组织工作案例
开展工作的典型案例
开展工作的典型案例1. 项目管理：在某公司开展新产品研发项目，通过制定详细的项目计划、合理的资源分配和有效的团队协作，成功完成了项目，达到了预期的目标。
2. 市场推广：某品牌在推出新产品时，通过市场调研和竞争对手分析，确定了目标受众和市场定位，制定了全面的推广策略，并运用多种渠道和媒体进行推广，最终取得了良好的市场反应和销售业绩。
3. 团队建设：某部门面临内外部挑战，经过领导层的明确目标、激励机制和培训计划，全员参与的团队建设活动，提升了团队的凝聚力和合作能力，有效应对了挑战并取得了优异的业绩。
4. 客户服务：某公司建立了全天候的客户服务热线和在线咨询平台，通过专业的客服团队和高效的问题解决机制，为客户提供了及时、准确的服务，赢得了客户的信任和口碑。
5. 危机管理：某企业在面对突发事件时，通过与政府部门、媒体和其他利益相关方的紧密合作，制定了应对方案和危机管理流程，有效地控制了危机的影响，并保护了企业的声誉和利益。
6. 质量改进：某工厂通过引进先进的生产设备和技术，提升了生产工艺和产品质量，并建立了完善的质量管理体系，实现了产品质量的持续改进和客户满意度的提升。
7. 人才培养：某公司注重人才培养，通过制定个人发展计划、提供培训机会和实践机会，激发员工的潜力和创新能力，培养了一批优秀的员工，为企业的发展提供了有力的支持。
8. 资源整合：某项目需要协调多个部门和供应商的资源，通过建立合作伙伴关系、协商合作协议和统一的项目管理平台，实现了资源的高效整合和项目的顺利推进。
9. 创新创业：某创业团队通过市场调研和创新思维，发现了一个新的商机，成功开发出了一款具有竞争优势的产品，并通过市场推广和渠道拓展，实现了企业的快速成长。
10. 社会责任：某企业积极参与社会公益活动，捐款捐物、志愿服务等，为社会做出了积极贡献，同时提升了企业的社会形象和品牌价值。
以上是开展工作的典型案例，这些案例涵盖了不同领域和不同层面的工作实践，展示了在不同情境下的工作挑战和解决方案，体现了人们在工作中的创新能力、沟通协作能力和问题解决能力。
全国组织工作案例
全国组织工作案例近年来，随着社会的发展和开放政策的深入推进，全国各地都开展了一系列的组织工作案例，以推动各项事业的发展和社会的进步。
以下将重点介绍三个典型的组织工作案例。
首先，天津市教育局开展的中小学教师队伍建设案例。
近年来，随着经济的快速发展和进一步推进教育，天津市教育局积极响应国家政策，开展了一系列的教师队伍建设工作。
他们通过制定和实施相关引才政策，吸引优秀人才到教育岗位从事教育工作。
同时，加强教育培训，提高教师的综合素质和教育教学能力。
此外，还注重加强师德建设，培养教师的爱岗敬业精神和责任意识。
通过这些举措，天津市教育局不仅提高了教师队伍的整体素质，也推动了全市教育事业的持续发展。
其次，山东省卫生健康委员会组织推进的基层医疗卫生服务体系建设案例。
近年来，山东省卫生健康委员会认识到基层医疗卫生服务的重要性，特别是在健康中国战略的背景下，积极推进基层医疗卫生服务体系建设工作。
他们通过采取多种措施，加强基层医疗机构的人才培养和队伍建设，并提高基层医生和护士的综合素质和服务水平。
同时，加大对基层医疗卫生服务机构的投入力度，提升设施和器械的水平，完善医疗服务设施。
此外，山东省卫生健康委员会还加强了对基层医疗卫生服务工作的督导和考核，推动各个环节的改进和提高。
通过这些努力，山东省的基层医疗卫生服务体系得到了明显提升，为广大人民群众提供了更好的医疗服务。
第三，中国科学院开展的科研项目创新管理案例。
中国科学院一直致力于深化科技体制和创新管理，激发科研人员的创新潜能，推动科技创新取得更好的成果。
他们在科研项目管理中加强科研团队的组建和管理，提出了“项目负责人制度”和“双创团队制度”，通过明确责任和目标，激发科研项目的创新力和竞争力。
同时，中国科学院还加强对科研项目的过程管理和结果评估，确保项目的科学性和有效性。
另外，他们注重优化创新生态环境，建立和完善科技成果转化机制，推动科研成果能够更好地转化为实际生产力。
组织工作改革创新案例筑“蜂巢式”支部做“蜜蜂式”党员
筑“蜂巢式”支部做“蜜蜂式”党员——XX县培育“蜂巢党建”品牌的实践探索与思考为夯实基层党建基础，提升“两力两率”，XX县立足中蜂产业，大力弘扬蜜蜂精神，精心培育打造“蜂巢党建”品牌, 以品牌思维提升基层党建工作质量，引领基层组织建设创新发展。
一、目的XX县培育“蜂巢党建”品牌，基于三方面的考虑，一是大力弘扬“勤劳、勇敢、团结、自律、奉献”的蜜蜂精神，激发共产党人一心为民的公仆情怀和无私奉献的精神风貌；二是坚持问题导向，着力解决抓党建工作理念不新、载体单一、与中心工作“两张皮”等问题；三是围绕服务群众这个核心，通过品牌培树，强化党组织政治功能，提升组织力，努力把全县各级党组织打造成像“蜂巢”一样坚强的战斗堡垒，把每名党员锻造成像“蜜蜂”一样“勤劳、奉献、团结、自律”的先锋战士，为人民群众酿造像蜜一样的甜美生活。
同时，把培育打造“蜂巢党建”品牌作为总抓手，全面落实党建“四化”要求，实现党建引领发展。
二、做法（一）建立“党建四级管理服务”体系。
以践行宗旨为根本，建立党建四级管理服务体系，通过县委服务乡镇（机关）党委、乡镇（机关）党委服务党支部、党支部服务党员、党员服务群众，四级联动，重心下移，聚焦基层，服务群众，强化各级党组织政治功能和服务功能。
县委服务乡镇（机关）党委，前移“指挥部”，重心下移，把服务贯穿于县委统揽全局、协调各方的领导核心作用发挥上，突出和强化基层党委组织、财力、政策方面的保障，实现决策部署、责任明确、压力传导、督查考核一步到位。
乡镇（机关）党委服务党支部，勇当“先锋军”，攻坚克难，把服务作为基层党组织建设的鲜明主题，把工作重心转移到服务改革、服务发展、服务民生、服务群众、服务党员上来，实现上层设计与下情实际无缝衔接、深度融合。
党支部服务党员，筑实“堡垒”，锻造核心，把服务贯穿于党员教育、管理、监督全过程，凝聚党员榜样力量，传导服务理念、改进服务作风、提高服务能力，将每名党员培养成为一盏服务群众的明灯，实现点亮一盏灯，照亮一大片。
组织工作有关案例分析
组织工作有关案例分析案例一：A消防大队举行党的基层委员会换届选举，要选举出新一届党的基层委员会（5名委员），经大队上一级党组织B 消防支队党委确定了7名基层委员会委员候选人。
×月×日，大队召开党员大会进行基层委员会选举，大队共有15名党员，当天参加选举会议的有12名党员（其中1人为预备党员、1人受留党察看处分并在留党察看期内），通过选举，有5名候选人获得超过6票的赞成票；随后，党员大会又从5名当选的基层委员会候选人中通过等额选举选举出了书记和副书记。
选举过后，A消防大队党委将基层委员会及其书记、副书记选举结果上报B消防支队党委进行审批。
分析该案例，回答下列问题：（一）B消防支队党委会批准A消防大队党委的选举结果吗？为什么？答：不会批准。
因为存在以下错误：1、7名候选人不是由上级党组织确定，而是由A大队基层委员会研究确定。
2、换届选举前应向上级党组织报告，经同意方可进行，选举前还应对党员进行选举教育。
但此案例中，这个程序缺失。
3、参加选举的到会人数不符合要求，有选举权的到会党员未达到应到会人数的五分之四。
4、书记、副书记由新产生的基层委员会进行等额选举产生，而不是由党员大会选举产生。
（二）党的基层委员会每届任期几年？延长期限一般不超过多长时间?答：3年，延长期限一般不超过1年。
（三）哪类党员没有表决权、选举权和被选举权？答：预备党员和受留党察看处分且处在留党察看期间的党员。
（四）简述党的基层委员会换届选举的工作流程？答：（《组织工作实用手册》第27页。
）1、选举前的准备：党的基层委员会研究新一届党的基层委员会候选人，讨论通过工作报告；书面向上级组织请示报告；进行选举教育；有关会务准备，如制作选票、准备票箱、布置会场。
2、召开党员大会进行选举：统计到会人数、宣布会议是否有效；讨论通过上届党的基层委员会工作报告；公布候选人名单并介绍情况；推选监票、唱票、计票人；清点人数、检查票箱、分发选票；填写选票、投票、唱票、计票；宣布选举结果。
组织工作创新案例经验材料
竭诚为您提供优质文档/双击可除组织工作创新案例经验材料篇一：党建创新案例20个一、全国基层党建创新案例征集评选活动最佳案例（共30个）1浙江嘉兴：以96345党员志愿者服务为载体，打通联系服务群众“最后一公里”2上海浦东：十年磨一剑——浦东“阳光驿站”的十年探索与实践3北京朝阳：创新基层党建服务体系，以党建引领社区各项事业发展4福建福州:“查述问评”建立乡镇（街道）党（工）委书记党建责任考评机制5天津静海：以“五建五强”全面加强基层服务型党组织建设6广东湛江：努力实施“失联党员归队工程”，全面提升党员队伍管理水平7浙江诸暨：“群众档案”——新时期拓展群众工作机制的新举措8湖南吉首：“红色股份”——发展村级集体经济，增强基层党组织“向心力”9陕西凤县：实施村干部队伍建设“六化”工程的有益探索10内蒙古林西：推行“1+3”党组织设置模式，推动基层党组织建设与农村经济社会发展共进11贵州仁怀：走出一条“支部领头党员带头群众参与”的支部创业带富新路子12山东章丘：实施支部“一加三”，固本强基惠民生13国家电网丽水供电公司：电力阳光服务便民图的创新与实践14贵州贵阳：党员志愿服务进社区打通联系群众“最后一公里”15内蒙古新巴尔虎右旗：培树“北疆红色堡垒户”，打造祖国北部边疆草原亮丽风景线16江西丰城：在基层党组织建立矛盾纠纷“金牌调解”的免费“社会法庭”17山东青岛：依托干部网络学院建设学习型基层党组织18湖北英山：打造“智慧党建·英山红网”，以党建信息化推动服务型党组织建设19江苏镇江京口区：构建联系服务群众常态化长效化工作体系20西藏南木林：“五项工程”构建流动党员“五化”管理新格局21广东省高级人民法院：发挥三级“四个作用”，提高司法公正水平22新疆克拉玛依：强化社区“红细胞”工程，发挥党员先锋模范作用23四川凉山：创新设置乡镇(街道园区)“优秀青年人才”党支部，破解民族地区基层党建工作难题24江苏如东：开展“114”惠民行动打造服务型农村基层党组织25河北景县：建立农村支部书记“三定三评一落实”目标考评机制26武钢金资公司：以“党建工作创先争优管理系统”为平台，探索“三型”基层党组织建设有效途径27河南洛阳老城区：“负面清单”管理催生正能量28胜利石油：以党员服务社为载体，创建非在职党员服务教育管理新模式29江苏海安：“事务代理”构建服务下沉型基层党建新模式30江西农大农学院：“立交桥”党建模式创新与实践二、全国基层党建创新案例征集评选活动优秀案例（共60个）1福建福州台江区：打造“党员诚信店”品牌，破解非公党建难题2上海浦东张江：用“感受式服务”加强服务型党组织建设3江苏南通崇川区：邻里党建，打通服务群众的“最后500米”4北京延庆：“党员魅力秀排行榜”，领航为民服务正能量5湖北武汉江汉区：落实党建工作责任制的路径探索6江苏徐州贾汪区：“三三六”法探索不合格党员处置工作7浙江杭州余杭区：街道民主协商议事会议制度的探索与实践8江苏淮安：打造“实境课堂”开辟党性教育新阵地9中原油田：“家庭党校”开辟社区党员教育新阵地10山东济宁：活跃着一支群众监督评议团队伍11福建永定：实支部“e管理”，流动党员“流而不失”12上海浦东合庆镇：“1+1+x”的合庆算法13湖北巴东：发展农村服务型党组织，实现农民办事不出村14山东平度：推行“一定两议三监督”工作法，创新村级议事决策机制15浙江杭州高新区（滨江）：红色正能量服务在滨江——非公党建服务型党组织建设16湖北利川：贫困山区实施“村社共建”的探索17江苏太仓：构建德企党建“365服务圈”18山东寿光：推行“三自”工作办法，加强村级事务管理19四川松潘：一线两翼共发展，三带四帮满园春——深入推进“三带四帮”党内互助工程20国家统计局福鼎调查队：创建学习型党组织，努力实现“三个提高”21湖北红安：推行村干部实绩考核激发干事创业热情22上海理工大学：以区域化党建联建促学校事业全面发展23江苏如皋：畅通联系服务群众“最后一公里”——健全党员中心户联系服务党员群众长效机制的实践做法24广西南宁邕宁：拓展“六个一线工作法”，激发干事创业活力25辽宁大连旅顺口区：实施“123456”工作法实现在职党员进社区走亲连心服务群众26福建省建宁县：党员“110”，服务零距离27贵州铜仁：实施“民心党建”工程促进干群连心同步小康28青海西宁城中区：“365”党代表工作室，搭起群情民意“连心桥”29浙江台州路桥区：紧贴青年实际，创意党组织生活30河南登封：“服务能力强、发展能力强”农村基层服务型党组织建设的探索31河南新密：创新农村新型社区党建服务保障新型城镇化建设32四川高县：分类建设发展型村级党组织，助推产业发展的实践与探索33拆掉一张桌赢得万民心——淮北市推行村（社区）干部集中办公的探索与实践34福耀集团党委：开展“党员典范力量”建设的探索35内蒙古包头青山区：“3×4”探索实施党员队伍纯洁机制建设36陕西石泉县：“五步三公开”实现村级组织“阳光运行”37浙江宁波江东区：架起沟通“高速桥”，化解群众心里堵38广西南宁西乡塘区明秀南社区：为民零距离，党群谱和谐——创新推行“零距离工作法”39内蒙古牙克石：关于推进为民服务“365”党建模式的探索和思考40广东汕头潮阳区：建设一支带头抓党建、带头服务群众的村级书记队伍41新疆木垒：开展“农村党员信贷直通车”活动42内蒙古呼伦贝尔海拉尔区：“小微信大作为”——释放基层党建正能量43陕西富平：为民服务“连心卡，群众办事“零障碍”44安徽亳州谯城区：“移动式”网上服务型党组织，让服务“触手可及”45湖北孝南：构建3个“1+x”体系，探索“服务型”实现路径46浙江东阳：构建行业协会党建新格局，为经济社会发展提供坚强的组织保障47湖南常德鼎城区：推行“一本通”规范发展党员工作的实践与启示48黑龙江漠河：实施党建创新项目，建设服务型党组织49甘肃陇西：实施乡镇干部“驻村代办、强基为民”工程的调查与思考50湖北麻城：建立健全党员质量管理体系51云南弥渡：以3个“1+x”为抓手，全力推进基层服务型党组织建设52河南郑州惠济区：以“四个先锋”为载体打造基层服务型党组织53河北临漳：以“五步工作法”推动组织工作科学化54辽宁葫芦岛：开启“全天候”模式，全面推进“在职党员进社区”活动55重庆永川区：探索推行村（社区）党员日常管理量化考评工作56川东电缆公司：坚持三融入三促进推动党建与企业发展互促共赢57中国石油吉林油田公司：党员“塑形工程”——锤炼党员先进形象新载体58陕西留坝：倾听群众“牢骚话”，唱响服务“好声音”59江西寻乌：推行“1893”机制，着力破解农村党员发展难题60青海循化：搭建四个平台全力推进党建信息化建设一、全国基层党建创新案例征集评选活动最佳案例（共30个）1、嘉兴市以96345党员志愿者服务为载体打通联系服务群众的“最后一公里”党的诞生地嘉兴市大力弘扬“红船精神”，秉承“立党为公、忠诚为民”，着眼于打造服务型基层党组织，以96345党员志愿者服务为载体，充分发挥党员志愿者联系服务群众、团结凝聚人心的作用，组织和引导有能力、有特长的党员参与志愿服务活动，让党员在志愿服务中践行群众路线，让“群众所需有人帮、党员奉献有其岗”，实现服务群众“零距离”，打通联系服务群众的“最后一公里”。
组织创新工作案例
组织创新工作案例在现代企业中，创新已成为推动公司发展的关键因素之一。
因此，组织创新工作已成为重要问题。
下面将介绍一家成功实施组织创新工作的公司，以及他们是如何成功的。
案例：小米集团小米集团是一家中国科技公司，2006年成立于北京。
公司最初将重点放在手机和社交媒体产品上。
不过，随着年轻用户的需求和市场发展的变化，小米不断迭代，并将业务拓展到了家居设备、路由器、智能手表等产品上。
除此之外，小米公司创新地实施了互联网运营和用户体验设计。
以下是小米公司如何实施有效的组织创新策略的细节：1. 异常开放的组织文化小米公司鼓励员工表达自己的想法和意见，并积极参与公司决策。
公司鼓励有新鲜想法的员工加入内部创新团队，并为他们提供支持和资源。
这种开放和包容的创新文化鼓励员工相信他们的创新和创造力。
2. 快速反应式的产品开发流程小米公司坚持以快速反应的方式开发新产品，让用户能够更加快速地了解公司的新产品，抢占市场优势。
在快速反应式的产品开发流程中，小米公司强调充分沟通，减少行政管理和减少决策层级。
这样，公司能够快速地将创新产品推向市场。
3. 注重用户体验小米公司注重用户体验。
在过去几年中，小米公司投入大量资源来改善其用户界面、提升可用性和可靠性，确保用户在使用产品时拥有良好的体验。
公司专注于将用户体验提升到完美的程度，这也是小米公司在中国业务中最突出的方面之一。
总结小米集团的组织创新工作使其成为一家成功的创新型企业。
该公司在组织文化、快速反应式的产品开发流程和注重用户体验等方面秉持了一系列的创新策略，这些策略为公司的成功做出了贡献。
这也告诉我们，当公司倾向于开放文化，以用户体验为导向时，公司将取得更大的成功。
被民建中央组织工作典型案例
被民建中央组织工作典型案例民建中央是中国民主建国会的中央机关，是中国人民政治协商会议的重要成员之一，代表着广大民建会员的利益和意愿。
在组织工作方面，民建中央面临着许多挑战和机遇。
本文将以被民建中央组织工作典型案例为主题，探讨民建中央在组织工作中发挥的作用和取得的成就。
一、案例背景某省某市一家知名企业的董事长王明，早年曾是一名民建会员，积极参与民建组织的各项活动。
但随着企业发展的壮大和自身事业的发展，王明逐渐疏远了民建组织，对民建工作表现出了冷淡和怠慢的态度。
这给当地的民建组织工作带来了一定的影响，也引起了民建中央的高度重视。
二、工作规划1.了解情况在得知该董事长王明对民建组织的态度较为冷淡后，民建中央立即展开调查，了解具体情况，寻找问题所在。
通过调查发现，王明认为民建组织的工作与自身事业发展已经不相符，认为民建组织对自己的帮助已经不大。
而其实王明在初创阶段所受到的民建组织的帮助是巨大的，正是民建组织的理念和支持，让其企业得以发展壮大。
民建中央认为，理解王明的心态是解决问题的第一步。
2.沟通交流民建中央找到王明展开了深入的沟通交流。
通过面对面的交流，民建中央听取了王明的诉求和想法，了解了他对民建组织的认识和期待。
民建中央也向王明传达了民建组织对他的重视和期待，并传达了民建中央希望继续与他保持密切联系，共同促进社会发展的愿望。
3.提供支持在了解了王明的诉求和想法后，民建中央采取了一系列举措，为王明提供支持。
民建中央组织了一次专门的座谈会，邀请了王明以及其他企业家一同参与，让他们分享各自的成功经验和感受。
民建中央还提供了一些具体的服务，例如提供一些专业性的辅导和指导，帮助王明更好地解决企业发展中的难题。
民建中央还邀请他参与一些社会公益活动，让他更多地感受到民建组织的温暖和力量。
4.跟进反馈民建中央在提供支持的不断跟进反馈。
他们定期与王明进行沟通，了解他对民建组织的态度和感受，及时修正和调整工作方向。
民建中央积极寻找与王明合作的机会，让他在实际行动中感受民建组织的价值和意义。
组织生活典型案例
组织生活典型案例1. 社区义工活动在某社区中，居民们经常组织义工活动，比如定期进行环境清理、老人陪伴、义务教育等。
一次，社区居民们自发组织了一场大型的环境清理活动。
大家早早地聚集在社区广场，带上工具和垃圾袋，分组分区进行清理。
在活动过程中，大家相互协助，互相鼓励，共同完成了清理工作。
这次活动不仅改善了社区环境，还增进了居民之间的友谊。
2. 学生社团活动某高校的学生社团活动丰富多样，其中一个摄影社团的活动引起了广泛关注。
社团成员们通过定期进行摄影比赛、摄影展览等方式，展示自己的摄影技巧和作品。
社团还组织了一次户外摄影活动，大家一起前往风景优美的地方拍摄，并互相交流经验。
这些活动不仅丰富了学生们的课余生活，还提升了他们的摄影技巧和艺术修养。
3. 企业团队建设某公司为了提高团队凝聚力和合作能力，组织了一次团队建设活动。
活动中，员工们分为几个小组，进行了一系列团队合作的挑战项目，比如攀登高峰、解谜游戏等。
通过这些项目，员工们学会了相互信任、互相支持，培养了团队协作意识。
这次团队建设活动不仅增强了员工之间的合作能力，还提升了公司整体的工作效率。
4. 学术会议组织某科研机构组织了一次国际学术会议，邀请了来自世界各地的学者和研究人员参加。
会议期间，参会人员就各自的研究领域进行了深入的交流和讨论。
为了确保会议的顺利进行，组织者提前做了大量的准备工作，包括场地租赁、邀请演讲嘉宾、会议议程安排等。
这次会议不仅促进了学术研究的交流与合作，还提升了该机构的学术影响力。
5. 社团招新活动某大学的社团招新活动吸引了众多学生的参与。
社团通过在校园内张贴海报、进行宣传推广等方式，吸引了一批对该社团感兴趣的学生。
为了让学生更好地了解社团的活动内容和氛围，社团组织了一场招新宣讲会，介绍了社团的发展历程、活动项目等。
最终，许多学生加入了该社团，并参与了各种丰富多样的社团活动。
6. 青年志愿者活动某青年志愿者组织定期组织各类公益活动，比如为留守儿童进行心理辅导、为贫困山区捐赠物资等。
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组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。
这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。
这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。
这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。
执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。
同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。
财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。
职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。
同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。
这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。
另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。
实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。
提示：1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司；2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。
讨论题：1、事业部制为什么能够助通用公司成功？2、我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什么问题？案例使用说明：1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。
2、本案例可加强学生对组织原理、组织结构与制度等问题的认识和理解。
3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
4、本案例建议课时为1课时。
5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。
案例4-2 AB公司的组织变革AB会计公司成立于20世纪80年代末，是一家合伙制的会计公司。
通过合并另两家较小的会计公司，AB会计颂司的规模得到了迅速发展，公司人数达到了130多人，其中有注册会计师资料的达到77人，成为该省的四大会计公司之一。
同其他一些较大的会计公司一样，AB公司的业务也从单纯的审计业务拓展到税务、商务咨询等领域。
而且随着竞争的加剧，公司对营销措施也越来越重视。
如今，公司能够为市场提供多样服务以满足市场需求，而委托业务和营销则成为公司获得成功的两大要素。
AB会计公司的客户群非常广泛，其中既有国家500强企业，也有一些名不见经传的中小企业。
公司为各行各业的各种公司提供了多方面的会计服务。
AB会计公司原来的组织结构可以分为两大块：委托服务部和支持部。
委托服务部根据所提供服务的不同分为审计、税务、商务咨询等三个子部门，而支持部也分为人力、营销、财务三个子部门。
其中委托服务部、支持部和六个子部分的负责人均由合伙人来担任，公司的主任会计师李栋也是合伙人之一。
AB会计公司原来的组织结构如图所示。
图7-11 AB会计公司原来的组织结构这种组织结构在公司内已运作了五年，曾经大大促进了公司的发展。
然而，面临20世纪90年代以来的激烈竞争，这种组织结构显得有些跟不上形势了，主要表现在以下几个方面：①企业的合伙人已经将公司业务的营销视为公司发展的一大支柱，然而现在有组织组构中，营销部、人力资源部等对业务工作的支持还不太令人满意，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。
业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对于具体的业务又显得知之不多。
②与公司服务相关的市场和整个经济状况，使得审计和会计市场竞争日趋激烈。
而原的有客观也对公司的业务更加挑剔，要么抱怨报价太高，要么要求审计等业务质量再精举国求精。
③公司的合伙人会议决定，要进一步增强业务的市场地向。
这实际上主要也是要求营销等支持部门的工作要加强。
④公司的主任会计师李栋认为，授权将增加公司的工作效率，而现在的组织结构，大量的日常事务都得由他来负责，这对于公司长远的发展是不利的。
另外，李栋认为，实行矩阵结构可以使得支持部门的工作更深入地参与到业务部门的工作中来，更好地为业务部门服务。
而且项目小组可以营造协同工作气氛，可以提高工作热情和增强团队合作精神，从而可以为顾客提供更好的服务，也可以更有效地开拓的市场。
⑤在审计部，集中了公司一半的员工，业务量比较多，部门主管不堪重负。
而其中员工开展工作的竞争气氛也不浓，不利于提高效率。
因而，在征得其他合伙人的同意后，李栋成立了以自己为核心的组织结构转换中心。
中心的成员有：人力资源部的经理，一位合伙人代表，不家一位会计师。
中心成员对公司现在组织结构存在的问题的看法比较一致，然而，在建立怎样的新组织结构问题上，众人的认识出现了分歧。
合伙人代表人认为实行直线职能参谋型的组织结构比较合适，而李栋和人力资源部的经理则认为矩阵结构更为合适，会计师则不置可否。
最终，李栋摆出矩阵结构的种种益处，认为这才是增强营销、财务、人力部门更有效支持的最佳方法，并最终说服了另两位代表。
在合伙人会议获得通过后，AB会计公司组建了新的组织结构。
新的组织结构撤销了委托服务部主管和支持部主管两个职位，而将原来的委托服务部划分为不同的项目部，其中包括原审计部一分为三后的三个项目部，另外将支持部的三个职能子部门独立为三个职能部门，但职能部门需要派人员参与公司的项目作业。
在项目部门时，职能人员要同时接受项目经理和原职能部门经理的领导。
娄项目完成后，职能部门的人员回到原部门，接受新的安排，而原项目组则会投入到下一个项目中去。
五个项目经理和三个职能经理都由合伙人来担任，公司新的组织结构如图所示。
AB会计公司新的组织结构示意图新的组织结构之所以要将委托服务部一分为三，主要是考虑到原来业务部人员过多，业务量又比较多，而分成三个部门后有利于部门之间相互督促形成竞争的气氛。
另外，虽然看起来向李栋汇报的人增加了，但由于李栋给予部门经理和项目经理充分的授权，因而他们需要请示的只是一些重大的问题，这与原来那种事事均需向李栋请示的做法形成了鲜明的对比。
另外，公司规定，将项目部门人员的收入同其利润指标挂钩，希望以此能调动项目人员的工作积极性，最后，让职能部门的人员参与到项目中，是为了让其能更好的为业务部门服务。
比如，营销人员参与到项目部中，可以深入地了解企业的项目与服务，帮助项目部设计适合的营销战略，为其开拓新的客户；财务部门人员的参与，可以使项目的进行获得及时、充分的财务支持，也便于考察项目部的经营绩效；人力部门人员有参与，是为了给不同项目配备合适的人员，或进行人员调换，同时承担一定的培训任务。
然而，公司新组织结构的运行似乎并不如李栋想象中的那么美妙。
为了对组织变革的成效和进行考核，结构转换中心对公司从下到下几乎每个员工都进行了访谈和问卷高查，调查显示，30%的人赞同组织的这次变革，27%的人持反对意见，而43%的人则认为无所谓。
下面是一些具体的评述：一位项目经理认为：“职能部门，特别是营销部门的参与将有助于我们市场的开拓，但会计师与营销人员如何相处是一个问题。
”另一位经理说：“过去主任是我们的指挥官，现在这种情况不存在了，我感到无所适从了，而且我不明白我现在的角色究竟是什么。
”一位会计师说：“对于我而言，我觉得改组没必要，主任不必为此而搞得天翻地覆。
”一位营肖人员反映：“我觉得这次改组很有必要，这样我们做营销策划才能做到有的放矢。
”还有一些人认为：“改组为部门之间提供了很好的对话沟通机会，但搞不好的话，会开弄得管理混乱。
”李栋注意到了这些评论，他感觉到组织结构仍需要调整和改进，自己需要做更好的思考和调查。
案例讨论题：1）AB会计公司为什么要进行组织结构变革？你对变革前后公司组织结构有什么看法？2）AB公司在进行结构结构变革时做了哪些工作？你认为还需要做哪些工作？3）新的组织结构有什么问题？假如你是李栋，你会做怎样的改进工作？案例使用说明：1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。
2、本案例可加强学生对组织结构变革问题的认识和理解。
3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。
4、本案例建议课时为2课时。
5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。