小团队管理培训资料

2.
有明确的指示： 明确做什么 说明为什么这么做 这么做的意义
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公司的问题，找主管的原因
因果关系分析表
序号 问题 劳动时间过长，难以请假 各种信息混杂在一起，有用的信息传达不到位 管理者的职责划分不清晰 不推荐其他人加入这家公司 结果 原因
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基层员工不了解公司的方针
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那家伙根本不行，吃公司的喝公司 的。白浪费公司粮食！应该干掉他。
对工作的评价和判断与对个人性格的评价混为一谈， 并且还会过度放大对方的缺点！
1

何谓主管？
定义：通过下属实现经营者的目标的人。
人
实现目标
通过下属
1
何谓主管？
实 现 经 营 者 做 目 什 标
一、明确自己的职责
• 纵向：做什么工作？
实现经营者的目标
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道不同，不相为谋
你能认同经营者的价值观吗
1.
“经营者的目标”包含了经营者的人生观和 为人处事的哲学 经营者的目标=公司的经营理念和方针
业 绩 好
员工B
优秀员工
2.
3.
如果：主管的价值观≠经营者的价值观
那么：离开（选择自己相同价值观公司） 创业（拥有个人的价值观）
业 绩 情 况
业 绩 差
？
不需要 的员工
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管理津贴，为“管理”而付。
1.
在四象限中，主管应该弄清楚企业希望自己侧重那个角色的职责
2.
3.
本职工作依然是右上角部分，也就是“通过下属实现经营者的目标”
企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的工作”而发的
总体来讲，做为一名称职的主管，首先要明确企业对自己的定位， 履行自己应尽的职责，完成经营者的目标
适用那里？各位未来的发展，未来做主管的时候！
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何谓主管？ 认清自己的职责！ 道不同，不相为谋 主管不是传声筒
5 6
公司的问题，找主管的原因 结束语
1
何谓主管？
• 对主管的评价！
“无能” “缺乏判断力” “和下属抢功劳” “下属遇到困难时不给予帮助” “指示不够明确 “把公司的目标全盘抛给我们” “给下属的评价不够公正” “不告诉我们公司的发展路线” “对上司和对下属态度不一样” “光会说漂亮话，没有实际行动” ……
4

主管不是传声筒
经营者的化要先“消化”再传达
1. 2.
经营者站在俯瞰全局的高度，通观公司整体的经营思路，有时难免过于抽象 根据自己所带团队或部门的实际情况及职能，将经营者的话翻译成为更为具体的内容
为什么公司需要主想法直接传达给没给员工，兼顾了主管的职责 大公司：有人领会并传达总经理的想法，并以具体的形式进行管理，即为主管。
√
员工A

价值观优于业绩
1.
成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的 人，即使他是个人才（正因为能力强，影响 大，总有一天会拖自己后腿）。
X
不认同
？
认同
2.
与公司价值观一致，因此会愿意为公司做贡 献（具有今后成长为公司有用人才的潜力）
是否认同公司价值观？
对一项事业来说，做什么事情很重要，和谁一起做也很重要
完成具体任务
负责经 营的专 业人员
管理者
二、“让下属做”才能算主管
横向：谁来做？ 自己做 让下属做
么 工 作 完 ？ 成
具 体 任 务 业务员
主管的工作内容
监督者 让下属做
自己做
谁来做？
2

认清自己的职责！
主管也要负责业务工作。
1. 2.
缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属作出恰如其分的指导 如果不以身作则，也调动不了下属的积极性 组装“扁平化”，如今主管要在完成自己业务工作的同时担负管理的职责
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将“团队力”发挥到极致 眼光放长远，心态放平和
结束语
以上信息纯属个人意见！ 是否适合您！ 请自行判断！
• 对员工的评价！
“偷懒” “缺乏执行力” “没有为主管考虑” “一遇到困难就逃避，不会思考” “头脑反映慢，讲半天不明白” “不为公司考虑，只为自己” “没有个员工的样子，对领导一点礼貌没 有” “一说工作没完成，就一堆的理由”
“对工作没有积极性、主动性”
……
那家伙根本不行，还不如我呢！ 就该踢出管理层，让他去干体力活。
团队管理
之--小团队管理篇
之--主管篇
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序 主管的职责是什么？ 主管的工作怎样做！ 点燃下属的工作热情！
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主管的心胸和气魄！ 结束语
1
序
一、适用人物
• 经理级别！ • 工程师！
适用10左右的小团队管理
适用于金字塔管理模式,拥有等级 管理权利模式
二、适用公司
• 扁平化管理工厂
我们公司趋向于扁平化管理，目标为减 少管理层次，压缩职能部门和结构，减 少决策层与操作层之间的管理层级
主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想 法，活跃在现场，带领团队实现目标。
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公司的问题，找主管的原因

原因型问题与结果性问题
1. 2.
问题大致分为两类：以结果形式出现，以原因形式出现
先找原因，再解决问题
遇到问题先自问

1.
问题归根结底源于主管的管理不当： 没有下达适当指令，导致下属没能力在上班时间内完成工作。 高估下属能力
员工的流动性太大 薪酬制度不公平 很多员工不遵守时间和期限 人才得不到培养 管理者没有起到作用
说明： 1.左侧为问题（不分原因 结果） 2.右侧为评分，分数为后 面三角形的累加 3.箭头方向为因故关系 4.评分按照影响程度为13分。
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结束语
走出低谷，迈向成功
知足
面对
休息
逃避
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主管的四项工作 工作最拼的人不适合当主管 用人要看能力和意愿 目标管理