银保人员管理制度与队伍建设
廖定进“队伍为本、渠道为王、产品致胜、科技为要”
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由此以来，银行代理业务将更能凸显对客户的资产配置 工具，成为客户资产配置与不可或缺的一环，围绕客户需求 开展，精细化进行客户需求与产品适配，真正做到以客户为 中心开展业务，让保险有温度的金融产品全面提升客户的保 障与安全感，这也是目前保险公司正在全力推动的银保市场 的转型升级期。在转型升级期需要监管、银行、保险公司相 向而行，共同努力。
随着渠道合作更加全面多样化，银保代理业务进入全面 的转型，也可以把这个阶段叫做转型调整期。很多中小寿险 公司目前处在转型调整期，相当于一个比喻，面临着体重与 肌肉的平衡问题，既要保持一定的体重，同时又要强身健体， 这时候公司既要有规模，又要有期交，有价值，不能因为转 型了，全部都是高价值期交、长期期交，那现金流就会产生 问题。
银保转型的四大发展策略
面对当前银保市场的发展形势与未来努力方向，从保险 公司角度，廖定进认为保险公司的发展策略简单概括为四个 方面 ：队伍为本、渠道为王、产品制胜、科技为要。
一，队伍为本。销售队伍代表服务能力，虽然现在网上 发展很迅速，但总体来看，在销售复杂产品，保障型产品的 转型升级期里面，队伍建设是非常重要。因为复杂型产品与 长期产品在网上销售，还是有一定的难度。银行与保险公司 如何构建一支外拓型的销售队伍，是当前需要思考与解决的 问题。同时，如何建立一支队伍来销售长期复杂的保障型产 品，也是需要监管部门、银行、保险公司三方共同思考与解 决的问题。
三，产品制胜。坚持以客户为中心，满足客户的需要， 满足银行销售场景的需要。因为在银行的销售场景上，在这 么短时间内，如何把这样复杂的场景产品销售出去，如何在 产品的开发当中能够满足这样的销售场景，确实是需要认真 思考的一个问题。总体来说，要实现产品的专属化、定制化、 灵活化，真正使保险产品能够嵌入到银行的销售与服务中。 包括保险公司的产品能不能跟进银行的销售场景，以及嵌入 到银行的产品当中。
保险公司综合柜员管理制度
保险公司综合柜员管理制度一、岗位职责明确综合柜员作为保险公司的前线工作人员，应具备全面了解公司产品、服务流程及操作规范的能力。
制度中需明确综合柜员的基本职责，包括接待咨询、办理业务、资料录入、保单管理等。
同时，根据不同岗位的特点和要求，细化具体工作内容和标准，确保每位员工都清楚自己的职责所在。
二、业务技能培训为了提高综合柜员的业务能力和服务水平，制度中应包含定期的业务技能培训计划。
培训内容涵盖新产品知识、客户服务技巧、法律法规更新等，以适应保险市场的不断变化。
通过模拟实操、案例分析等方式，加强实践操作能力的培养。
三、考核与激励机制建立公正合理的考核机制，对综合柜员的工作表现进行量化评估。
考核指标包括业务量、客户满意度、工作效率等，以客观数据为依据，确保评价的公平性。
与此同时，设计激励政策，如业绩奖金、晋升机会等，激发员工的积极性和创造性。
四、风险控制与合规性保险业务涉及大量的客户信息和资金往来，因此风险管理和合规性尤为重要。
制度中需规定严格的操作流程和审批机制，确保每一笔交易都符合法律法规和公司政策。
同时，加强对综合柜员的风险意识教育，提高他们识别和防范潜在风险的能力。
五、客户关系管理综合柜员是维系客户关系的重要桥梁。
制度中应强调优质的客户服务理念，指导柜员如何有效沟通，提供个性化服务。
通过客户管理系统记录客户信息和服务历史，定期回访，及时解决客户问题，增强客户忠诚度。
六、信息技术应用随着信息技术的发展，电子化办公已成为趋势。
制度中应鼓励综合柜员利用现代信息技术提高工作效率，如在线办理业务、电子文档管理等。
同时，保证信息安全，防止数据泄露或丢失。
七、持续改进与反馈制度的有效实施需要不断的检查和改进。
建立定期审查机制，收集员工、客户及管理层的反馈意见，及时调整和完善管理制度。
鼓励综合柜员提出创新建议，不断优化工作流程和提升服务质量。
银保队伍建设实施方案
银保队伍建设实施方案一、背景分析银行保险业作为金融行业的重要组成部分，其队伍建设对于行业的发展和稳定具有重要意义。
当前，我国银保队伍建设面临着一些问题，如人才结构不合理、队伍素质不高、培训机制不完善等，亟待制定实施方案加以解决。
二、总体目标银保队伍建设的总体目标是建立一支高素质、专业化、创新型的队伍，为金融行业的健康发展提供有力的人才保障。
三、具体措施1. 优化人才结构建立健全的人才引进机制，加大对高层次、高技能人才的吸引力度。
同时，加强对现有员工的培训和提升，提高整体队伍素质。
2. 完善激励机制建立多元化的激励机制，包括薪酬激励、职业晋升、岗位竞聘等，激发员工的工作积极性和创造性。
3. 加强培训体系建设建立全面、系统的培训体系，包括岗前培训、在职培训、定期轮训等，确保员工的专业素养和技能水平不断提升。
4. 强化团队建设加强团队协作意识和团队精神的培养，建立和谐、高效的团队工作氛围，提升整体工作效能。
5. 推进信息化建设利用信息化技术提升队伍管理效率，建立人力资源信息系统，实现对人才的全面管理和优化配置。
6. 加强监督和评估建立健全的监督机制，加强对队伍建设工作的评估和考核，确保实施方案的有效落实和效果评估。
四、保障措施1. 加大投入力度加大对队伍建设的投入力度，包括资金、物质和政策等方面的支持，确保实施方案的顺利推进。
2. 加强组织领导建立健全的领导机构和工作小组，明确责任分工，加强对队伍建设工作的组织领导和协调管理。
3. 完善政策支持制定支持银保队伍建设的政策措施，包括人才引进、激励政策、培训补贴等，为实施方案提供政策保障。
五、实施路径1. 确立时间表和路线图明确实施方案的时间节点和具体实施路径，分阶段、分步骤推进，确保实施工作有序进行。
2. 加强宣传和培训加强对实施方案的宣传和解读，提高员工对方案的认同感和积极性。
同时，加强对相关管理人员的培训，提高其实施方案的能力。
3. 加强监督和评估建立健全的监督和评估机制，加强对实施方案的过程管理和效果评估，及时发现问题并加以解决。
银保网点管理制度
银保网点管理制度第一章总则第一条为规范银行保险网点管理，规范内部管理制度，提高服务质量，维护客户权益，保障公司利益，根据《银行法》、《保险法》等相关法律法规，结合银保公司实际情况，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于银行保险网点管理的所有工作人员，包括网点经理、网点主管、柜员、客户经理等。
第三条银行保险网点管理应遵循公平、公正、公开、诚信原则，严格执行公司政策和规定，保障客户利益，确保风险可控。
第四条银行保险网点应通过各种渠道对客户进行风险评估，审慎选择产品，并为客户提供质量优良的服务。
第五条银行保险网点管理应强化内部监督，定期开展自查自纠，及时发现问题并做出整改，确保风险防控措施有效执行。
第六条银行保险网点应建立健全风险管理制度，明确风险责任，加强风险防范，有效维护公司资产安全。
第七条银行保险网点应不断提高员工的服务意识和质量，加强队伍建设，培养高素质员工，提高服务水平。
第八条银行保险网点应保护客户隐私，严格遵守保密规定，确保客户信息的安全和保密。
第二章银行保险网点开办第九条银行保险网点在设立前应经国家有关主管部门批准，并履行相关手续。
第十条银行保险网点应按照规定要求配备足够的人员和设备，为客户提供便捷、高效的服务。
第十一条银行保险网点的开办应按照公司规定制定开业计划，明确工作目标和任务，确保顺利开业。
第十二条银行保险网点应根据业务规模和发展需要，合理划分工作岗位，配置适量人员，确保工作有序进行。
第十三条银行保险网点应建立健全分工明确、责任到人的管理制度，明确各岗位职责和权限，推进工作高效协调。
第十四条银行保险网点应建立健全客户档案管理制度，确保客户信息的收集、存储、管理和使用符合相关规定。
第十五条银行保险网点应建立健全规章制度，对员工进行培训，保证员工遵守公司政策和规定。
第十六条银行保险网点应建立健全应急预案，及时处置各种突发事件，保障员工和客户的安全。
第三章银行保险网点营销管理第十七条银行保险网点应制定细化的营销计划，明确目标客户定位，开展有效的市场推广活动。
银保业务管理体系介绍
2、网点经营管理
网点沟通与维护——通过即时业绩通报、竞赛方案沟通、节假日拜访等多 种形式与网点上下保持紧密联系； 网点培训与辅导——对银行人员进行形式多样的产品培训、技能训练和个 性化销售辅导； 网点营销推动——通过产说会、理财沙龙、假日营销等形式，推动网点提 高产能； 网点销售支持——巡点咨询与宣传，单证、行销辅助品的发放与管理； 网点客户服务——与银行加强投诉等突发事件的联合处理；为客户提供保 单递送、答疑等多形式的售后服务。
银保业务管理体系介绍
前 言
根据XX银保渠道塑造核心竞争力的要求， 通过建立、完善银保业务管理体系，帮助分公 司提高银保渠道专业化经营管理水平，将银保 销售队伍练就成为作风优良、业务过硬的高绩 效、高素质团队。
2
目 录
1.银保业务管理体系总览
2.五大业务管理系统介绍
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XX银行保险业务管理体系
渠道与网点 人力发展 管理系统 系统
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银保业务管理体系
二、人力发展系统
渠道网点 管理系统
人力发展 系统
业务拓展 系统
基础管理 系统
合规管理 系统
选才招募
培训训练
人
发
考核晋升
力
展
团队经营
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1.选才招募
明晰公司对BOS和IA专员的工作职责、能力要求与目标定位，根据《基本法》相关 规定招募合适人才。
目标定位
工作职责
对银行支行或网点人员进行培训、 辅导和服务，维护所属层面的银行 业务关系，具体执行落实银保业务 政策，推动银保业务发展
团队经理
- 团队经理初级培训 -专业资格认证培训 - 团队经理中级培训 •兼职讲师培训 - 团队经理高级培训
保险公司科室管理制度
保险公司科室管理制度保险公司作为金融服务的重要组成部分，其内部管理的优劣直接关系到客户的利益和公司的市场竞争力。
因此，制定一套合理的科室管理制度对于保险公司来说至关重要。
以下是一份保险公司科室管理制度的范本，旨在为保险公司提供参考。
一、组织结构与职责划分保险公司应明确各科室的组织结构和职责范围。
例如，设立业务部、客户服务部、理赔部、风险控制部等关键部门，并明确各部门的职责。
业务部负责产品的销售和市场拓展；客户服务部提供咨询和售后服务；理赔部处理索赔事宜；风险控制部进行风险评估和监控。
二、人员管理人员是保险公司最宝贵的资源。
管理制度应包括员工的招聘、培训、考核和晋升机制。
招聘时注重专业能力和服务态度；培训中强调专业知识和技能的提升；考核以业绩和客户满意度为核心；晋升机制要公平、公正，激励员工积极性。
三、业务流程规范保险公司需制定标准化的业务流程，确保服务的高效和规范。
从客户咨询、投保、核保、缴费、理赔等每一个环节都要有明确的操作流程和标准，减少错误和延误，提高客户满意度。
四、质量控制与风险管理保险公司应建立严格的质量控制体系和风险管理体系。
通过定期的内部审计和风险评估，及时发现问题并采取措施进行整改。
同时，对于重大风险事件要有应急预案，确保公司能够迅速有效地应对。
五、信息技术应用随着信息技术的发展，保险公司应充分利用信息技术提高工作效率和服务质量。
例如，通过建立客户信息管理系统、在线服务平台等，实现业务流程的自动化和数字化，提升工作效率和客户体验。
六、客户关系管理客户是保险公司的生命线。
管理制度应包含客户关系管理的策略，如定期进行客户满意度调查，及时回应客户的意见和建议，建立长期稳定的客户关系。
七、合规与伦理保险公司必须遵守国家的法律法规，坚持诚信经营。
管理制度应明确合规要求，对于违反规定的行为要有严格的惩处措施，确保公司的合法合规运营。
银行保险客户经理管理办法_副本
中国人寿保险股份分公司银行保险客户经理管理办法（试行版）第一章总则 (2)第二章管理架构 (3)第三章人员管理 (3)第四章职级与职责 (5)第五章委托报酬 (9)第六章考核 (15)第七章附则 (21)第一章总则第一条为适应新形势下中国人寿保险股份分公司（以下简称“公司”）银行保险业务的持续健康发展，进一步统一和规公司客户经理队伍管理，按照总公司《客户经理管理办法（2014）》的精神，根据《中华人民国保险法》、《保险销售从业人员监管办法》等法律、法规和相关制度规，特制订《中国人寿保险股份分公司银行保险客户经理管理办法（试行版）》（以下简称“本《办法》”）。
第二条本《办法》所称“银行保险业务”是指通过与本公司签订《保险代理协议》的银行、邮政等金融机构代理销售的保险业务，以及由客户经理直接销售的保险业务。
第三条本《办法》所称“客户经理”是指符合公司客户经理从业资格条件，在公司授权围，专门从事银行保险业务销售管理和直接销售等工作的人员。
第四条本《办法》所称“职级”是指客户经理达到公司规定的委托代理标准时所对应的级别。
本《办法》所称“职责”是指客户经理达到一定级别所应履行的义务。
本《办法》中相关用语简称如下：“职级评估和认定”简称为“考核”，“职级提升”简称为“晋升”，“职级下降”简称为“降级”。
第五条本《办法》适用于与公司签订代理制合同的客户经理。
第六条客户经理从事的一切业务活动必须遵守国家的法律法规和公司的相关规定。
第七条本《办法》和相关容均不直接或间接构成公司与客户经理之间存在劳动合同关系或劳动关系的依据。
第二章管理架构第八条各级分、支公司设立的银行保险部，为客户经理管理工作的职能部门，接受上级公司银行保险部的指导监督。
第九条城区专营单位或旗县（区）支公司（以下简称“经营单位”）为客户经理管理的基本单位，下设若干客户经理团队，由客户经理中的主管系列人员履行管理职责。
第三章人员管理第十条招募原则客户经理招募应以网点维护、业务发展和团队建设的需要为基础。
银保日常管理制度范本(3篇)
银保日常管理制度范本银行保险日常管理制度第一章总则第一条为规范银行保险机构的日常管理，提高工作效率和服务质量，维护金融市场秩序，制定本制度。
第二条本制度适用于所有银行保险机构的日常管理事务，并且所有员工都应当严格遵守。
第三条银行保险机构宜建立多层次、立体式的日常管理体系，以促进有效沟通和协作，提高整体管理效能。
第四条银行保险机构日常管理应当在法律法规和监管要求的基础上，秉持法制原则，严格遵守职业道德规范，依据风险管理原则，推行科学决策和合理授权制度。
第五条银行保险机构应当重视信息管理和数据保护，合理分工、明确职责，确保信息的安全和机密性。
第六条银行保险机构应当注重人才队伍建设，引进和培养高素质的管理人才，提高员工的专业素养和管理水平。
第七条银行保险机构应当建立健全考核机制，对员工的绩效进行评估，合理分配奖惩制度。
第二章日常管理体系第八条银行保险机构应当建立岗位责任制，明确各岗位的职责和权限。
第九条银行保险机构应当建立健全内部审计制度，对各项业务和风险进行定期检查和评估。
第十条银行保险机构应当建立健全内部控制体系，确保业务操作的合规性和规范性。
第十一条银行保险机构应当建立健全风险管理制度，按照风险管理原则，科学评估并有效控制各类风险。
第十二条银行保险机构应当建立健全质量管理制度，提高工作质量和服务水平。
第十三条银行保险机构应当建立健全投诉处理制度，及时处理客户投诉，并建立完善的回访制度。
第三章信息管理和数据保护第十四条银行保险机构应当加强对信息系统的管理，确保系统的安全可靠。
第十五条银行保险机构应当制定信息安全管理制度，明确员工的信息安全责任和管理措施。
第十六条银行保险机构应当对重要信息进行分类管理，设立权限管理机制，确保信息不被恶意篡改或泄露。
第十七条银行保险机构应当建立健全数据备份和恢复系统，确保数据的完整性和可用性。
第四章人才队伍建设第十八条银行保险机构应当加强人才引进和培养工作，发掘和培养优秀的管理人才。
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2020/5/21
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银保业务发展模式亟需转变
传统发展银保模式业务
队伍建设 ? 依靠公司强大的品牌、
和网点经 传统合作关系、费用
实力、公关等快速发
营必将成 展了银保业务
? 队伍建设比较薄弱，
客户经理只能充当邮 递员角色
? 网点没有进入经营层
为中国人 寿银保业
?公司经营导向的直接体现 ?销售队伍成本的主要支出 ?销售队伍管理的基本依据 ?销售人员行为的基本准则 ?销售人员利益的有力保障 ?销售人员生涯的规划导师 ?销售业绩激励的持久方案
2020/5/21
8
销售人员基本法的基本内容
法律关系
基
组织架构
本
法
职级职责
的
主 组织归属
要
委托报酬
内
容
考核评价
队伍建设的法律依据 决定了队伍的管理层级与发展模式 决定了队伍各职级人员的主要任务 决定了队伍的管理关系和利益关系 决定了队伍的激励机制 决定了队伍的激励约束机制
银保销售人员管理制度 与银保销售队伍建设
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2020/5/Leabharlann 11销售人员管理处工作职责
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2020/5/21
2
银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理
目
银保销售人员管理制度概述
录
利用人员管理制度推动银保销售队伍建设
理
办
法
合同制度 其他制度
2020/5/21
16
两个《办法》出台的进程
?2004年，总公司下发《客户经理管理办法 （2004版）》
?2006年，《客户经理管理办法》修订工作启动 ?2007年，修改成稿并流转 ?2008年，两个《办法》定稿 ?2009年，两个《办法》下发
2020/5/21
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两个《办法》出台的背景与重要意义 1 适应期交业务发展的需要
队伍规范化管理的要求和下一步渠
4
道专业化经营、矩阵式管理的方向 不符，亟待统一。
为银保销售人员信息化管理提供前提
目前，银保渠道的队伍管理工作基本
上还处于手工管理阶段。随着队伍规
模和业务规模的快速增长，实现银保
3 有力推动理财经理队伍的发展
自2006 年创立以来，理财经理队伍规模不断扩大，截止 08 年 底，已达 11374 人，占到销售队伍的 30% 。目前，总公司尚
面
务发展的
2020/5/21
中心环节
同业公司在银保发 展上进行了一系 列的挑战
? 期缴业务快速发展 ? 逐步蚕食中国人寿传
统渠道、网点 ? 网点经营能力，人均、
网均产能明显领先中 国人寿
4
网点是银保队伍生存的土壤
土地是农民创造劳动果实的载体 企业是老板实现经营利润的载体 网点是客户经理获取收入的载体 客户是理财经理赖以生存的载体
法律责任
基本的是非判断标准
2020/5/21
9
个险和银保渠道在基本法中的经营基础区别
?资源（客户） 自有、终身 经营
?团队人员血
缘关系：増
员、育成利
2020/5/21
益
?资源（网 点)公司 分配
?公司招募、 组建团队
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个险和银保渠道在基本法中的核心基础区别
?一个基础： 血缘招募关 系
?三个核心： 组织架构 裂变关系 提佣模式
?两个杠杆： 利益分配
2020/5/21
?一个基础： 公司招募关 系
?三个核心： 人员分配 网点分配 保单分配
?两个杠杆： 利益分配
11
个险和银保渠道在基本法中的区别
?复杂性：
血缘、裂变、 回归、育成 关系
?多元性：
组织发展
业绩达成 （收入提升） 2020/5/21
?简单性： 公司招募、 行政分配
基本报酬、绩效报酬、管理津贴
考核评价 法2律02责0/任5/21
FYC指标、人力指标、组织架构指标、团队业 务品质指标、综合测评和培训考试、任 职时间
计划完成率、网点活动率、期缴考核保 费完成率、保单续收率、品质考评 评分、任职时间、资格认定
行为规范
行为规范
13
基本法是公司经营导向的最直接体现
作用机制
2
截至2008 年底，银保渠道期交业务累计达到 66亿
为矩阵式管理改革创造条件
元，今年计划实现 70 亿（最新，截至 3月19 日， 21亿）。 2004 版《办法》缺乏对期交业务的考核，
目前，各地《办法》在组织框架、
难以适应今后业务发展的需要。
核心指标和具体指标数值上都存在
较大差异性。这一现状与加强销售
?单一性： 业绩达成 （收入提升）
12
个险渠道和银保渠道基本法在主管
层面比较
个险
银保
法律关系 组织架构
代理人 五级架构五级主管
代理人 两级架构一级主管
职级职责
业绩达成、组织发展
业绩达成
组织归属
血缘制（直管、间管、回归、裂变、育成） 行政分配
委托报酬
育成津贴、增部津贴、辅导津贴、目标达成 奖、职务津贴、直管绩效、主管増员奖、 年终奖、个人持续率奖、忠诚服务奖等
前瞻性与导向性相结合
适应矩阵式管理和渠道专营发展方向，突出团队主管； 强化期交考核，考核续收，推动期交。
激励性与规范性相结合
充分保障销售人员利益，绩效与业绩挂钩， 多劳多得。同时，强调业务品质和合规经营。
2020/5/21
同步性与操作性相结合
《办法》和系统同步进行，确保《办法》的 实施有信息系统配套，增强可操作性。
销售人员的信息化管理，解放大量人 力，提高效率，提升队伍的合规经营 水平的需求迫在眉睫。
未出台过理财经理队伍管理办法，分公司的理财经理队伍建设
工作基本上也处于一种摸索状态。理财经理队伍的发展急需总
颁办法的指导和管理。
2020/5/21
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08版两个《办法》的特点
1
2
3
4
统一性与灵活性相结合
管理框架统一，全国需求兼容，两支队伍统一； 指标可调，按季设置，预考核。
公导司向
2020/5/21
项 设目 置 具指体标 作人用群
基本法
行 改为变
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目 录
2020/5/21
银保销售人员管理制度与银保销售队伍管理 银保销售人员管理制度概述
利用人员管理制度推动银保销售队伍建设
15
银保销售人员管理制度构成
保险保障 客
户
经
理
管
理
银保销售人
办 法
员行为指引
理
财
经
基本法
理 管
网点——
2020/5/21
5
客户经理如何创造肥沃的生 存土壤？
沟通与开拓
辅导与培训
2020/5/21
激励与推动
6
追求快乐
如何激励客户经理？
企划案
推动形式 企划案 基本法
特点 短期行为 长效激励
影响面 精英、主管全员
效果 2020/5/21
直接
间接
如何逃避痛苦 基本法
7
管理制度在销售队伍建设中的作用