中国平安保险集团公司治理分析
中国平安保险集团公司治理分析中国平安保险集团公司股权关系及内部治理结构中国平安保险（集团）股份有限公司，是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”，香港联合交易所股票代码为2318;上海证券交易所股票代码为601318。
中国平安根据相关法律法规的规定，并结合公司的实际情况，不断完善公司治理结构。
股权结构：公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司(“平安人寿”)、中国平安财产保险股份有限公司(“平安产险”)、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有限公司，并控股中国平安保险海外(控股)有限公司、平安信托投资有限责任公司(“平安信托”)、深圳市商业银行。
平安信托依法控股平安证券有限责任公司，深圳市商业银行依法控股平安银行有限责任公司，平安海外依法控股中国平安保险(香港)有限公司，及中国平安资产管理(香港)有限公司。
董事会：截止2008年12月31日，中国平安集团公司董事会由19名成员构成，其中执行董事3名，独立非执行董事9名，独立非执行董事7名。
在2008年报告期内，董事会的运行主要采取会议机制，共召开会议8次，会议注重维护公司和全体股东的利益。
2008年，审计委员会共举行5次会议，审阅了截至2007年12月31日止年度财务报告及截至2008年6月30止的半年度财务报告。
此外，为了更好的评估公司财务申报制度及内部控制制度，所有审计委员会成员均于报告期内与外聘会计师事务所举行会议，审核其表现、独立性及客观性。
2008年报告期内，薪酬委员会共举行两次会议，会议根据公司业绩，审阅了全体董事及高级管理人员的表现及薪酬待遇。
根据每位成员的岗位职责等诧异，聘请独立顾问进行年度薪酬市场比较。
其中，因2007年6616万元“天价年薪”饱受争议的董事长兼CEO马明哲主动放弃全部薪酬，分文不取。
总经理张子欣从07年的税前年薪4770万元降至954.87万元，降幅达79%。
公司员工整体薪酬竞争力处于市场中等，关键岗位绩优人才薪酬具有市场竞争力。
独立非执行董事：截至2008年12月31日，中国平安有独立非执行董事7名。
报告期内，独立董事积极参加董事会会议及专门委员会会议，为集团公司公司治理、改革发展和生产经营提供了许多建设性意见和建议，在决策过程中尤其关注了社会公众股股东和中小股东的权益和利益。
监事会：中国平安监事会有成员9名，其中外部监事股东代表监事及职工代表监事3名。
2008年报告期内，监事会共举行监事会议4次，通过审阅公司上报的各类文件，比如定期报告和专题汇报等，对公司的经营状况，财务活动进行检查和监督。
监事会履行监督职责，有效地维护了股东、公司、员工的权益和利益。
此外，监事出席股东大会和董事会会议，对公司董事以及高级管理人员履行职责情况进行检查监督，保障了公司持续、稳定、健康发展。
中国平安保险集团公司在保证企业经营管理合法合规、保证企业资产安全、确保财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果的基础上，建立了一套强有力的内部控制体系。
公司率先采用国际会计师审计，聘请独立的外部精算公司和国际咨询公司，并在同行业中率先引入海外高级管理人才和国际先进管理体系，为公司的稳健发展提供了保障。
公司董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，董事会下设审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制的自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜。
2008年，公司在上年内控架构改革和基础上继续深入完善内部控制管理体系，新设立风险管理部、合规部和稽核监察部专职从事内部控制工作，形成了一套风险管理体系和监督检查体系，确保了集团并督促子公司经营管理合法合规，有利于实现内部控制的目标。
二、中国平安公司治理存在的问题虽然中国平安在公司治理的内部制度体系的建设上有所建树和突破，但依旧存在如下两大方面的问题。
（一）除内部治理制度外，公司治理的一系列基础性的制度还未建立1、执行委员会工作细则根据公司章程的有关规定：公司设执行委员会，由首席执行官(CEO)、首席营运官(COO)、首席财务官(CFO)以及其他若干成员组成，执行委员会应制订执行委员会工作细则，报董事会批准后实施。
但执行委员会的实施和运行还没有一套完整的制度体系来保障和约束，可能会导致执行过程的可操作性以及执行结果的收益性的模糊或者错误判断，影响公司的运营和效益。
公司虽然制定了《集团执行委员会会议制度（2006版）》，但该制度仅属于公司内部的会议制度，尚未通过公司董事会审议并批准。
2、定期报告编制、审议和披露规章制度：公司自2004年6月发行H股并上市以来，在每次定期报告编制前均制定严格的时间安排表及任务工作分工表，将定期报告工作程序中的每项具体工作进行分解，并确定严格的时间要求和责任人，公司严格按照此工作计划进行定期报告的编制、审议和披露。
公司自上市以来定期报告及时披露，无推迟情况。
但公司目前尚未建立健全专门的定期报告的编制、审议和披露的流程及规章制度。
3、信息披露事务管理制度：根据中国证监会《上市公司信息披露管理办法》的要求，公司需要在６月３０日前完成《信息披露事务管理制度》的制定和修改，并提交董事会审议。
公司目前按照《上市公司信息披露管理办法》和《上海证券交易所股票上市规则》等规定由董事会秘书和董事会办公室负责信息披露工作，并制定有相应的规章和指南，但作为指导公司信息披露事务的专门制度，《信息披露事务管理制度》目前尚在制定过程中。
4、募集资金管理制度：虽然目前公司对募集资金实行严格的专项专户管理，募集资金均集中存放在深圳市商业银行的专项账户中，募集资金的使用也必须遵循公司既有的资金使用办法和制度，但作为指导募集资金存储和使用的专门制度，公司《募集资金管理制度》正在制定过程中。
（二）公司还需要在公司治理方面进行完善、改进和提升公司需要综合境内外有关法律法规的规定提供给独立董事有关工作指引，公司需要根据中国保监会的规定修订公司的关联交易管理制度，公司需要根据公司发行A股上市后的实际情况修订董事、监事及高级管理人员持有及买卖本公司股票的行为守则，并对投资者关系管理的有关规定进行相应的修订。
1、独立董事工作指引虽然在《公司章程》和董事会专业委员会工作细则中，对独立董事的任职资格、任免制度、职责、义务有相关规定。
但公司未制订专门的独立董事制度，公司需要汇总境内外有关规定，参照最佳市场实践制定有关独立董事工作指引。
独立董事在公司的作用仅仅局限于监督经理人员和维护部分利益相关着的权益，而没有实际参与到公司的整体战略规划的过程中，尤其是缺乏对公司战略审计这一测度指标，不能很好反映出股东长期投资的回报率，不能涵盖机会成本，不能使公司当前的收益与过去的收益进行对比。
最根本的原因，在于公司没有一套专业完整的独立董事制度体系，最大限度的测度和反映出股东长期投资的回报率，因为股东对公司的忠诚来自于公司对他们投资的回报率。
2、董事、监事及高级管理人员持有及买卖本公司股票的行为守则公司2004年6月发行H股并上市后，公司制定了有关的《董事、监事及高级管理人员持有及买卖本公司股票的行为守则》，公司2007年3月发行A股并上市后，该守则需要根据境内A股有关的法律法规作出相应修订。
但是，对于高级管理人员的激励措施与约束机制没有结合起来。
激励举措较为健全，但没有一个完善的条文、准则的规定，约束举措较为欠缺，尤其是内部约束与外部约束没有统一。
因而，还没有实现公司利益与经理层利益的双重均衡。
3、关联交易管理制度中国保监会2007年4月6日制定发布了《保险公司关联交易管理暂行办法》，要求各保险公司贯彻落实。
公司需要根据保监会对关联交易的管理规定，相应修订公司关联交易管理制度。
但是中国平安还没有形成相应的关于关联交易的管理规定，因此公司在确认和处理有关关联人之间关联关系与关联交易时，还没有明确相关原则，如应尽量避免或减少与关联人之间的关联交易；确定关联交易价格时，应遵循“公平、公正、公开以及等价有偿”的原则，并以书面协议方式予以确定；对于必须发生的关联交易，应切实履行信息披露的有关规定；关联董事和关联股东回避表决的原则；必要时聘请独立财务顾问或专业评估机构发表意见和报告的原则等。
因此，建立一套完备的关联交易管理制度，对于中国平安保险公司是亟需解决的公司治理问题。
关联交易管理制度，对于维护全体股东，特别是中小股东的合法权益，也有利于公司的效益的最大化。
4、投资者关系管理制度中国平安集团的投资者关系管理，投资品种数量还相对过少、市场体系深化程度不高并缺乏弹性，投资者关系管理的发展尚缺乏市场结构基础；股权分割为主要特征的市场，上市公司外部约束弱化，由于公司尚未完全建立起建立起符合“股东至上主义”的公司治理机制，投资者关系管理是缺乏产生、发展的制度基础。
集团公司缺乏对投资者关系管理的制度保障。
三、改善措施中国平安保险集团有限公司针对公司治理自查报告存在的问题，提出如下整改措施以及计划：1、制定《执行委员会工作细则》由董事长兼首席执行官马明哲任公司治理专项活动领导小组组长，责成集团办公室、集团董事会办公室，计划立即着手根据公司章程的规定制定《执行委员会工作细则》，并将公司执行委员会制定的《执行委员会工作细则》提交公司中期董事会批准后实施。
2、制定定期报告编制、审议和披露规章制度由执行董事兼公司常务副总经理和董事会秘书长孙建一领导，公司计划由所有定期报告工作的相关部门根据《公司法》、《证券法》、《上市公司信息披露管理办法》等法律法规的要求，建立健全专门的定期报告的编制、审议和披露的流程及规章制度。
该计划由集团财务部、法律事务部、品牌宣传部、董事会办公室具体落实，在公司内部以制度文件形式颁布实行。
3、制定募集资金管理制度由执行董事兼公司总经理（首席运营官）和首席财务官张子欣领导，集团资金管理部、董事会办公室具体落实，制定《募集资金管理制度》，包括募集资金专项存储和使用制度等内容，该制度拟在公司内部以制度文件形式颁布实行。
4、完善独立董事工作的制度体系执行董事兼公司常务副总经理和董事会秘书长孙建一负责，集团法律事务部、董事会办公室具体落实，公司根据境内外有关法律法规的要求，同时参考最佳市场实践，综合汇总形成独立董事工作指引。
在发挥独立董事监督经理人员和维护部分利益相关着的权益的基础上，是独立董事根据公司战略审计，实际参与到公司的整体战略规划的过程中，使其很好反映出股东长期投资的回报率，涵盖机会成本，使公司当前的收益与过去的收益进行对比，最大限度的测度和反映出股东长期投资的回报率。
平安集团运营管理模式及启示
服务标准在各地和各业务线差异极大； ➢ 服务和纯后台功能交错混杂。
前、中、后台剥离后
前后台分离的操作模式，将不需要直接面向客户 的业务全部集中，简化机构前端的工作量，让更 多地前台人员专注于做好销售和客户服务工作。 同时，后台资源的整合也使集团各项业务(如保险、 银行、投资)的客户资源可以得到最大程度地共享， 为集团的交叉销售提供信息支持，优点是： ➢ 服务的标准化； ➢ 成本的降低； ➢ 风险的控制。
深化战略转型，战略业务健 康成长；
积极调整业务结构，经营效 益得到提升；
机构建设加速发展，网点数 量快速增长。
平安信托继续强化风险管控， 私人财富管理业务稳定增长， 活跃高净值客户数突破21万；
平安证券成功完成27家信用 债主承销发行，发行家数位 居行业第四；
资产管理业务持续优化保险 资金投资资产结构，净投资 收益率创三年新高。
➢ 区域特色：在分行层面，结合当地产业实际和政 策发展规划，拓展特色市场、特色行业和特色客 户，做出区域特色，创出分行品牌。
专业化
8
➢ 明确“要统一思想，统一规划，实现经营标准 统一，客户服务统一，定价统一，风险控制统 一，商业模式的统一，打造强大总行、流程银 行”。
集约化
目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
平安科技、平安数据科技、平安渠道发展、平安金融科技
3
中国平安三大业务支柱现状分析
保险
银行
投资
平安寿险规模保费突破2000 亿元，代理人数量稳健增长， 产品结构不断优化，新业务 价值率持续提升；
企业治理的“平安模式”国际化标准、本土化特色
了印产业•公司Industry&Company深圳平安金融中心企业治理的“平安模式”:国际化标准、木上化特色《中国经济周刊》记者谢玮丨北京报道年是深圳经济特区建立40今周年。
作为改革开放的前沿阵地，深圳独特的改革土壤孕育了一批又一批敢闯敢试、敢为人先的领先企业。
激荡时代的中国企业，是改革开放的弄潮儿，也是我国商业文明建设、企业治理现代化的领跑者、排头兵。
中国平安保险（集团）股份有限公司（下称“中国平安”）正是“深圳模式”下的代表性公司之一。
成立32年来，中国平安从一家仅有13人的单一保险公司，发展成为国内最大的混合所有制公众上市公司，资产规模9万亿、年纳税超过1200亿、市值1.5万亿的综合金融集团。
跑出这样的发展“加速度”，离不开企业治理能力的保驾护航。
中国平安通过引入外资、吸取国际化标准治理经验和国际人才，与我国实际情况相结合，建立起“国际化标准、本土化特色”公司治理体系。
“完善公司治理是金融企业深化改革、实现高质量发展的首要任务。
”中国平安总经理兼联席首席执行官谢永林表示，得益于改革开放，中国平安大胆先行、先试、先探索，通过引入“外资、外体、外脑”，逐步建立健全国际化公司治理；同时与我国实际情况相融合，建立起完善的“五会”体系，形成了科学的公司治理架构，助力平安深化改革和风险防范，为我国金融企业公司治理提供参考。
“国际化标准、本土化特色”的公司治理体系中国平安成立32年来，曾3次更新品牌标识。
从最初的“专业、价值”，到“保险、银行、投资”，再到“金融、科技”，中国经济周刊CHINA ECONOMIC WEEKLY 2020.11.15品牌标识的变化，折射出其一家财险公司脱胎换骨成长为科技型综合金融集团的超常规式发展。
尤其是近15年来，中国平安集团总资产、总营收、净利润复合增长率近30%，纳税额复合增长率达到32%。
高速增长、战略调整、股权结构变化、组织与文化融合……无疑全方位考验着企业的治理能力。
中国平安保险公司战略管理案例分析
中国平安保险公司战略管理案例分析WORD版本,可任意编辑目录一、公司简介二、公司战略三、SWOT分析（一）竞争优势（二）竞争劣势（三）机会（四）威胁四、战略优点五、战略缺点六、提供建议（一）品牌定位策略（二）品牌设计策略（三）品牌营销服务策略（四）品牌传播策略一、公司简介中国平安保险股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。
中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
自1980年以来，我国保险业快速发展，保险资金迅速积累，并已经形成了庞大的资金力量。
但与此同时，也出现了一些亟待解决的新问题。
保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题，且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈，危及我国保险业的持续健康发展。
因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。
从成熟的保险资金投资变迁看，投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹，投资风险方面的问题也日益凸现，尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。
另外，面临新的投资渠道，我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。
这就需要从保险公司、金融证券市场政府三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。
平安集团绩效管理的问题及建议课件
缺乏有效的沟通机制
平安集团各部门之间以及管理层与员工之间缺乏有效的沟通 机制，导致信息传递不畅，影响了绩效管理的效果和员工对 绩效管理的认同度。
2023 WORK SUMMARY
平安集团绩效管理的 问题及建议
REPORTING
CATALOGUE
• 平安集团绩效管理简介 • 平安集团绩效管理存在的问题 • 平安集团绩效管理问题的原因分析 • 改进平安集团绩效管理的建议 • 平安集团绩效管理改进的保障措施 • 案例分析
PART 01
平安集团绩效管理简介
提高员工对绩效管理的认同度
加强宣传教育
平安集团应通过内部培训、宣传海报等方式，向员工普及绩效管理的目的和意义，增强员工对绩效管 理的认知和理解。
鼓励员工参与
在制定和实施绩效管理体系的过程中，平安集团应鼓励员工积极参与，提高员工的参与感和归属感。 同时，积极收集员工的反馈和建议，以不断优化绩效管理体系。
案例三：某员工对绩效管理的认识与建议
总结词
该员工认为绩效管理应该关注员工的发展和成长，而非 简单的考核。
详细描述
该员工认为，绩效管理不仅仅是对员工的工作表现进行 考核，更应该关注员工的发展和成长。建议公司在绩效 管理中，加强对员工的培训和发展，提供更多的学习机 会和资源，帮助员工提高技能和能力，从而实现个人和 公司的共同发展。
平安集团注重员工绩效与公司整体战 略目标的紧密结合，通过绩效管理促 进员工个人发展与公司发展的协同与 共赢。
目前，平安集团采用平衡计分卡（ BSC）方法进行绩效管理，从财务、 客户、内部业务过程、学习与成长四 个维度对员工进行全面评价。
平安集团介绍2020版
专业让生活更简单——中国平安公司简介目录公司概览三大业务线介绍发展历程公司治理战略与文化个人综合金融与保险业务团体金融与银行、资管业务科技业务与生态圈建设公司概览发展历程公司治理战略与文化•近15年来，总资产、总营收、净利润、复合增长率近30%•纳税额复合增长率近32%•2019年《财富》500强第29位•2019年《福布斯》2000强第7位•全球保险集团市值第1位•全球保险品牌第1位2004 2007 20102013 2016 2018 2019总资产年均复合增长率：25.8%82,229亿总营收年均复合增长率：21.5%11,688亿总纳税年均复合增长率：31.8%1,183亿净利润年均复合增长率：30.3%1,644亿平安上市以来业绩表现2004 2007 20102013 2016 2018 20192004 2007 20102013 2016 2018 20192004 2007 20102013 2016 2018 2019中国平安的一天营业收入：每天营收32亿，2019年累计营收近1.17万亿纳税收入：每天缴税3.2亿，2019年累计缴税超1100亿净利润：每天净利润4.5亿，2019年累计净利润超1600亿保险赔付：每天赔付近5.2亿，2019全年近1900亿科研团队：研发人员3.5万名科技从业人员近11万名员工规模：154万内外勤员工，每1000个中国人中有1个平安人客户规模：2亿客户，每7个中国人中有1位平安客户95511客服：每天处理服务200万件，全年服务客户7.3亿次中国平安的发展阶段：从小到大，十年一个台阶Hong Kong第一个十年第二个十年第三个十年•搭建体制机制平台•探索现代保险道路•专注保险经营发展•探索综合金融模式•强化综合金融实践•探索“金融+科技”第四个十年•深化“金融+科技”•探索“金融+生态”Shenzhen首家使用国际会计准则中国平安的发展历程深圳平安成立证券业务申请牌照中国平安成立全国性公司摩根高盛入股平安信托1986198819911992汇丰入股平安科技20102006平安养老险万里通积分平台陆金所筹备平安健康险香港上市市值过千亿A 股上市启动互联网+战略进入《财富》500强大数据中心中国平安集团成立2平安资管2005收购深圳发展银行平安好医生上市《财富》500强前50强市值过万亿“金融+科技”战略201620182017“三村工程”落地2004平安银行1994平安人寿199520022003200720082009平安基金平安医保20112019个人客户数突破2亿金融壹账通上市平安租赁全球系统性重要金融机构全球保险行业第一品牌平安好医生201420152013全球第一大保险集团2012金融壹账通业务公司概览发展历程公司治理战略与文化股权结构均衡股东名称股东性质持股比例（%）香港中央结算（代理人）有限公司境外法人33.44深圳市投资控股有限公司国家 5.27香港中央结算有限公司其他 4.48New Orient Ventures Limited 境外法人 3.91商发控股有限公司境外法人 3.27中国证券金融股份有限公司其他 2.99中央汇金资产管理有限责任公司国有法人 2.65深业集团有限公司国有法人 1.41大成基金－农业银行－大成中证金融资产管理计划其他 1.10华夏基金－农业银行－华夏中证金融资产管理计划其他1.09前十名股东持股情况前十大股东持股情况A 股59.26%总股本182.80亿股H 股40.74%•中国平安是一家A+H 股两地上市的混合所有制企业，股权结构较为分散，不存在控股股东，也不存在实际控制人。
中国平安保险(集团)股份有限公司2017年度内部控制评价
重要缺陷定量标准 可能使公司遭致的损失， 或缺陷本身实际的影响金 额占公司当年合并财务报 表税前利润的 1%至 5%之 间 可能导致仅能实现公司年 度经营目标的 30%至 70% （含 70%）
对一个业务流程的有效运 行可能造成一定的影响或 可能导致一个业务流程或 被评价单位某项业务无法 有效运行
一般缺陷定量标准 可能使公司遭致的损失， 或缺陷本身实际的影响金 额占公司当年合并财务报 表税前利润 1%及以下
2. 纳入评价范围的单位占比：
指标 纳入评价范围单位的资产总额占公司合并财务报表资产总额之比 纳入评价范围单位的营业收入合计占公司合并财务报表营业收入总额之比
占比（%）
98.86 99.13
3. 纳入评价范围的主要业务和事项包括: 公司治理、组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责任、销售管理、保险资金运用、货
并财务报表税前利润的比例进行评估，分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷三个等级。
公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下：
缺陷性质 重大缺陷
重要缺陷
一般缺陷
定性标准 存在合理可能性导致不能及时防止或发现并纠正财务报表重大错报的一个或多个 内部控制缺陷的组合 财务报告内部控制中存在的、其严重程度不及重大缺陷，但仍可能导致公司偏离控 制目标的一个或多个内部控制缺陷的组合 财务报告内部控制中存在的除上述重大缺陷及重要缺陷之外的缺陷
币资金管理、精算管理、投资融资管理、运营管理、财务管理、资产管理、工程管理、单证与印章管理、 咨询投诉与客户回访、信息系统管理、信息与沟通、内部监督等方面。 4. 重点关注的高风险领域主要包括：
销售管理、保险资金运用、货币资金管理、精算管理、投资融资管理、运营管理、财务管理、信息 系统管理等。 5. 上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了公司经营管理的主要方面，是否存
保险公司内部控制建设存在的问题及对策探讨
探讨内部控制建设问题对于提高 保险公司治理水平、防范化解风 险具有重要意义。
研究目的和方法
研究目的
分析保险公司内部控制建设中存 在的问题，提出相应的对策建议 ，以期提高内部控制水平，防范 化解风险。
研究方法
采用文献综述、案例分析和实地 调研等方法，对保险公司内部控 制建设问题进行深入研究和分析 。
中国人寿保险公司内部控制建设案例
背景介绍
中国人寿保险（集团）公司是中国最大的寿险公司，拥有 强大的综合实力和品牌影响力。
内部控制现状
中国人寿在快速发展的同时，也面临着内部控制建设的问 题。一方面，公司内部管理规范性不足；另一方面，风险 管理制度不够完善。
问题分析
中国人寿的内部控制问题主要表现在以下几个方面：一是 组织架构不够合理；二是风险意识淡薄；三是监督机制不 健全。
保险公司内部控 制建设存在的问 题及对策探讨
汇报人：
日期:
目录
• 引言 • 保险公司内部控制建设存在的问
题 • 加强保险公司内部控制建设的对
策 • 保险公司内部控制建设案例分析 • 研究结论与展望
01
引言
研究背景及意义
01
保险行业的快速发展，市场竞争 日益激烈，保险公司内部控制建 设问题逐渐凸显。
研究不足与展望
研究不足之处
本文的研究主要基于文献综述和理论分析，缺乏实际案 例的支撑，因此还需要进一步的实际调研和分析。
针对本文研究的不足之处，未来可以进一步深入研究保 险公司内部控制建设的行业标准和法规要求，以及实际 案例的分析和探讨。
本文的研究主要针对保险公司内部控制建设存在的问题 和对策进行了探讨，但未涉及具体的行业标准和法规要 求，因此还需要进一步的研究和完善。
中国平安保险集团公司治理分析
中国平安保险集团公司治理分析中国平安保险集团公司股权关系及内部治理结构中国平安保险（集团）股份有限公司，是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”，香港联合交易所股票代码为2318;上海证券交易所股票代码为601318。
中国平安根据相关法律法规的规定，并结合公司的实际情况，不断完善公司治理结构。
股权结构：公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司(“平安人寿”)、中国平安财产保险股份有限公司(“平安产险”)、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有限公司，并控股中国平安保险海外(控股)有限公司、平安信托投资有限责任公司(“平安信托”)、深圳市商业银行。
平安信托依法控股平安证券有限责任公司，深圳市商业银行依法控股平安银行有限责任公司，平安海外依法控股中国平安保险(香港)有限公司，及中国平安资产管理(香港)有限公司。
董事会：截止2008年12月31日，中国平安集团公司董事会由19名成员构成，其中执行董事3名，独立非执行董事9名，独立非执行董事7名。
在2008年报告期内，董事会的运行主要采取会议机制，共召开会议8次，会议注重维护公司和全体股东的利益。
2008年，审计委员会共举行5次会议，审阅了截至2007年12月31日止年度财务报告及截至2008年6月30止的半年度财务报告。
此外，为了更好的评估公司财务申报制度及内部控制制度，所有审计委员会成员均于报告期内与外聘会计师事务所举行会议，审核其表现、独立性及客观性。
2008年报告期内，薪酬委员会共举行两次会议，会议根据公司业绩，审阅了全体董事及高级管理人员的表现及薪酬待遇。
根据每位成员的岗位职责等诧异，聘请独立顾问进行年度薪酬市场比较。
平安保险内部管理制度范本
一、总则第一条为加强平安保险公司的内部管理，规范公司各项业务运作，提高工作效率，保障公司资产安全，维护公司利益，特制定本制度。
第二条本制度适用于平安保险公司全体员工及子公司、分支机构。
第三条本制度依据国家有关法律法规、保险行业监管规定以及公司章程制定。
二、组织架构与管理第四条公司设立董事会、监事会、高级管理层和各部门，形成公司内部治理结构。
第五条董事会对公司重大决策负有最终决定权，负责监督公司经营管理活动。
第六条监事会对公司财务、内部控制等进行监督，确保公司合规经营。
第七条高级管理层负责公司日常经营管理，执行董事会决议。
第八条各部门按照公司整体战略目标，负责各自业务领域的具体实施。
三、内部控制与风险管理第九条公司建立健全内部控制体系，确保公司各项业务活动合规、高效、稳健运行。
第十条公司设立风险管理部门，负责识别、评估、监控和处置公司各项风险。
第十一条公司制定风险管理政策和程序，明确风险管理职责，确保风险管理措施落实到位。
第十二条公司定期开展风险自评估，及时发现问题并采取措施予以整改。
四、财务管理与审计第十三条公司建立健全财务管理制度，确保财务报表真实、准确、完整。
第十四条公司设立财务部门，负责公司财务管理、资金运作和会计核算等工作。
第十五条公司定期开展内部审计，对财务报表、内部控制、业务流程等方面进行监督检查。
五、人力资源管理与培训第十六条公司建立健全人力资源管理制度，确保员工队伍稳定、素质过硬。
第十七条公司制定员工培训计划，提高员工业务能力和综合素质。
第十八条公司建立健全员工考核体系，激发员工工作积极性。
六、信息管理与保密第十九条公司建立健全信息安全管理制度，确保公司信息系统安全、稳定运行。
第二十条公司加强信息保密管理，防止公司信息泄露。
七、附则第二十一条本制度由公司董事会负责解释。
第二十二条本制度自发布之日起实施。
八、变更与终止第二十三条本制度如需变更，经公司董事会审议通过后，予以发布。
第二十四条本制度终止，需经公司董事会审议通过，并发布终止通知。
平安集团
4
行政管理中心
5
内控管理中心
6
信息管理中心
7
运营管理中心
五、重要管理手段与机制
（一）统一综合金融服务平台——是平安综合金融服务战略的基础
P. 20
1.平安综合金融服务战略架构
P. 21
2.平安整体运营管理平台
P. 22
3.平安现有四个后援中心 ——未来还将向其他地方扩展，以降低成本。
P. 23
贵州
江西 湖南
广东
安徽 浙江
福建
沿海地区经济较 为发达，人均收 入不断增长，因 此消费者的消费 模式也在逐渐与 国际潮流趋同。
台湾
云南 广西
海南
P. 8
4.西方成功的综合金融服务集团有不同的起点，但发 展方向越趋一致
新疆
内蒙古
北京
天津
吉林 辽宁
青海
宁夏 甘肃
山西
山东
陕西 河南 湖北
西藏
内陆地区经济 仍比较落后， 人均收入增长 较慢，消费者 的消费模式仍 有待进一步成 熟
薪酬以全预算管理，薪酬总量与 业务的连动性减弱
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2.工资存量、总量、增量的关系
工资存量 工资总量 工资增量
由存量和增量两部分构成
考核因素
团队考核晋级
人员进出
每年由上级人事部门进行一次 “四定”，核定人员编制与工 资，对经过四定核定的人员及 工资进行严格预算管理，存量 相对上一年总量只有减少不能 增加
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