第四章内部环境分析
第四章内部环境分析
资源与能力
• 中国的国有企业 • 世界杯上的阿根廷
第四章内部环境分析
核心竞争力
• Prahalad and Hamel，《Harvard Business Review》，1990.
• 组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
• 核心竞争力是在企业不断积累并学习如何利用 各种不同的资源和能力的长期过程中形成的。
千元 千元 千元 万美元 台 千元 吨 千元 千元 千元
% % % %
28848 166
0.04
367780
61 809269
0.1
419730 134249
1918 267 464141 0.11
710455 135170 168955
13.23
9.2
5.3
53.09
59.59
76.41
102.46
企业 沃尔玛
联想 华为 宝洁
核心能力 低成本
市场 技术创新
品牌
第四章内部环境分析
• 你所在的企业有没有核心竞争力？ • 核心竞争力如何获取？
第四章内部环境分析
提升核心竞争力的途径
1、产业选择与转换 2、企业内部培育 3、企业外部整合 4、抢占先机
第四章内部环境分析
基于资源的观点(RBV)
有形资产
第四章内部环境分析
资源的可模仿曲线
能被模仿
•能力优先
容易模仿 •规模经济
•现金 •商品
难以模仿
•员工满意度 •品牌忠诚 •公平的声望
第四章内部环境分析
不能被模仿
•专利 •独特位置 •独特资产
企业的能力
• 能力是企业协调各种资源并将其投入生产经营 的技能。
• 能力存在于组织的规章制度、流程、行为方式 之中。
MBA《战略管理》课程 第四章 内部环境分析
第四章内部环境分析
战略管理的基本框架
外部环境分析
愿景 和任务 陈述
战
战
战
建立战略目标
略
略
略
选
实
评
择
施
价
内部环境分析
第四章内部环境分析
本章内容
• 企业资源与能力 • 企业价值链分析 • 商业模式分析 • 企业竞争优势
第四章内部环境分析
企业的资源与能力
第四章内部环境分析
第四章内部环境分析
李宁
• 创始人声誉 • 品牌 • 销售体系
• 世界品牌实验室今年4月底公布的2010 年“中国500最具价值品牌”报告中，李 宁以127.34亿元的品牌价值，成为体育 用品的领头羊。
第四章内部环境分析
• 不同的企业其所依赖的核心资源有差异 • 你所在的企业的核心资源是什么？ • 企业可以复制吗？
第四章内部环境分析
能力组合对竞争优势的影响
资 源和能力
竞争结果
有价值 稀有的 难以模仿 不可替代
否否
否
否 竞争劣势
是否 是是 是是
否 是/否 竞争均势
否
是/否
暂时的竞争 优势
是
是
持续的竞争 优势
经营绩效
低于平均 回报率
平均回报率
平均/高于 平均回报率
高于 平均回报率
第四章内部环境分析
几个公司的核心竞争力
99.38
82.12
13.89
12.18
7.6
第四章内部环境分析
87317 1493
56
0.16
201540 3.59 78.22
110.14 3.13
991303 16945
62
0.14
309744 6.11
97.01 42.87
4.86
1 1 1 25821 1 70 1 1 0.07 1 1 1 716193 1 2.09 3 93.23 2 135.19 1 4.1 2
实例
• 身处同一行业、外部环境相似的企业之间，为 何有比较大的差异呢？
• 中国汽车企业与西方的差距 • 汽轮机三大厂家经营业绩的比较
第四章内部环境分析
主要汽轮机、发电机企业主要经济指标对比表（2009）
序号
指标名称
计量单 位
杭汽
武汽
青汽
哈汽
上汽
东 汽 排名
1 工业总产值（现价） 2 工业增加值（现价） 3 出口交货值（现价） 4 出口创汇额 5 电站汽轮机台数 6 新增订货量（不含税） 7 万元增加值耗标煤 8 期末资产总计 9 营业收入 10 利润总额 11 总资产报酬率 12 资产负债率 13 资本保值增值率 14 销售利润率
• 有时候，企业对自己的能力没有清晰的认识。
Capability
第四章内部环境分析
资源与能力
• 资源与能力概念
• 资源：外显、静态、客观、使役对象。 • 能力：潜在、动态、主观、能动条件。
• 资源与能力关系
• 资源需要能力得以激发。 • 能力不完全来自于资源，但兼具有资源和能力的企
业更易获取优势。
+ 无形资产
有形资源
财组实技 务织物术 资资资资 源源源源
人创声 力新誉 资资资 源源源
第四章内部环境分析
有价值的有形资产
实物资产
•有工艺价值的厂房与设 备 •在黄金地段的房地产 •世界范围的分销设施 •自然资源矿床 •现金
人力资源
•有经验，有工作能力 的技术工人 •在关键领域有专长的 专业人士 •已被激励的员工士气 •管理上的技巧 •长期积累的行业经营 经验
第四章内部环境分析
核心竞争力
• 核心竞争力是个集合名词，是能力集合。 • 企业能力是企业运用资源创造产品所形成的企
业势能。 • 核心竞争力是不断发展的能力。
第四章内部环境分析
四个标准
• 有价值的(Valuable) • 稀有的（Rare） • 难以模仿的（Costly-to imitate) • 不可替代的(Nonsubstitutable)
第四章内部环境分析
组织资产
•有保证的质量控制系统 •有专利保障的工艺技术 •关键产品专利 •产权 •有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表和审计 能力
•内部信息总网络，与供应 商，关键客户的内联网 •CAD与生产系统 •通过互联网的业务信息系 统
有价值的无形资产
❖技术 ❖创新能力 ❖声誉
例：• 著名的品牌 • 良好的声誉 • 员工的知识及创造能力 • 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 • 跨国经营公司对各国政府的了解 • 各管理部门管理人员间的良好工作关系 • 能够被记忆下来的广告 • 政府的支持 • 领导者沟通与鼓舞的技巧
打开企业黑箱
• 从资源到能力到核心竞争力 • 从价值创造过程看
第四章内部环境分析
企业的资源
• 广义的资源是可以被利用来创造社会财富的一 切有形和无形的客观存在。
• 企业资源，指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资 产和有价值的无形资产。
第四章内部环境分析
企业资源
资源与能力
• 中国的国有企业 • 世界杯上的阿根廷
第四章内部环境分析
核心竞争力
• Prahalad and Hamel，《Harvard Business Review》，1990.
• 组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
• 核心竞争力是在企业不断积累并学习如何利用 各种不同的资源和能力的长期过程中形成的。
千元 千元 千元 万美元 台 千元 吨 千元 千元 千元
% % % %
28848 166
0.04
367780
61 809269
0.1
419730 134249
1918 267 464141 0.11
710455 135170 168955
13.23
9.2
5.3
53.09
59.59
76.41
102.46
企业 沃尔玛
联想 华为 宝洁
核心能力 低成本
市场 技术创新
品牌
第四章内部环境分析
• 你所在的企业有没有核心竞争力？ • 核心竞争力如何获取？
第四章内部环境分析
提升核心竞争力的途径
1、产业选择与转换 2、企业内部培育 3、企业外部整合 4、抢占先机
第四章内部环境分析
基于资源的观点(RBV)
有形资产
第四章内部环境分析
资源的可模仿曲线
能被模仿
•能力优先
容易模仿 •规模经济
•现金 •商品
难以模仿
•员工满意度 •品牌忠诚 •公平的声望
第四章内部环境分析
不能被模仿
•专利 •独特位置 •独特资产
企业的能力
• 能力是企业协调各种资源并将其投入生产经营 的技能。
• 能力存在于组织的规章制度、流程、行为方式 之中。
MBA《战略管理》课程 第四章 内部环境分析
第四章内部环境分析
战略管理的基本框架
外部环境分析
愿景 和任务 陈述
战
战
战
建立战略目标
略
略
略
选
实
评
择
施
价
内部环境分析
第四章内部环境分析
本章内容
• 企业资源与能力 • 企业价值链分析 • 商业模式分析 • 企业竞争优势
第四章内部环境分析
企业的资源与能力
第四章内部环境分析
第四章内部环境分析
李宁
• 创始人声誉 • 品牌 • 销售体系
• 世界品牌实验室今年4月底公布的2010 年“中国500最具价值品牌”报告中，李 宁以127.34亿元的品牌价值，成为体育 用品的领头羊。
第四章内部环境分析
• 不同的企业其所依赖的核心资源有差异 • 你所在的企业的核心资源是什么？ • 企业可以复制吗？
第四章内部环境分析
能力组合对竞争优势的影响
资 源和能力
竞争结果
有价值 稀有的 难以模仿 不可替代
否否
否
否 竞争劣势
是否 是是 是是
否 是/否 竞争均势
否
是/否
暂时的竞争 优势
是
是
持续的竞争 优势
经营绩效
低于平均 回报率
平均回报率
平均/高于 平均回报率
高于 平均回报率
第四章内部环境分析
几个公司的核心竞争力
99.38
82.12
13.89
12.18
7.6
第四章内部环境分析
87317 1493
56
0.16
201540 3.59 78.22
110.14 3.13
991303 16945
62
0.14
309744 6.11
97.01 42.87
4.86
1 1 1 25821 1 70 1 1 0.07 1 1 1 716193 1 2.09 3 93.23 2 135.19 1 4.1 2
实例
• 身处同一行业、外部环境相似的企业之间，为 何有比较大的差异呢？
• 中国汽车企业与西方的差距 • 汽轮机三大厂家经营业绩的比较
第四章内部环境分析
主要汽轮机、发电机企业主要经济指标对比表（2009）
序号
指标名称
计量单 位
杭汽
武汽
青汽
哈汽
上汽
东 汽 排名
1 工业总产值（现价） 2 工业增加值（现价） 3 出口交货值（现价） 4 出口创汇额 5 电站汽轮机台数 6 新增订货量（不含税） 7 万元增加值耗标煤 8 期末资产总计 9 营业收入 10 利润总额 11 总资产报酬率 12 资产负债率 13 资本保值增值率 14 销售利润率
• 有时候，企业对自己的能力没有清晰的认识。
Capability
第四章内部环境分析
资源与能力
• 资源与能力概念
• 资源：外显、静态、客观、使役对象。 • 能力：潜在、动态、主观、能动条件。
• 资源与能力关系
• 资源需要能力得以激发。 • 能力不完全来自于资源，但兼具有资源和能力的企
业更易获取优势。
+ 无形资产
有形资源
财组实技 务织物术 资资资资 源源源源
人创声 力新誉 资资资 源源源
第四章内部环境分析
有价值的有形资产
实物资产
•有工艺价值的厂房与设 备 •在黄金地段的房地产 •世界范围的分销设施 •自然资源矿床 •现金
人力资源
•有经验，有工作能力 的技术工人 •在关键领域有专长的 专业人士 •已被激励的员工士气 •管理上的技巧 •长期积累的行业经营 经验
第四章内部环境分析
核心竞争力
• 核心竞争力是个集合名词，是能力集合。 • 企业能力是企业运用资源创造产品所形成的企
业势能。 • 核心竞争力是不断发展的能力。
第四章内部环境分析
四个标准
• 有价值的(Valuable) • 稀有的（Rare） • 难以模仿的（Costly-to imitate) • 不可替代的(Nonsubstitutable)
第四章内部环境分析
组织资产
•有保证的质量控制系统 •有专利保障的工艺技术 •关键产品专利 •产权 •有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表和审计 能力
•内部信息总网络，与供应 商，关键客户的内联网 •CAD与生产系统 •通过互联网的业务信息系 统
有价值的无形资产
❖技术 ❖创新能力 ❖声誉
例：• 著名的品牌 • 良好的声誉 • 员工的知识及创造能力 • 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 • 跨国经营公司对各国政府的了解 • 各管理部门管理人员间的良好工作关系 • 能够被记忆下来的广告 • 政府的支持 • 领导者沟通与鼓舞的技巧
打开企业黑箱
• 从资源到能力到核心竞争力 • 从价值创造过程看
第四章内部环境分析
企业的资源
• 广义的资源是可以被利用来创造社会财富的一 切有形和无形的客观存在。
• 企业资源，指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资 产和有价值的无形资产。
第四章内部环境分析
企业资源
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第四章企业内部环境分析
组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构 如何？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
第四章企业内部环境分析
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
第四章企业内部环境分析
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、 质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客 是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
2020/11/28
• 服务于更多的消 费群体
• 新加入的竞争者 的威胁
• 向新的地理区域 扩张
• 替代品抢占市场 份额
•拓展产品线
• 市场增长缓慢
• 向新产品转移技 能
• 汇率或贸易政策 的不利影响
• 纵向一体化
• 从对手处获得市 场份额的机会
《管理学》课件配套教案-第四章 环境分析与理性决策
《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月第四章环境分析与理性决策一、教学目的组织活动是在一定环境中进行的，环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
因此，为尽可能减少这些限制，就要对组织活动的内外部环境进行充分的调查和研究。
通过本章的学习，让学生能够理解环境对决策过程的影响，掌握PEST、SWOT等环境分析方法，熟练应用决策树等决策方法进行简单分析和决策。
二、课型：新授课三、课时：第14-16课时四、教学重难点1.理解组织与环境的关系。
2.环境分析有哪些主要方法？3.理性决策、非理性决策和行为决策。
4.决策方案生成的主要方法是什么？5.用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。
6.用蒂蒙斯教授的机会评价框架评价一个创新或创业机会。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节分析组织的内外部环境要素。
环境是由众多因素交错而成的整体，把环境分成三个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境和组织内部环境。
环境分析的常用方法：（1）一般环境分析方法。
最常见的是PEST分析方法。
（2）具体环境分析方法。
在这方面，迈克尔·波特提出的五种力量模型是一种有效的分析方法。
（3）内外部环境综合分析方法。
组织在分析外部环境的同时，必须也分析其内部环境。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。
（4）针对环境变化的分析方法。
常用的是脚本法（情景分析法），情景分析法可分为定量脚本法和定性脚本法。
第二节介绍了理性决策与非理性决策。
理性决策通常也被称为科学决策。
西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替“最优化”准则作为决策的准则。
非理性决策模型：渐进决策模型、政治协调决策模型、领导集体决策模型。
第三节探讨了不同的决策方法。
（1）决策背景研究方法：决策背景的性质特征：首先，决策背景具有整体性和综合性。
其次，决策背景具有复杂性。
最后，决策背景具有动荡性。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
第四章内部环境分析
第四章内部环境分析一、单选题1、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。
A、外部环境分析B、竞争战略分析C、组织结构分析D、内部环境分析2、21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的（）来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
A、组织结构B、资源与能力C、外部环境D、目标市场3、在企业激烈的竞争中，企业在（）上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，（）变得非常重要。
A、无形资源有形资源B、有形资源无形资源C、资源能力D、能力资源4、组织是一个极有效率的机制，但要让组织具有这样的功能，则必须具备（），让组织能累积过去的经验，成为具有良好思考能力的有机体。
A、良好的工作能力B、良好的组织能力C、良好的领导能力D、良好的记忆与学习的能力5、价值链是一个模块，企业用它来了解自己的（），并找出能够促进执行（）的多种方法。
A、战略地位生产流程战略B、成本地位生产流程战略C、战略地位业务层战略D、成本地位业务层战略6、（）是开发企业持续的竞争优势的基础。
A、核心竞争力B、无形资产C、能力D、资源7、核心竞争力构建流程中的由上向下法适用于（）的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在（）的市场中要拥有重要地位。
A、小型公司集中化多数B、小型公司多角化少数C、大型公司多角化个别D、大型公司集中化多数8、核心竞争力构建流程中的由下向上法是由（）作为探讨的起点，因此对于一个以（）发展为导向的企业来说是一种很好的方法。
A、核心技术能力科技B、组织文化学习型C、人力资源组织能力D、业务营运服务9、在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者（）的判断，因此企业往往具有局限性。
A、理性B、直觉性C、个人D、经验10、IFE矩阵中总加权分数的平均分为（），权重总和永远等于（）。
A、2 1B、2.5 2.5C、2.5 1D、2 2.5二、填空题1、建立目标和战略的出发点便是要利用和克服。
第四章 沟通环境分析
语言系统所造成的障碍
2
• 误解 • 歪曲
• 信息表达方式不当
外部环境分析
一、外部环境分析的要素 二、外部环境分析的必要性
外部环境分析的要素
政治法律环境分析（political）
政治环境：国内的政治环境和国际的政治 环境 国内：政治制度、政党和政党制度、政治 性团体、党和国家的方针政策、政治气氛 国外：国际政治局势；国际关系；目标国 的国内政治环境 法律环境：法律规范；国际私法执法机关； 企业的法律意识；国际法律环境 特点： 直接性、难以预测、不可逆转、强制
在技术环境（这里只指狭义的生产管理工具和技术手段）方面，20世纪70 年代末出现 个人电脑以来，组织广泛应用计算机系统协助解决组织内部问 题，在20世纪80年代中后 期，组织出现崭新的沟通方式----网介沟通 企业因为因特网、局域网的普遍采用，正在根本上改变人的沟通模
内部环境分析必要性
因为在管理沟通中，沟通对象是非常明确的人，而人所在的直接环境就是组织，因 此内部沟通技能上，重点解决不同组织环境和文化环境下的沟通策略
经济环境分析（economic）
经济环境是指构成组织生存和发 展的社会经济状况和国家经济政 策。
组织的经济环境主要由社会经济 结构、经济发展水平、经济体制 和宏观经济政策等四 个要素构成
外部环境分析的要素
社会文化及自然环境分析（social）
社会文化环境包括一个国家或地区的社会 性质、人们共享的价值观，人口状况、教 育 程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。 自然环境包括地区或市场的地理、气候、 资源、生 态等因素。 人口因素：结构，平均寿命，性别比例等 文化环境：哲学；宗教；语言文化 自然环境
组织结构
企业内部组织结构反映了组织成员的权力关系、信息沟通渠道和业务流程 等，它在本 质上反映的是组织内部人与人之间的关系和联结方式。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
企业战略管理企业内部环境分析
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。
企业内部环境〔条件〕的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
及采购渠道。 人力资源：员工数量、知识构造、受教育水平、
专业知识。 组织资源：企业的组织构造和它的方案、控制、
协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源， 还包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
资源的种类
1、有形资源 财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。 物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要 。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外 部环境的机遇。
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
企业内部环境〔条件〕的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
及采购渠道。 人力资源：员工数量、知识构造、受教育水平、
专业知识。 组织资源：企业的组织构造和它的方案、控制、
协调系统。
资源的种类
2、无形资源
–商标权 –专利权 –专有技术 –企业形象 –客户关系 –企业文化
注意
➢一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 ➢组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源， 还包括组织外的“可寻址资源”（addressable resources）。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括: ➢有价值的有形资产
➢有价值的无形资产。
资源的种类
1、有形资源 财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收
益的能力。 物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要 。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外 部环境的机遇。
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
企业内部环境分析ppt课件
无形资源
企业形象
在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、 商誉、 责任感
企业文化
宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规 章制度，企业形象识别系统（CIS）等
人力资源
素质
企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、 勤勉、 合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等
能力
适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等
无形资源
• 组织资源：组织结构、采购、销售网络。 • 技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技
术装备等。市场资源：销售渠道、客户关 系、商标（品牌）、商誉等。企业形象 • 文化资源（企业文化）
人力资源
• 企业总人数 • 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学
历结构、职称结构、类型结构等）
• 专业知识与技能 • 交流与相互影响的能力 • 动机 • 主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份， 向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的 高市场份额。
第四层 扩大最终产品份额之争 • 目的：巩固核心能力地位。
• 方式：购买其他部分与自己的核心产品整 合成最终产品，或者授权其他企业生产， 用自己的品牌。
（五）核心能力的构建与培育P87
1、制定企业核心能力目标： （1）思想上高度重视 （2）考察评估资源 （3）制定核心能力目标
1、价值链分析的基本原理
2、价值链的构造
辅
企业基础结构
助
人力资源管理
活
技术开发
利
动
采购管理
内
生
外
市
部
产
部
场
后
作
后
营
第四章 企业内部环境分析
威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值， 就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制 度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上， 利用全面质量管理或“小决策”不断对其 进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内 清部 条 单件
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
企业内部环境分析课件(PPT 74页)
有形资源一般都反映在企业资产中，是指可见的、能 用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 2. 无形资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚 至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技 术、专利、商标、文化及组织经验等。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
2. 根据未来的任务分析企业未来的内部环境 根据未来的任务分析企业未来的内部环境，就是
要依据未来任务的内容来设计未来的内部环境模式， 制定内部环境转换的战略和措施。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
3. 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析也称作企
（二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 企业资源要成为核心能力必须具备以下条件： ① 有价值。核心能力必须能够提高企业效率，帮助企业 在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好。
企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争 者不能拥有或者模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获 取替代资源而改变企业的竞争地位。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（二） 判断决定企业竞争优势的企业资源的标准 4. 资源的持久性
企业资源的贬值速度越慢，就越有利于形成企业的核 心竞争力。
第二节 企业层面分析
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 3. 人力资源
人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识，以 及推理和决策能力，其在企业中的作用越来越突出。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 2. 无形资源
无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚 至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技 术、专利、商标、文化及组织经验等。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
2. 根据未来的任务分析企业未来的内部环境 根据未来的任务分析企业未来的内部环境，就是
要依据未来任务的内容来设计未来的内部环境模式， 制定内部环境转换的战略和措施。
第一节 企业内部环境概述
二、 企业内部环境战略分析概述
3. 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析 企业任务不确定条件下的未来内部环境分析也称作企
（二） 企业的核心能力 2. 核心能力的辨别 企业资源要成为核心能力必须具备以下条件： ① 有价值。核心能力必须能够提高企业效率，帮助企业 在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好。
企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争 者不能拥有或者模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获 取替代资源而改变企业的竞争地位。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（二） 判断决定企业竞争优势的企业资源的标准 4. 资源的持久性
企业资源的贬值速度越慢，就越有利于形成企业的核 心竞争力。
第二节 企业层面分析
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析
（一） 企业资源的主要类型 3. 人力资源
人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识，以 及推理和决策能力，其在企业中的作用越来越突出。
第二节 企业层面分析
一、 企业资源分析