管理学第十章
工具值
组 织
效价
个 人
努
绩
奖
目
力
E
效 I
励 V
标
努力--绩效关系 个体感到通过 一定的努力可 以达到某种工 作绩效可能性
绩效—奖赏关系 个体相信达到一 定绩效水平后即 可获得理想结果
的程度
效价或吸引力 从工作中可以获 得的结果或奖赏 对个体的重要性
程度
个 期望值 个 工具值 组 效价
人
人
织
努 力
E
过程型激励理论
过程型激励理论
主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程
• 弗罗姆的期望理论 • 洛克的目标设置理论 • 亚当斯的公平理论
期望理论
期望理论认为，当人们预期某 种行为能带给个体某种特定的 结果，而且这种结果对个体具 有吸引力时，个体就倾向于采 取这种行为。
期望理论模型
个 人
期望值
个 人
第十章
激励员工
如果我把任何事情都当成 任务来做，我就会产生一 种不可思议的渴望－－想 去做些别的事情。
－－G.B.Shaw
[问题的提出]
三泽千代：引进大电气公司“鲶鱼”
管理的本质就是通过影响他人的 能力，激发人们为组织提供有益贡献 的工作热情，去实现管理者为组织制 定的目标。
学习目标
• 学完本章，应该能够： 1、了解激励的过程。 2、理解人性假设理论 3、描述需要层次论、双因素理论。 4、说明如何通过目标激励员工。 5、指出强化理论与目标设置理论之间的差异。 6、找出一些方法进行具有激励作用的工作设计。 7、描述公平理论中激励的含义。 8、解释期望理论中的关键联系。 9、指出在管理活动中哪些具体措施能够有效地激
采取 积极 行为
消极 采取 行为
激励的前提－ 人性假设
人性假设理论：经济人假设
工作为收入 看着才投入 总想少干活 还是不满足
人性假设理论：社会人假设
金钱虽可贵 友谊价更高 工作太无聊 我去找同道
人性假设理论：自我实现人假设
天生我才必有用 工设理论：复杂人假设 今天的我不是昨天的我 这里的我不是那里的我
绩 效
奖
I
励
V
个
人 目
M=EV
标
特 征 第一，员工感到这份工作能给他提供什么样的结果？
这些结果(奖赏)可能是积极的，也可能是消极的—员
自我实现需要 尊重需要
社交需要
安全需要 生理需要
理论要点
A•Maslow 在1943年所著《人的动机 理论》一书中提出
1、人的需要由低到高可分为五个层次，即 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需 要和自我实现需要。
2、低一级需要得到相对满足后，高一级需 要才能成为主导需要（行为驱动力）。
理论要点
赫茨伯格的双因素论
导致不满意的因素
安全感 地位
（1844个工作事件）
与下属的关系
个人生活 与同事的关系
薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
% 发生频率的百分比
50 40 30 20 10 0
有激励作用的因素
（1753个工作事件）
成长与发展 信任 责任 工作自身 认可
成就
%
10 20 30 40 50
励员工。
激励原理 激励理论 激励实务
激励原理
1、啥叫激励？
通俗讲：激励调动人的积极性，发挥其 潜能。
激励是指通过外部刺激（例如，设立适 当的奖酬机制），借助于必要的信息沟 通，激发人的需求或动机，以便引导、 维持、同化或使之出现有利于组织目标 的行为。
激励力量的大小决定了员工朝 着某个目标持续努力的程度。
不
满
满
足 保健因素 足
不
没
满
有
意
不
感
满
≠ 满
意
意
感
不
满
满
足 激励因素 足
没
满
有
意
≠ 满
意 感
不 满 意
感
麦克利兰提出三种需要理论
美国管理学家大卫·麦克利兰提出三种需要理论
• 成就的需要:达到标准、追求卓越、争取 成功的需要；
• 权力的需要:渴望影响或控制他人、为他人 负责以及拥有高于他人的职权的权威；
代
需要层次 期 望
强化
表 理 论
双因素 成就需要
目标设置 公平
挫折
未满足 的需要
目标驱使 的行为
满足 需要
激励过程
内容型激励理论
内容型激励理论
主要研究行为产生的原因、如何激发需要、引 导行为、实现目标。
• 马斯洛的需要层次理论 • 赫茨伯格的双因素理论 • 麦克利兰的成就需要理论
马斯洛的需要层次论模型
激励的内容包括 ……
努力的方向
努力的总量
努力的持 续性
激发人的活 力，导致一 定力度的某 种行为出现
将人的行为 引导到组织 希望的目标
或方向
使激发出的 行为得到保
持与延续
2、激励过程基本模型
未满 足的 需要
刺
产
产
达 得到 满足
激紧生动生行 到目
引张 起
机
为 未标
达 到
受到 挫折
反馈
新的 产生 需要
——孟 子
中国人性假设理论：流水人性
性犹湍水也，决诸东方则东流， 决诸西方则西流。人性之无分于 善不善也，犹水之无分于东西也。
——告不害
激励理论
激励理论的三大类型
理论类型 内容型（需要型） 过程型
激励内容：
动机形成过
研究
引发动机的因 程：行为目
重点
素
标选择
调整型
调整与转化 人的行为实 现激励目标
3、多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行
为。
问题： 尊重
需要 的相
生理
你安全对需社要交 层次理
对强 度
论如何评价？
自我实现
A
B
C
心理发展
4、需要层次论的核心是自我实现。
赫茨伯格的双因素论
美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工 感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的， 前者往往由工作环境引起，如公司的政策、管理和监 督、人际关系、工作条件等。后者通常由工作本身引 起。如成就、认可、责任、工作本身等。他分别把这 两种因素称为保健因素与激励因素。
• 归属的需要:建立友好亲密的人际关系的需 要。
研究结论
• 高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获 得工作反馈和中等程度的冒险；
• 高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其 是对规模较大的组织而言；
• 归属需要和权力需要与管理的成功密切相关， 最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要；
• 通过培训可以激发员工的成就需要。
——不是我不明白， 这世界变化快！
中国人性假设理论：性恶论
若夫目好色，耳好声，口好味， 心好利，骨体肤理好愉逸，是 皆生于人之情性者也。
——荀 子
中国人性假设理论：性善论
无恻隐之心，非人也；无羞恶之 心，非人也；无辞让之心，非人 也；无是非之心，非人也。恻隐 之心，仁之端也；羞恶之心，义 之端也；辞让之心，礼之端也； 是非之心，智之端也。人之有四 端也，犹其有四体也。
合集下载
管理学原理 第十章 控制
• 在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问 题，消除偏差对后续活动过程的影响。
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
管理学第10章
给雇员更多的制定决策的权力 今天的观点：由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
无忧PPT整理发布
学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
无忧PPT整理发布
第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
无忧PPT整理发布
（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
无忧PPT整理发布
控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
无忧PPT整理发布
故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
无忧PPT整理发布
学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
无忧PPT整理发布
第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
无忧PPT整理发布
（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
无忧PPT整理发布
控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
无忧PPT整理发布
故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
管理学课件 顾锋版第十章
21 21
知觉的基本特征（续）
整体性
知觉的对象是由不同的部分、不同的属性组成的。 当它们对人发生作用的时候，是分别作用或者先后 作用于人的感觉器官的。但人并不是孤立地反映这 些部分、属性，而是把它们结合成有机的整体，这 就是知觉的整体性。 刺激物的性质、特点和知觉主体的经验是影响知觉 整体性的两个重要因素。一般来说，刺激物的关键 部分、强的部分在知觉的整体性中起着决定作用。 有些物理化学强度很弱的因素，因与人的生活实践 密切关系，也会成为很强的刺激成分。
32 32
压力调适的系统方案
包括六个方面的内容：
即形成正确认知； 调整自我心态； 善于应对工作； 尽情享受生活； 掌握减压技术； 三种主体协同（个体；组织；社会）。
33 33
1、形成正确认知
首先，要对压力有个正确的认识。认识到压 力的本质是什么？认识到压力的必然性与必 要性。尤其是不仅要认识到它的消极面，还 要认识到它的积极面。 其次，正确评估自己、接受自己。不要过高 地把自己定位于无所不能；也不要把自己看 得一无是处。每个人都是有所能而有所不能 ，找到自己最擅长的那一点，并使之最大化 ，你就因游刃有余而倍感轻松。 最后，认识环境、适应环境。
16 16
卡特尔16项特质理论
乐群性； 活泼性； 怀疑性； 变革性； 敏锐性 ； 规范性； 想象性； 独立性；
稳定性； 交际性； 隐秘性； 自律性； 影响性； 情感性； 自虑性； 紧张性
17 17
10.3.3 人员与工作的匹配
社会型的人：这种人喜欢社会交往，关心社会 问题，对教育和宗教活动感兴趣，相应的职业 有：护士、教师、社会学家、社会工作者等。 研究型的人：这种人喜欢智力活动和抽象的工 作，相应的职业有：数学、物理、化学和生物 学等自然科学工作者及经济学家。 现实型的人：这种类型的人喜欢有规律的具体 劳动和需要基本技能的工作，相应的职业有： 修理工、机械工、电工和农民等。
知觉的基本特征（续）
整体性
知觉的对象是由不同的部分、不同的属性组成的。 当它们对人发生作用的时候，是分别作用或者先后 作用于人的感觉器官的。但人并不是孤立地反映这 些部分、属性，而是把它们结合成有机的整体，这 就是知觉的整体性。 刺激物的性质、特点和知觉主体的经验是影响知觉 整体性的两个重要因素。一般来说，刺激物的关键 部分、强的部分在知觉的整体性中起着决定作用。 有些物理化学强度很弱的因素，因与人的生活实践 密切关系，也会成为很强的刺激成分。
32 32
压力调适的系统方案
包括六个方面的内容：
即形成正确认知； 调整自我心态； 善于应对工作； 尽情享受生活； 掌握减压技术； 三种主体协同（个体；组织；社会）。
33 33
1、形成正确认知
首先，要对压力有个正确的认识。认识到压 力的本质是什么？认识到压力的必然性与必 要性。尤其是不仅要认识到它的消极面，还 要认识到它的积极面。 其次，正确评估自己、接受自己。不要过高 地把自己定位于无所不能；也不要把自己看 得一无是处。每个人都是有所能而有所不能 ，找到自己最擅长的那一点，并使之最大化 ，你就因游刃有余而倍感轻松。 最后，认识环境、适应环境。
16 16
卡特尔16项特质理论
乐群性； 活泼性； 怀疑性； 变革性； 敏锐性 ； 规范性； 想象性； 独立性；
稳定性； 交际性； 隐秘性； 自律性； 影响性； 情感性； 自虑性； 紧张性
17 17
10.3.3 人员与工作的匹配
社会型的人：这种人喜欢社会交往，关心社会 问题，对教育和宗教活动感兴趣，相应的职业 有：护士、教师、社会学家、社会工作者等。 研究型的人：这种人喜欢智力活动和抽象的工 作，相应的职业有：数学、物理、化学和生物 学等自然科学工作者及经济学家。 现实型的人：这种类型的人喜欢有规律的具体 劳动和需要基本技能的工作，相应的职业有： 修理工、机械工、电工和农民等。
[管理学]第十章 债券的定价模型
![[管理学]第十章 债券的定价模型](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/200f7509482fb4daa58d4b85.webp)
n
2、每年付息一次的债券的估值
例1: 某票面价值为1000元，票面利率为10% 的每年付息 一次,到期还本的 5 年期的债券，复利计息。假设必要收益率 为12%时，则其价格为：
100 100 100 100 1100 P 927.90 （元） 2 3 4 5 1 12% (1 12%) (1 12%) (1 12%) (1 12%)
2、利率期限结构的类型 （1）上升型（常见）
r
t
这种类型的收益率曲线随着期限的延长不断上升，即 期限越长，收益率越高。
（2）下降型
r
t
这种类型的收益率曲线随着期限的延长而不断下降，
即期限越长，收益率越低。 这种类型的收益率曲线是政府为了抑制通货膨胀，而使 得短期利率高于长期利率引起的。
（3）水平型
（2）如果收益率曲线急剧上升，意味着通货膨胀加速，投 资者预期利率将会上升。 （3）如政府为了抑制通货膨胀而提高利率时，意味着利率 已处于高位，很快将会回落。
（4）如果收益率曲线的斜率很大，则意味着长期利率已到 达最高点，即将回落，它常被认为是牛市的信号。
5、运用收益率曲线解释当前经济现象的事例
（1）美国收益率曲线逆转
（2）市场分割理论（The market segmentation）
① 由于多种原因，市场是低效率的，市场存在分割；
② 不同期限利率的决定是由不同期限市场上资金的供需确
定的。
4、运用收益率曲线进行投资决策
（1）通过对收益率曲线的分析，投资者可以得出利率未来 走势的相关信息，从而为投资决策作出指导。
国际市场利率上升，在开放经济条件下，一般会引 起国内市场利率上升；反则，则相反。
（二）利率的期限结构和收益率曲线 1、利率期限结构的定义
管理学第10章-周三多
如员工守则,共同承诺,海尔:日清日高 如员工守则,共同承诺,海尔:
组织形象
产品形象,环境形象,员工形象,领导形象,社会形象等. 产品形象,环境形象,员工形象,领导形象,社会形象等.
组织文化的作用
形成员工的共识和承诺 促进组织目标和战略的实现 表达员工的团结, 表达员工的团结,增强凝聚力 增强组织自我调控和自我完善的能力 提高组织人本管理素质 表达企业的整体形象
组织变革的过程
解冻阶段:是变革的前奏,营造变革是大势所趋的气氛, 解冻阶段:是变革的前奏,营造变革是大势所趋的气氛, 形成变革动力 变革阶段:实施变革, 变革阶段:实施变革,使组织向目标模式转变 再冻结阶段:使新的组织形态得到强化和巩固 再冻结阶段:
组织文化
组织文化的概念
组织文化是组织在长期运作的过程中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 团体意识,思维模式和行为准则的综合. 团体意识,思维模式和行为准则的综合.
组织变革
未知危机 官僚危机 控制危机 自主危机 领导危机 创立阶段 创业阶段是需要领导, 发展阶段是需要分权制; 分权阶段是需要加强控制 协调阶段需要克服官僚习气, 适应阶段则是需要恢复活力. 发展阶段 分权阶段 协调阶段 适应阶段
组织变革
企业组织变革的过程
控 制
组织变革
不同组织类型的特点
机械型 协调手段 程序标 准 化 关键部门 技术机构 培训需要 很少 官僚型 技术标 准 化 操作层 大量 有机型 产品标 准 化 中间层 大量 专家型 互 相 调 整,妥协 协同人员 大量 按职能 和 市场 有限计划 复杂和 动 态 选择分权
组织文化
组织文化的塑造
组织形象
产品形象,环境形象,员工形象,领导形象,社会形象等. 产品形象,环境形象,员工形象,领导形象,社会形象等.
组织文化的作用
形成员工的共识和承诺 促进组织目标和战略的实现 表达员工的团结, 表达员工的团结,增强凝聚力 增强组织自我调控和自我完善的能力 提高组织人本管理素质 表达企业的整体形象
组织变革的过程
解冻阶段:是变革的前奏,营造变革是大势所趋的气氛, 解冻阶段:是变革的前奏,营造变革是大势所趋的气氛, 形成变革动力 变革阶段:实施变革, 变革阶段:实施变革,使组织向目标模式转变 再冻结阶段:使新的组织形态得到强化和巩固 再冻结阶段:
组织文化
组织文化的概念
组织文化是组织在长期运作的过程中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 团体意识,思维模式和行为准则的综合. 团体意识,思维模式和行为准则的综合.
组织变革
未知危机 官僚危机 控制危机 自主危机 领导危机 创立阶段 创业阶段是需要领导, 发展阶段是需要分权制; 分权阶段是需要加强控制 协调阶段需要克服官僚习气, 适应阶段则是需要恢复活力. 发展阶段 分权阶段 协调阶段 适应阶段
组织变革
企业组织变革的过程
控 制
组织变革
不同组织类型的特点
机械型 协调手段 程序标 准 化 关键部门 技术机构 培训需要 很少 官僚型 技术标 准 化 操作层 大量 有机型 产品标 准 化 中间层 大量 专家型 互 相 调 整,妥协 协同人员 大量 按职能 和 市场 有限计划 复杂和 动 态 选择分权
组织文化
组织文化的塑造
管理学chapter10
2020/11/7
云南财贸学院*
7
反馈控制
• 主管人员分析以前工作的执行结果将它与控 制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠 正措施，指导现在和将来。防止已经发生或 即将出现的偏差继续发展。
• 为管理者提供了关于计划执行效果的真实信 息以及奖惩员工的基本依据。
2020/11/7
云南财贸学院*
8
输入
是 通过
是 通过
是 识别差 异原因
纠正 绩效
2020/11/7
云南财贸学院*
13
有效控制 •适时控制 •适度控制 •客观控制 •弹性控制
2020/11/7
云南财贸学院*
14
控制的方法
供应商的控制 库存控制 生产进度控制 质量控制 财务控制（预算Budget） 人员控制 全面质量管理（TQM）
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.70 1:52: 5701: 52No v-207- Nov- 20
重于泰山，轻于鸿毛。01:52:5701: 52:57 01:52 Saturday, November 07, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 1.720. 11.70 1:52: 5701: 52:57 Nove mber 7, 2020
能把偏差消灭在萌芽状态。但较费时间，对信 息准确度要求很高。
2020/11/7
云南财贸学院*
6
同期控制
•对正在进行的管理活动给予指导与监 督，以保证管理活动按预定的程序和 方法进行的一种控制。
•能及时发现并纠正偏差，使损失控制 在最低的程度。非常适合基层人员使 用。
•主管人员通过深入现场亲自监督、检 查、指导和控制下属人员的活动。
管理学 第十章 控制
一年过去了，两只熊查看比赛结果， 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的
一半？棕熊与黑熊的管理方法有什 么不同？这个故事对你有什么启发？
案例分析
什么，导致它的蜜蜂目标不明确，不能调动 积极性。棕熊明确地告诉了它的蜜蜂绩效评 估的目的是什么，它的蜜蜂目标明确。
1、黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是
限制偏差的累积——”纠偏” 适应环境的变化——”调适”
第二节 控制的过程
控制工作的四步曲：
——
—— ——
建立绩效标准。
衡量实际绩效 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正行动
故事案例
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊
之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣
布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响
亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、
也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要 唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且 要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
这个故事对你有什么启发？
间接控制
着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追
究其个人责任使之改进未来的工作。
第四节 控制工作的原则
控制必须与计划同组织相适应 控制应该突出重点、抓关键、强调例外 控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点 控制应注意控制事物的发展趋势 控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
2、黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。
导致它的蜜蜂只注重过程，忽视结果。所以 产蜜少。棕熊的绩效评估是针对最终成果花 蜜，因而它的蜜蜂注重结果。所以产蜜多。
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
管理学(第二版) 第10章 现代企业管理
第六节 市场营销管理 在市场经济条件下，市场是一切经济活 动的集中体现。从生产企业到消费者个人， 无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是 所有企业从事生产经营活动的出发点和归 宿，是不同国家、地区、行业的生产者相 互联系和竞争的载体。市场营销是企业整 体活动的中心环节，又是评判企业生产经 营活动成功与失败的决定要素。 一、市场营销的概念
三、企业文化的构成 企业文化作为一种独特的文化，由不同层 次的因素共同体现，这些因素相互联系、 相互影响。可以把企业文化划分为精神层、 制度层和物质层三个层次。 四、企业文化的建设
第五节 人力资源管理 人力资源管理兴起于20世纪中后期。人力 资源管理的思想起源于人事管理，经过不 断的完善和发展，已经形成了较为完整的 理论体系。人力资源管理一般包括职务分 析与设计、人力资源规划、员工招聘与选 拔、绩效考评、薪酬管理、教育与培训等 内容。在现代企业中，人力资源管理扮演 着越来越重要的角色。
第十章现代企业管理
第一节 企业概论 一、企业的起源 二、企业的演变 企业既是社会生产力发展到一定历史阶段 的产物，又是一个动态变化的经济单位， 它随着人类社会的进步、生产力的发展、 科学技术水平的提高而不断地发展、进步。 纵观企业的发展历史，大致上经历了手工 业工场、机器工厂和现代公司三种主要形 式。
六、企业的法律形式 在市场经济条件下，企业是法律上和经济 上独立自主的实体，它拥有一定法律形式 下自主经营和发展所必需的各种权利。因 此，无论是新建企业，还是老企业改制， 都会面临企业的法律形式选择问题。按照 财产的组织形式和所承担的法律责任不同， 企业的法律形式有许多种选择。
七、创立新企业 每年都有数以万计的人义无反顾地去创业， 但只有很少的人得到了理想的回报，绝大 多数创业者身处“生不如死”的境地里， 彻底失败或继续沉沦。尽管坏运气扮演了 很重要的角色，然而许多失败是预先注定 的和可以预见的。创业前进行有效的战略 思考和必要的计划至关重要。