市场营销学案例分析-柯达经营之路
市场营销学案例分析-柯达经营之路
十分之一，2000年底，胶卷需求开始停滞。柯达的判断出现错误，
他以为这种状况是整体经济衰退造成的，而没有想到的是数码技术的
“创造性破坏’’.直到2002年底，柯达才意识到，在数码影像技术
的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不复返了。2003年第一季
度，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了百分之二十四，
• 企业不能独占市场，都会面对形形色色的竞争对手，在竞 争市场上，出来自本行业的竞争外，还有来自替代品生产 者，潜在加入者，原材料供应者和购买者等多种力量的竞 争。而柯达转型之前在数码领域已经有很多企业占领市场 ，所以面临产品竞争者还有品牌竞争者等多种竞争。在激 烈的竞争下柯达的转型之路步步艰难。最终走向了破产。
另一方面，由于社会文化多方面的影响，使消费者 接受了数码技术而遗忘了传统的胶卷，这种消费 流行使柯达不得不走失败的转型之路。
2021/6/16
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• 柯达申请破产保护，敲响了三个警钟。第一个 警钟，任何一种成熟的技术，都有被一种全新的 技术完全替代的可能。企业对此要保持警觉。第 二个警钟，成功的企业要正确判断自己经营产品 的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景 作出正确的战略判断，及时对自己的经营战略和 策略进行调整。第三个警钟，当发现自己的经营 领域需要作出战略调整时，要有壮士断腕的决心 ，不可恋战旧业务。为此，一要有必要的技术储 备，二要善于通过资本市场运作进行兼并重组， 使企业能够顺利、迅速地实现经营战略的转型。
就发明了世界上第一台数码相机，并将其用于航天领域，至今柯达拥
有多达一千余项的数码成像专利技术，为同行业之最。1998年，柯
达开始生产民用数码相机，但只是把它当做热身运动，缺乏长远而明
晰的战略——对传统影像业务的倚重，使销售增长速度仍高达百分之
经典案例营销分析：第50讲 柯达和富士的中国之战
经营佐料之五十柯达和富士的中国之战案例背景柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。
富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。
两家公司在中国市场的竞争一直都是非常激烈的，体现在产品上就是针锋相对的，两家产品结构几乎完全一样。
策略之战柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。
在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，采用较短的销售渠道：中国设厂—区域分销—零售商。
到1997年5月，柯达先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。
这样，胶卷从出厂到到达最终消费者，经过的渠道很短。
而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类型的产品由不同专业公司代理。
在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。
而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。
柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区城的产品相关工作。
由于系统线路短，从产品出厂到到达最终消费者，在整个市场后勤管理上，柯达公司都进行了有效的管理。
富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。
具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直型营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家—中港澳总代理—中国区域代理—主要城市代理—零售商。
富士在中国销售的产品，绝大多数产品都从日本原地生产。
在经销商选择上，也与柯达不同。
富士的中港澳总代理—香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销，而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商，多数一家公司经销。
(完整版)柯达案例分析(终板)
柯达破产剖析目录事例概括一．简介1.公司介绍2.发展历史3.销售领域4.柯达现状二．宏观环境剖析1.经济环境2.技术环境3.社会文化环境4.政治法律环境三．微观环境剖析1.行业背景2.竞争者情况剖析3.公司内部剖析四．柯达 swot 剖析7团队成员：迟雅璐7杨舒涵郝梦笔田赛33344556781. 公司内部优势 (Strengths) 20209年 5 月 18 日2. 公司内部劣势 ( Weaknesses) 93. 公司外面环境时机 ( Opportunities) 104. 公司外面环境威迫（ Threats ）11五．柯达给我们的启迪和教训10事例概括北京时间 1 月 19 日午间信息，柯达周四宣告，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。
柯达表示，此举在于增强其在美国和国外的财产流动性，将非战略知识产权商业化，妥当解决遗留的欠债问题，并使公司专注于最有价值的业务。
剖析：一．简介1.公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参加者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包含设备 ( 如数码相机和掌上电脑) 、基础设备 ( 如在线网络和影像冲印系统) 以及服务和媒介( 如接见、剖析和打印影像的软件、胶卷和相纸) 。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户供给不停创新的产品和服务，以知足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2.发展历史1880 年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
1888 年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句有名的口号：“你只要按动快门，剩下的交给我们来做。
”1891 年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发了然首款电影摄像机。
柯达公司借此时机进入了电影胶片领域，并向来保持垄断地位到现在。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
市场营销学
案例一 举世闻名的“柯达胶卷”生产者美国柯达公司 早在六十年代初就着手开发世界胶卷市场，但 他们并不急于推出自己的胶卷，而是率先开发 出大众化自动相机，并允许其他厂家仿制。由 于自动相机使用方便，物美价廉，很快就风靡 世界。相机的爆增给胶卷创造了广阔市场，于 是柯达公司迅速推出“柯达胶卷”，销路顿时 遍及全球。 问题：柯达公司生产胶卷而却率先开发出售相 机的经营战略能给企业营销带来什么启示？
柯达案例分析
行业分析
世界传统相机行业在进入20世纪80年代之后逐渐由成熟期向衰退期转 变，胶卷的需求也逐渐停滞不前(见图1、2)。而数码相机行业则开始 迅猛发展。
图1 1983-2000年美国相机销售情况
销售额（百万）
行业分析
图2 1997-2004年世界相机销售情况
销售额（百万台）
世界相机销售
18000 16000 14000 12000 10000
8000 6000 4000 2000
0 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年
年份
数码 传统 一次成像
行业分析
战略决策
战略选择
背景介绍
面临问题
形势分析 SWOT分析
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柯达公司背景介绍
伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称为柯达公司，是世界上 最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，坐落于纽约罗切斯特市。柯 达公司成立于1880年，凭借其在胶卷市场的精益求精，不断创新，早已 成为胶卷的代名词，“柯达胶卷”的品牌概念早已深入人心。在柯达的最 辉煌的时期，曾一度占据60%的世界影像市场，并一直延续至20世纪末。 1888年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”， 柯达公司从此诞生。
目前影响行业的竞争非常激烈，市场上主要的厂家有：柯达、 富士、索尼、奥林巴斯、佳能、惠普等。 20世纪30年代柯达曾一度占据60%的世界影像市场，而到了 20世纪末，柯达相机在美国的市场份额一度跌至13%，并一直 呈下降趋势。(见图3)
百年柯达死于战略案例分析
案例分析百年柯达死于战略学院：管理学院专业：09市场营销班级：03 班小组成员：朱成文2009500190张星晨2009500189阮宣榕2009500177陈骏飞2099500178指导老师：**内容提要对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。
很不幸，这一次悲剧落在拥有131年历史的柯达头上1月3日，柯达公司宣布，该公司收到纽交所警告，如未来6个月内股价无法上涨，则有可能摘牌退市。
对于2005年以来仅有一年盈利、2011年股价跌幅高达80%的柯达而言，没落已是在所难免。
柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。
直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。
但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。
此时，庞然大物的柯达已经丧失占领“数码影像”的先机。
对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，当然，在强调技术创新、专注消费体验的时代.在这个变化日新月异的时代，唯有“创新”是不变的真理。
这种创新，不但基于技术和管理层面，更基于商业模式、乃至消费体验层面。
而对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死中，要么在持续创新中重新焕发生机。
虽然，世间没有绝对的基业常青，企业的生死存亡充满了诸多的不确定因素。
同样，创新和变化虽不能完全确保企业永立潮头，但却是企业持续生存和发展的必要前提。
当然，对于历史并不悠久的中国企业巨头而言，短期内依赖市场和成本的优势，尚能拥有相对舒适的生存空间。
但是，在竞争更加充分的未来，在要素资源成本持续上升的趋势下，任何固步自封不思创新均难以赢得未来，而傲慢和忽视消费体验更将令其难以持久.目录第一章：现状分析 (4)第二章：问题综述 (6)2.1.投资方向单一，船大难掉头 (6)2.2.决策层迷恋既有优势 (6)2.3.短视的战略联盟 (6)2.4.太成功后迷失自我，忽略了危机 (7)2.5.有一种破坏叫创新，创新是双刃剑 (7)2.6.淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢 (7)第三章：可供选择的改进方案 (8)第四章：建议 (9)第五章：战略实施 (10)第六章：启示 (11)第一章现状简介“你只要按下快门，其他的交给我们。
国际市场营销《国际市场营销》案例九：柯达与富士在中国市场上的竞争6.1.9 案例九：
柯达与富士在中国市场上的竞争说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品品牌还有柯尼卡、爱克发等。
但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。
伊斯曼·柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42％左右。
而富士则是“二战”后才成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。
两家公司的竞争一直都是非常激烈的。
首先体现在产品上，就是针锋相对——两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等。
专业影像产品：专业胶卷，专业照相机，数码影像产品等。
磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等。
医疗产品：各类x光胶片，医疗成像系统等。
双方在中国市场的争夺非常激烈。
在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。
目前，在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场，富士的份额超过40％，而柯达低于40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。
因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。
以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。
1．柯达在中国市场的主要分销策略柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。
在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，其中较突出的特点是采用较短的销售渠道：中国设厂——区域分销——零售商。
柯达一直想在中国直接设厂，到1997年5月，柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。
这样，胶卷从出厂到达最终消费者，经过的渠道很短。
而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类别的产品由不同专业公司代理。
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• 缺乏经营忧患意识，随着时间的推移和财富的 增加，柯达缺乏前行的动力，坐享已有的成绩 ，错失研究和发展新产品，开发新的商业运作 方式的时机。从而错失宝贵的商机。
从微观营销环境分析破产原因
• 顾客就是企业的目标市场，是企业服务的对象。企业的一 切营销活动都应为满足顾客为中心。而柯达转型前的产品 已经满足不了顾客的消费需求，即使在转型之后，市场已 经被竞争者占领，所以柯达即使是转型也挽救不了破产的 危机。
思考2 摄影技术从胶卷向数码转变的对策分析
面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变，柯达的最后出 路是转型。在数码的加入市场，在打进市场前，必须做好 市场调研，估量机会，做好完整详略的计划，一套完整的 战略策略。我认为可从以下几点进行转变。
1、放弃传统的胶卷产业，重心向新兴的数码产业转 移，这是应时代的要求。
案例中提到
中国消费者购买传统相机的数量，每年 减少100多万部，数码相机每年增加100 多万部。
宏观营销环境 一、经济环境
社会的进步，人们生活水品的提升。家庭消费更注重产 品的性能，对于价格，数码相机的价格也在人们可接受 范围内。 二、科学技术环境 高新技术逐渐替代传统技术，这是发展的必然事实。 影响市场竞争格局
思考1 科技的发展对消费需求与市场竞争格局的影响
随着数码影像时代的到来，消费者的需求迅速从 “胶卷”转向“数码”，而柯达所能提供给消费者 的利益日渐无法满足消费者的需求。数码相机是在 传统相机的基础上发展而来，它给拍摄带来了一种 全新的理念，即摄影的随意性和可操作性。数码相 机其优质的影像品质，丰富的功能，便捷的数据传 输和储存，小巧的体形方便拍摄展示。这些都优于 传统相机，从而直接影响了消费者的需求。除此， 数码相机的价格在不断的下降，性能不断提升，功 能不断丰富，刺激了消费者的潜在需求。计算机应 用和网络应用环境的日益完善，使以计算机及互联 网为核心的数码产品越来越受到消费者的青睐。
从宏观营销环境分析破产原因
从科学技术环境分析：摄影技术从胶卷向数码的最 新转变，使柯达面临来自数字成像技术对传统成 像技术造成的冲击的挑战。数码技术的广泛应用 改变了柯达的市场营销策略，也改变了零售商业 业态结构和消费者购物习惯。柯达虽然采取转型 之路，但是新兴产业的发展的速度却是柯达靠转 型赶不上的。所以它的转型之路失败了。
赚钱。数码相机和打印机是柯达数码转型中的两
个核心产品。
•
盛极而衰
• 柯达陶醉于传统影像业的辉煌，当拍照市场由“胶卷时代”进入“ 数码时代”时，它仍犹豫再三，裹足不前，结果错失了先机。在数码 技术摧枯拉朽的冲击洪流下，柯达一百多年辛苦建立的传统影像帝国 的台基迅速崩塌，
•
说起来，柯达还是数码影像技术的开创者，早在1976年，柯达
数码化之——产品转型
•
在产品开发上，传统业务和数码业务之间存
在着巨大差。传统领域比如一个胶卷产品的设计
开发周期是三年，它在在市场上的销售寿命长达十年，而且可以保持相当高的利润。而数码领
域的产品开发周期只有六个月，销售寿命也很短
，利润非常薄，这就要求柯达在这个领域快速的
商品化，并通过销售量、售后服务及配件出售来
• 行动迟缓。由于决策层的短视和缺乏长远的战 略性规划，柯达公司的产品发展重点长期围绕 着已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数 码相机的进步。即使在摄影技术从胶片化向数 码化转型的趋势十分明显时，柯达依然沉溺于 传统胶片。虽然现在柯达公司也顺应潮流，推 出了自己的数码相机，但是在对手丛生、消费 者选择多样的今天，显然为时已晚。
昨日辉煌
柯达公司创办于1880年，一百多年来，柯达品牌背后代表的
是先进的的光学影像技术和拍照的快乐，几乎成了胶卷和照片的
代名词。在床头影像行业里，柯达占有60%的市场，是无可置疑
的霸主。即使富士这样强劲的对手使用各种手段屡屡发起进攻，
也被柯达一一击退。
柯达公司的历史是世界影像行业发展的的缩影，1885年，柯达 产出世界上第一个民用胶卷。1888年，制造了第一部民用相机， 同年，柯达打出了第一个广告，画面上一个只手举着柯达相机， 旁边是创始人伊士曼写的自信而自豪的承诺：“你压下按钮，其 余有无负责。”柯达上市后，一举获得成功。1964年，柯达经过 十年的研究，推出了一种“立即自动”相继，这种相机机型更加 简洁轻便，便于携带;操作简便，无需测距对光，就能获得清晰照 片；底片装卸便利安全。这种“傻瓜式”的相机上市之初就销售 掉750万架，一举创下了相机销售量的世界纪录，在影像行业里， 可以说大部分的创新都与柯达有着千丝万缕的联系，这种辉煌一 直延续到20世纪末，也成就了柯达庞大的影像帝国。
• 做好市场营销环境分析， 重新进行市场定位。
。 实施差异化营销战略，提 供个性化服务。
• 加大研发新产品的资金投 入，提高企业的研发创新 能力。
导致柯达走向申请破产保护的原因
• 没有明确的战略目标。 没有根据企业外部环 境的变化和市场发展趋势确定企业的长期发 展战略，企业的及时转型。这就导致了如果 没有一个好的CEO带领主动进行转型，公司的 方向就会摇摆不定，想转型又不想放弃非常 赚钱的胶片业务。
2.增加在非影像业务领域的投资，实施多元化的战略。 向数字化转移，符合时代的潮流，应用新技术，要保 证质量。
3.在科技创新上加大力度，加大科技步伐，并且做好市 场调查了解消费需求
4.柯达需要用更新更合理的技术提供差异化、个性化、 更优质的服务，做好市场细分，进行差异化销售。 。
• 利用好自身的品牌优势， 保证产品的质量，留住老 顾客的同时再吸引新顾客。
在全国市场上则降低了百分之九。
•
随着数码时代的带来，消费者需求迅速从“胶卷”转向“数码
”，而柯达所能提供给消费者的利益日渐无法满足消费者的需求。
2000年，柯达的数码产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的百分之
二十二，即便到了2002年，柯达的产品数字化率也只能在百分之二
十二左右，而竞争对手富士已达到报分至六十。
• 企业不能独占市场，都会面对形形色色的竞争对手，在竞 争市场上，出来自本行业的竞争外，还有来自替代品生产 者，潜在加入者，原材料供应者和购买者等多种力量的竞 争。而柯达转型之前在数码领域已经有很多企业占领市场 ，所以面临产品竞争者还有品牌竞争者等多种竞争。在激 烈的竞争下柯达的转型之路步步艰难。最终走向了破产。
柯达的经营之路
--- 案例分析
小组成员：
2012年3月30日
柯达简介
柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服 务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特 市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业 务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。多 年来，伊士曼柯达公司在影像、分享、输出和显示 领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数 的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐 时光。但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012 年1月19日申请破产保护。
十分之一，2000年底，胶卷需求开始停滞。柯达的判断出现错误，
他以为这种状况是整体经济衰退造成的，而没有想到的是数码技术的
“创造性破坏’’.直到2002年底，柯达才意识到，在数码影像技术
的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不复返了。2003年第一季
度，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了百分之二十四，
就发明了世界上第一台数码相机，并将其用于航天领域，至今柯达拥
有多达一千余项的数码成像专利技术，为同行业之最。1998年，柯
达开始生产民用数码相机，但只是把它当做热身运动，缺乏长远而明
晰的战略——对传统影像业务的倚重，使销售增长速度仍高达百分之
十四。2000年初，在美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占二
• 缺乏市场预见能力。 尽管1975年柯达公司就 研发并制造出第一台数码相机，可是他们却 固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝 改变。没有更好的预见未来数码相机发展的 市场需求和竞争格局的变化。
• 失去“特色”，无法兼顾。传统胶卷、胶卷相 机、数码相机。没有自己的主营业务，消费 者可选余地多，但他却没有足够吸引力。
另一方面，由于社会文化多方面的影响，使消费者 接受了数码技术而遗忘了传统的胶卷，这种消费 流行使柯达不得不走失败的转型之路。
• 柯达申请破产保护，敲响了三个警钟。第一个 警钟，任何一种成熟的技术，都有被一种全新的 技术完全替代的可能。企业对此要保持警觉。第 二个警钟，成功的企业要正确判断自己经营产品 的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景 作出正确的战略判断，及时对自己的经营战略和 策略进行调整。第三个警钟，当发现自己的经营 领域需要作出战略调整时，要有壮士断腕的决心 ，不可恋战旧业务。为此，一要有必要的技术储 备，二要善于通过资本市场运作进行兼并重组， 使企业能够顺利、迅速地实现经营战略的转型。