材企业仍存在产业组织分散、大而不强等问题。
跨国建材公司的发展历程和企业并购的经验值得我国分析，本文分三次介绍跨国公司的发展历程并总结其经验，第一部分是二家综合集团的介绍，第二部分介绍三家专业性公司，第三部分总结这个公司做大做强的机制和特点。
第一部分 二家建材综合跨国公司的发展历程总部设在法国的圣戈班集团和总部设在爱尔兰的CRH集团，是世界上最大的二家综合性跨国建材集团，分列2009年“财富”世界五百强企业的第102位和278位，其他进入500强的企业还有四家，均为水泥跨国公司，分别是拉法基（第322位）豪瑞（第393位）之前，西麦克斯（第421位）和海德堡（第440位）。
多角化经营、跨国发展和并购重组伴随着圣戈班和CRH的成长。
一、世界最大综合建材集团 –圣戈班公司的多角化发展之路圣戈班集团2009年营业额达378亿欧元，名列”财富”世界五百强企业的第102位，列建材业首位。
集团在59个国家建立了生产企业，拥有1400多家财务可合并子公司。
圣戈班已在巴黎、伦敦、法兰克福、苏黎士、布鲁塞尔、阿姆斯特丹等交易所上市。
圣戈班的每一核心业务都是其市场上的佼佼者。
集团每年用于科研的费用高达3.45亿欧元。
圣戈班集团自1985年开始进入中国市场。
圣戈班集团在华已经设立35家企业、8家贸易公司, 一家投资公司,一家研发中心,一家管理公司，2008年在华企业的销售总额达87.5 亿人民币。
针对不同市场分别为以下领域服务：平板玻璃、汽车玻璃、保温隔音材料，石膏建材、陶瓷塑料、磨料磨具、管道系统及建材分销。
图1圣戈班集团业务多角化圣戈班于1665年（清康熙四年）成立，以生产玻璃镜子开始，在法国大革命之前属皇家企业，独家垄断某些规格的镜子生产。
伴随着业务多角化和兼并，圣戈班从业务单一的玻璃企业逐步成为综合建材企业。
圣戈班第一次重要的业务多角化发生在1822年，以生产纯碱开始，后来扩充到制氯、汽油、塑料和化肥。
1848年前后以纯碱为主要业务的化学部销售额首次超过了传统的平板玻璃业务。
1858年圣戈班进行第一次大的并购，使平板玻璃的销售额增长160%，使其稳固了市场，提高了国际竞争能力，平板玻璃业务又重拾销售额榜首达10年时间。
表1 圣戈班集团业务多角化业务类别产品类别市场地位创新材料陶瓷及塑料世界第一（热工及机械应用领域）磨料磨具世界第一建筑产品工业砂浆世界第一（外墙涂料及瓷砖粘结剂）管道系统世界第一（球墨铸铁管）隔音保温材料世界第一石膏材料世界第一平板玻璃欧洲第一，世界第三玻璃包装欧洲第一, 世界第二建材分销欧洲第一（建筑材料分销）；世界第二（瓷砖分销）数据来源：圣戈班中国网站1872年圣戈班进行了第二次大的并购，使化学业务部销售额扩大四倍，第二次超过玻璃业务。
1890年化学业务部开始生产化肥，给圣戈班公司带来前所未有的增长。
而由于玻璃业务国际竞争的加剧以及1880-1890年间技术改造和海外建新厂的投入增多，平板玻璃业务再未领跑销售额冠军。
从此，圣戈班不断进行并购开启新业务。
仅1986-1997年新收购的业务占1997年总销售额的57%，此间收购交易达600亿法国法郎。
比较典型的收购有，1936-1938年通过并购成立Isover开始生产玻璃纤维保温制品，在1973-1974年收购美国玻璃纤维保温市场领先者之一CertainTeed，随后的石油危机使公司的保温业务得到强劲增长。
1970年与具有百年历史的铸铁企业Pont-A-Mousson合并，获得球墨铸铁管世界第一的头衔。
1990年收购世界第一的磨料磨具企业Norton。
通过一系列收购，圣戈班成为玻璃用耐火材料、玻璃包装、建筑石膏材料行业和建材分销领先者。
圣戈班的建筑材料分销业务是伴随其海外扩张而成长起来的，尤其是1996年收购Poliet集团后，圣戈班打造出专业的分销网络，实现从生产到分销的垂直扩张，贴近了消费者，并掌控了更多的价值链，取得更多利润。
分销成为圣戈班最大的业务销售收入来源和第三大营业收入来源。
利润是永远追求的目标，圣戈班在进行并购和扩充的同时，也进行着业务出让，主要是在多角化和并购过程中获得的竞争力不强和失去竞争地位的业务。
仅在1986-1997年之间，占1986年销售额收入的50%业务（如建筑、公共工程、造纸、木业和机械）被卖掉，转让交易达400亿法国法郎。
比较典型的转让有，1947-1952与壳牌公司合资油合成，1971年把石油、化学业务分别出售给壳牌公司和罗氏化学公司。
圣戈班于1938年通过收购一家意大利玻璃纤维厂而涉足增强纤维和织物业务，并成为业界佼佼者，2007年以6.4亿美元把该业务转让给欧文斯康宁，该交易曾轰动了包括我国在内的世界增强玻璃纤维行业。
1980年圣戈班被国有化，1986年被重新私有化之后，圣戈班进入新一轮高速发展阶段。
销售额从1986年的780亿法国法郎上升到1997年的1070亿法国法郎，从1998年的178亿欧元上升到2009年的378亿欧元，营业收入从1998年的17.76亿欧元上升到2009年的22.16亿欧元。
圣戈班形成了高性能材料、平板玻璃、建材制品、建材分销和包装五大业务，起家的平板玻璃销售额为32.4亿欧元，只总量的8%，居各业务之末，但仍保持世界第三大玻璃生产企业头衔；球墨铸铁、石膏等建材制品成为最主要营业收入来源。
Jean-Louis Beffa是圣戈班现任总裁，执掌圣戈班25年，此间圣戈班得到持续发展，业务扩展到分销和高性能材料，建材制品业务得到大大加强，销售额额增长200亿欧元。
Pierre-André de Chalendar将于2010年6月接替的Jean-Louis Beffa成为圣戈班总裁和首席执行官，将带领圣戈班走向何方值得业界关注。
二、世界第二大综合建材集团-CRH公司的垂直一体化发展CRH集团总部在爱尔兰共和国的都柏林市贝尔加德城堡，是1970年爱尔兰两个最大的主要公司爱尔兰水泥有限责任公司和路石控股公司合并而成。
销售额从1970年的区区2600万欧元上升为2009年的173亿欧元，名列”财富”世界五百强企业的278位，在全球建材企业中排名第二位，是国际知名的综合建材集团，业务遍及南、北美洲、欧洲的35个国家的3700多个工作地点，员工人数8万多名。
CRH公司在爱尔兰、伦敦、纽约证交所上市。
CRH公司在成立之初就把成为国际建材业领先者作为公司的战略发展目标，并通过一系列的兼并重组，主要目标是中等大小的建材生产和流通企业。
上世纪90年代中期以来，CRH兼并发展加速，并在1999年开发用投资升到15亿欧元，2006年仅兼并交易就达22亿欧元，兼并案数量达78件。
CRH发展坚持垂直一体化战略，业务从最初的水泥、集料、混凝土制品和沥青，逐步扩展到预拌混凝土、建筑加工玻璃、粘土砖和建材分销。
目前，材料类产品占EBITDA的60%，混凝土制品占20%，粘土制品和玻璃等外围护制品占7%，建材分销占13%。
在分销网络上，CRH在欧洲有700个网点，是欧洲三大建材分销商之一，在美国有170个网点。
CRH是世界十大跨国水泥生产企业之一，是西欧第一大混凝土制品、建筑配件、围栏和安全生产企业，是西欧第二大粘土砖生产企业，是美国第一大混凝土制品、道路沥青、建筑加工玻璃、铝合金窗企业。
CRH公司的国际化发展战略最初是同时走欧洲和美国二大路线，向新兴市场国家发展的三大路线正在逐步形成。
目前西欧和北美各占业务收入分别占40%和45%，其他新兴市场国家占15%。
2007年以来，CRH把目光更多地投向中国和印度等亚洲国家，2007年和2009年分别在中国收购哈尔滨三岭水泥有限公司与黑龙江省小岭水泥有限责任公司和入股26%吉林亚泰水泥，2008年50%收购印度年产能300万吨水泥厂My Home Industries Limited(MHIL)。
表3 CRH销售额和毛利润（单位：亿欧元）年份19701979198919992009销售额0.26 3.251367173EBITDA0.3 5.7118表4 CRH扩张（金额单位：亿欧元）兼并案数量新、改、扩和兼并交易额199421995 2.751999152000162001-2095200220031643200514.56469200620（不包括新、改、扩项目投资）20072278200810372009 4.617数据来源：CRH公司网站及其年度发展报告表5 CRH公司在欧洲的兼并路线图年份并购事件影响1973收购总部位于荷兰的建材经销商和混凝土制品生产商Van Neerbos首次登陆欧洲大陆1978收购总部位于苏格兰的建材经销商Henderson创立分销业务1987收购西班牙集料、混凝土制品和预拌混凝土主要厂商Beton CatalanGroup，进入西班牙1988英国建材经销业务经重组成为Keyline Builders Merchants ，有60个分支机构扩大分销业务1990完成英国、德国和荷兰多个并购案1994扩大比荷卢地区混凝土地板和地砖业务，增加英国和爱尔兰的投资。
在欧洲的并购额为8000万欧元。
1995如果波兰Cementownia Ozarów水泥厂第一次在本土以外开展水泥生产业务1996 6.75亿欧元用于英国、荷兰和法国的开发投资1999 5.5亿欧元完成Ibstock砖厂收购英国和美国东北部地区成为面砖业领头羊1999收购Finnsementti 和Lohja Rudus进入北欧，成为芬兰水泥、集料和混凝土制品领导者，增强波兰的业务20007700万欧元收购Yule Catto的天窗业务（英、比、德、荷）增强采光和通风类建筑制品业务2000以2.68亿欧元收购瑞士Jura集团增强水泥、集料和分销业务2002收购Ehl Group，在德国有32个厂，在波兰有一家厂，是地砖和外装饰墙砖的领先企业2003收购荷兰Cementbouw的材料、分销和建筑制品DIY业务，并在其水泥贸易和预拌混凝土生产业务中参股45%2004收购49%葡萄牙领先的水泥和预拌混凝土企业Seci，并实施管理权拓展地中海地区业务200750% 收购Denizli Cement (土耳其),100% 收购 Gétaz Romang (瑞士)2008收购Ferrobeton，在匈牙利有4座预制混凝土制品厂，在斯洛伐克有1座首次进入匈牙利2008收购总部在英国的Ancon（五金件）2008获得Trialis公司35%股权，分销商Trialis在法国中部、南部和西南部有190个销售网点。
扩充分销业务表6 CRH公司在美洲的兼并路线图年份并购事件影响1978收购位于美国犹他州的Amcor（混凝土制品）1985收购纽约州的CallananIndustries（集料和沥青）成立美洲材料部1990在美国对13家深加工玻璃厂投资。