商业银行客户价值研究

商业银行客户价值研究
作者：张进财文章来源：jrw 点击数：459 更新时间：2010-4-1 进入21世纪以来，我国商业银行的同业竞争日趋白热化，对客户资源的竞争已逐渐超越传统的产品竞争和服务竞争，成为商业银行竞争的新焦点。

在客户经济时代，现代商业银行经营管理的核心是价值管理。

这种新型的银行价值观迫切要求银行转换经营机制，从生存和发展的高度，积极引入客户价值管理理念，培育商业银行可持续发展的竞争优势。

一、当前商业银行客户关系管理中存在的主要问题
（一）忽略了对不同行业、不同客户价值贡献度的分析，导致银行提供服务的成本、风险与收益不对称。

由于受行业准则及宏观利率管制等影响，传统银行向优质客户与普通客户提供同样的标准化服务及同样的产品价格，而没有考察服务（或产品）本身蕴涵的经济成本、风险成本及相应的价值回报。

由于缺乏合适的价值管理工具，银行只能根据客户资金沉淀量、资信程度、交易频率等因素判断客户优劣，客户对银行的价值贡献度则不得而知，也使银行疏于对市场细分。

同时由于银行绝大部分利润来源于数量少的高端客户，与广大的中低端客户比较，银行提供的服务在风险（或成本）收益上极不对称。

（二）经营过程中没有真正树立“以客户为中心”的经营理念，以产品为中心，片面追求业绩指标完成的经营行为仍比较常见。

在没有深入分析国家政策、经济周期、客户经营状况等情况下，从完成自身经营任务的角度出发推销金融产品，轻客户营销、重产品推销，轻客户资源开发、重市场竞争的经营行为，既难以满足客户的金融需求，也不利于银行培育客户资源和改进产品设计。

（三）对市场反应不够灵敏，业务流程繁杂。

传统银行业务流程的设计是以控制内部风险为出发点，而不是为客户提供最方便的服务。

因此客户进到银行办理业务，需要经过多道手续才能完成一项业务，由此造成客户在银行排队及各种不便。

以信贷业务流程为例，从客户提出申请到用款需要经历大小近20个环节，有的银行一笔信贷业务的平均处理时间长达两个多月，根本无法满足市场竞争的需要。

（四）产品创新开发机制不健全。

银行间同质性产品多，独创品牌少，产品设计与市场需求、客户消费习惯有脱钩现象。

产品定价方式单一，难以满足客户日益多样化的金融需求。

银行内部按产品大类划分职能，二级分行每一大类产品都有一个职能部室，单独设立一套业务处理程序和业务报表，每一类产品又根据内控制度要求有不同的风险防范制度，业务信息、客户信息不能共享，产生重复劳动，不利于产品的统一管理。

（五）缺乏统一规范的客户信息资料，不利于客户价值的分析筛选。

银行业集中了大量的客户数据信息，但由于业务经营上的条块分割、各自为政，导致客户信息不完整，缺乏统一和规范，不同部门之间无法共享客户信息，影响了对数据资源的分析利用。

二、商业银行推行价值管理的措施
客户价值管理是在客户关系管理的基础上，对客户贡献度的深层次挖掘，是关系管理的进一步深化和拓展。

根据商业银行价值最大化的目标取向和当前客户关系管理中存在的问题，推行客户价值管理应从以下几个方面着手：
（一）引入客户终生价值观念，建立客户贡献度评价体系，科学分析评估客户的价值。

“客户终生价值”是指每个购买者在生命周期内可能为企业带来的收益总和。

因此，评估客户价值不仅要分析客户当前的价值贡献，而且要分析客户未来时期对银行的潜在价值。

银行对客户价值的评估可以从以下方面入手：一是根据银行的实际收入、销售和服务费用等数据建立统一的客户贡献度评价系统，测算银行在某一客户或客户群的收入及支出，并利用统计模型计算客户风险的可能性、严重性和回收率，把这些因素综合起来，评估结果较好的就是银行的高价值客户。

二是尝试用客户购买银行产品或服务的时间、金额和购买频率作为预测
标准，简化性地预测客户在未来时期购买银行产品或服务的金额，计算对银行价值的贡献。

三是充分收集有关客户的各项信息，包括个人信息，住址信息，生活方式、爱好、需求等。

这些数据以及数据随着时间推移的变化都将直接影响客户的终生价值。

（二）在客户价值分析的基础上细分客户，确定目标市场。

一般来讲，银行客户关系的价值是非常集中的，20%的客户拥有80%的业务量，70%的利润由10%的客户带来，因此银行必须注重市场的细分。

从客户价值贡献度出发，可以把客户分成黄金型客户、流星型客户、小溪型客户和负担型客户；或者可以根据客户购买的金额和频率将客户分成苛刻的顾客、犹豫不决的顾客、节俭的顾客和久经世故的顾客；还可以根据生命周期理论将客户分成导入型客户、快速增长型客户、成熟发展型客户、成熟稳固型客户和衰退型客户。

对于成熟发展型客户，由于其开业时间长而且增长率较快，对设备更新及技术改造资金的需求较大，银行可以向其提供短期贷款。

而对于开业时间长但增长缓慢并有稳定现金流的成熟稳固型企业，对短期贷款的需求较低，而对存款和现金管理要求高，银行可以向其提供附加值较高的中间业务服务。

当然，在实践中，银行的客户分类要更为细化，通常要有十几类甚至几十类。

（三）实施名牌客户战略，向重要客户提供增值服务，进一步提高客户忠诚度和贡献度。

名牌客户战略是指从满足重要客户的需求出发，银行通过向其提供多元化专业水准的服务，使客户资产价值增加，风险降低，营运效率提高。

增值服务一是要高度重视和关注重要客户，为其配备高等级和高专业水准的客户经理，有针对性地提供代办、上门服务等，最大限度地满足和开发重要客户的金融需求。

二是根据客户需求进行特别定制服务，针对客户的具体情况，在银行的金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，最大限度地为客户服务。

三是培育银行的核心产品，加大产品的研发力度，确定重点客户和核心产品的组合方案，加大宣传推广力度。

四是向客户交叉销售其他高附加值产品，使客户确实得到价格上的优惠和使用上的便利。

五是抓好风险的防范与控制，在银行制度许可的范围内积极创新。

（四）以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造。

首先从价值分析入手，银行应当充分考虑流程对客户价值贡献的大小。

对于增加客户成本而对客户价值没有丝毫贡献的流程是无效流程，不仅不能向客户提供服务上的便利，反而增加了客户的时间成本、精力成本，降低了银行的服务效率。

因此银行必须考察流程间的逻辑关系，简化或者外包服务流程。

如将分产品营销的业务流程改为一揽子业务流程，把银行传统的存款、贷款、中间业务、电子银行业务等品种统一交给客户经理负责，降低不同产品部门重复营销客户的费用。

将传统的客户贷前调查、评估、提供各种资料的审查流程改为对客户贡献度的统一评价，减少不必要的审查环节，缩短信贷业务受理的时间。

对于后勤、守押、科技开发等非核心业务流程进行外包，逐步提高银行的营运效率。

其次考虑客户的群体差异，差别化设计服务流程。

如针对高端客户可提供绿色通道，享受优先、优惠服务，流程处理以最简化、迅速的办法处理；中端客户以标准化处理；低端客户以低成本处理或引导其自助服务。

通过流程设计的差别化，使银行成本向高端客户方向流动，实现成本、收益与风险的配比。

（五）建立完善的数据库，达到数据来源唯一与信息共享的目标，为客户价值管理提供信息支持。

信息化是支持商业银行业务发展、提升银行核心竞争力的利器。

商业银行必须采取积极措施，应用信息技术建立统一规范的客户信息收集、评价与筛选体系，实现银行客户信息管理系统的科学化、标准化和开放性。

通过数据库技术运用，加强银行内部控制，降低内部管理成本，有效防范经营风险，为经营决策提供科学依据。