SAP项目实施的5个阶段-OK要常看
项目实施阶段包括的五个具体阶段
项目实施阶段包括的五个具体阶段项目实施是指将项目计划转化为实际可行的产品或服务的阶段。
项目实施是整个项目管理过程的核心环节, 它包括了多个环节, 一般可以划分为五个具体阶段。
第一阶段：需求分析与确认在项目实施阶段最初的阶段, 是需要对项目的需求进行细致的分析, 发现潜在的矛盾, 从而为项目目标的实现提供有效的指导。
无论是调研、采访、访问等方法都是业内比较成熟的做法, 目的是为了进一步挖掘客户的诉求、需求及痛点。
在需求分析阶段, 还需要进行针对性的问卷调查, 了解各类受众的详细需求；收集所有参考资料以便于进一步肯定和确定业务需求, 以做为项目的基础。
第二阶段：项目计划制定在阶段一中, 我们已经对项目的需求进行了深入的调研, 这为我们制定项目计划提供了有效的数据支撑。
在项目计划制定阶段, 我们需要对项目的整体目标进行规划, 明确每个阶段的时间节点和具体实施任务, 并制定相应的管理计划、风险预测、团队建设、人员分工与任务分工, 确保计划的可行性。
第三阶段：开发、测试、实施在第二阶段制定计划之后就是落实相应的任务, 与制定完整的阶段性目标。
这个阶段的工作任务非常繁琐, 需要集中所有资源、创新等方面来进行细致的开发、测试、实施等工作。
通过这个阶段的努力, 保证能够按照预定进度和效果完成可行性项目。
第四阶段：维护与跟踪在项目实施的过程中, 需要对所开发或实施的产品或服务进行持续的维护和跟踪, 确保其持续稳定性及安全性。
维护与跟踪也是整个项目实施的重要环节。
第五阶段：验收与交付最后一个阶段是项目验收与交付。
在此阶段, 需要确保所有目标任务都已经达到预期要求, 并向客户完备的交付项目成果。
在这样完成的项目之后, 针对性的客户反馈也是必须的工作, 可以更好地帮助公司分析并改进服务质量和产品成熟度。
总的来说, 项目实施阶段的五个具体阶段, 从需求分析, 到计划制定、开发、测试、实施及后期管理, 涵盖了整个项目实施过程的方方面面。
SAP项目管理方法论
SAP项目管理方法论SAP项目管理方法论SAP项目管理方法论在实施ERP系统的过程中，项目管理是一个极其关键的环节。
因为，项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。
据不完全统计，我国目前已有近千家各类企业购买了各种ERP或者管理软件。
而在大部分的软件系统实施应用中，存在三种情况：有好的项目管理并且成功实施并实现系统集成的只占10%- 20%；没有好的项目管理并且没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。
如此高的失败的事实向我们表明： ERP项目实施管理已经成为制约ERP经济效益发挥的一大瓶颈因素。
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，项目管理就是通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
以下结合卧龙公司SAPERP项目实施案例分阶段详细介绍一下SAPERP项目管理的方法论，希望可以通过这个案例给正在实施SAP的或者将要实施SAP的公司一些参考。
一般SAPERP项目实施共分5个大的阶段，分别为前期准备、业务蓝图、系统实现、系统上线、运行支持。
业务流程重组、变革管理、项目管理的三大活动始终贯穿着整个项目。
图1SAPERP项目实施路线图卧龙集团作为一家国内民营上市企业，其管理信息化过程有其独特的要求。
本次项目的顺利实施，和整个公司的高层领导对项目的高度重视是分不开的，卧龙集团SAPERP二期项目实施周期为8个月，从2021年10月份开始，2021年5月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备阶段，主要为项目规划、培训、需求分析。
第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。
第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。
第四阶段为系统上线阶段。
第五阶段为运行支持阶段主要包括系统正式使用和技术支持。
图2卧龙SAPERP项目实施总览图以上这些阶段都是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。
SAP实施方法论ASAP
SAP实施方法论ASAPSAP实施方法论ASAP(Accelerated SAP)是一种预定义的实施方法，用于管理和实施SAP项目。
它提供了一个结构化的方法，以确保项目的成功和高效执行。
ASAP方法论被广泛应用于SAP ERP和其他SAP解决方案的实施过程中。
ASAP方法论由五个主要的阶段组成：准备阶段、业务蓝图阶段、实施准备阶段、实施阶段和维护及支持阶段。
每个阶段都有具体的任务和交付物，以确保项目的顺利进行。
第一阶段是准备阶段，这个阶段的目的是确保项目的成功开展。
在这个阶段，需要制定项目计划，明确项目的目标和范围，确定项目团队，并评估风险和可行性。
此外，还需要进行项目的组织和资源分配。
第二阶段是业务蓝图阶段，这个阶段的目标是定义SAP系统的蓝图，以满足业务需求。
在这个阶段，团队需要与关键业务用户合作，收集和分析业务需求，并确定系统的配置和定制。
最终要确定蓝图文档，其中包括各种业务流程和功能的详细描述。
第三阶段是实施准备阶段，这个阶段的目标是准备SAP系统的实施。
在这个阶段，需要定义测试策略和计划，开发数据迁移策略，准备系统基础设施，组织用户培训，并进行系统设置和准备。
此外，还需要创建各种测试环境和准备测试数据。
第四阶段是实施阶段，这个阶段的目标是在SAP系统上进行开发、配置和测试。
在这个阶段，团队将根据蓝图文档进行系统开发和配置，并进行各种测试，包括单元测试、集成测试和用户验收测试。
此外，还需要进行用户培训和数据迁移。
最后一个阶段是维护及支持阶段，这个阶段的目标是确保系统的可靠和持续运行。
在这个阶段，团队需要提供系统支持，并监控系统的性能和稳定性。
如果有必要，还需要进行系统优化和进行后续的改进。
ASAP方法论的优势在于其结构化的方法，确保项目按时完成且符合业务需求。
此外，ASAP方法论还提供了一套标准化的工具和模板，用于定义和记录项目的相关信息。
通过使用这些工具和模板，团队可以更好地管理项目，并减少项目风险。
项目管理过程五个阶段
项目管理过程五个阶段项目管理过程通常可以分为五个阶段：项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾。
每个阶段都有其特定的目标和任务，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。
下面将详细介绍这五个阶段。
1. 项目启动阶段：项目启动阶段是项目管理的起点，也是规划和实施项目的决策阶段。
在这个阶段，项目的目标和愿景被明确确定，项目的可行性研究和项目提案都会进行评估。
项目的利益相关方被识别，并与他们进行沟通，以确保项目的各种期望得到有效管理和满足。
2. 项目规划阶段：项目规划阶段是为了确保项目按照一定的计划和方法执行。
在这个阶段，项目经理对项目的范围、进度、成本、质量、资源和风险进行详细的规划。
项目团队会一起制定项目的工作分解结构和项目计划，确定项目的里程碑和关键路径，并分配任务和资源，以确保项目能够成功实施。
3. 项目执行阶段：项目执行阶段是项目的实施阶段。
在这个阶段，项目团队按照项目计划和工作分解结构执行各项任务。
项目经理负责指导和协调项目团队的工作，确保项目进展顺利。
此外，项目团队还要进行风险管理，监控项目的进度和质量，并与相关利益相关方进行沟通，确保项目能够按照预期达到目标。
4. 项目控制阶段：项目控制阶段是为了确保项目在执行过程中能够进行有效的监控和调整，以避免出现偏离计划的情况。
在这个阶段，项目经理会对项目的进度、质量、成本和风险进行监控和评估。
通过采取相应的措施，项目经理可以纠正偏差，并进行适当的调整，以确保项目能够顺利进行。
5. 项目收尾阶段：项目收尾阶段是项目的最后一个阶段，也是项目的结束阶段。
在这个阶段，项目经理会与利益相关方共同确认项目的交付成果，并实施项目交接和转移。
项目团队还会进行总结和分享项目的经验教训，以供将来的类似项目参考。
最后，项目经理会编写项目总结报告，并进行项目的正式关闭。
以上就是项目管理过程中的五个阶段：项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾。
每个阶段都有其独特的目标和任务，通过有效地管理和执行这些阶段，可以确保项目能够按预期达到目标，并为将来的项目提供经验教训。
sap项目实施的步骤
SAP项目实施的步骤1. 项目准备阶段在SAP项目实施之前，项目准备阶段是非常关键的。
在这个阶段，需要对项目的目标、范围、资源需求等方面进行全面的规划和准备工作。
1.1 确定项目目标在项目准备阶段，首先需要明确项目的目标。
这包括确定项目的范围、预期成果以及项目的时间和成本约束等。
1.2 制定项目计划制定一个详细的项目计划是非常重要的，它将指导整个项目实施过程。
项目计划应包括项目的时间安排、资源分配、风险评估等。
1.3 确定项目团队根据项目的需求，确定一个合适的项目团队。
项目团队应该包括项目经理、业务专家、技术专家等。
每个成员的角色和责任应该在这个阶段明确。
1.4 确定项目的范围确定项目的范围是非常重要的，它将决定项目实施的方向和目标。
在这个阶段，需要明确哪些功能和流程将被纳入项目的范围，哪些将被排除在外。
2. 流程设计阶段在项目准备阶段完成后，下一步是进行流程设计。
在这个阶段，将详细规划整个项目所涉及的各个流程。
2.1 确定业务需求在流程设计阶段，需要与业务部门密切合作，系统地分析并确定业务需求。
这包括收集用户的需求、了解现有的业务流程、发现问题和瓶颈等。
2.2 设计流程图根据业务需求，设计一个详细的流程图。
流程图应包括各个流程步骤、数据流向、系统接口等。
这将为后续的系统配置和开发提供重要的指导。
2.3 配置系统在流程设计阶段，还需要进行系统的配置。
这包括创建各种配置表、定义用户角色、设置系统参数等。
配置的目标是使系统能够满足业务需求。
2.4 开发自定义功能如果项目需要特定的定制功能，那么在流程设计阶段就需要进行开发。
这涉及编写 ABAP 程序、创建用户界面等。
3. 测试与验证阶段在流程设计阶段完成后，下一步是进行测试与验证。
这将确保系统在实际使用前是稳定和可靠的。
3.1 单元测试在测试与验证阶段的第一步是进行单元测试。
单元测试是对系统的各个组件进行测试，以确保其功能正常。
3.2 集成测试集成测试是对整个系统进行测试，以确保各个组件之间的协同工作正常。
SAP项目实施的5个阶段-很有用哦
SAP项目实施的5个阶段非常精简通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。
下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些：（我把我们作为外部顾问，按照CG实施的时候的做法，做了一个概述）１．项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾问到场出席即可。
（和西安测井项目一样，先搭个架子，给人家以我们都准备好了的印象）２．蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，要做的事情主要有如下几点：A. 概念培训：对关键用户和内部顾问进行SAP FICO OVERVIEW的一个培训，此培训通常基于IDES系统，主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。
（我们已经掌握了足够的资料，完全有能力进行这个阶段的培训）B. 现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通，从而可以更全面地掌握客户需求。
（上次已经有了一个问题的汇总的表，我们可以按照由精细的细节到整体的顺序，也可以从整体入手，慢慢了解细节。
看具体情况决定访谈方法。
前者能够通过迅速的切入细节，让对方知道本人是这个行业，这个方面的专业人士，迅速建立信任）C. 蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准，对于特殊需求，特别考虑一下即可。
这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。
（这个阶段对新人来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。
sap项目实施流程
sap项目实施流程
SAP项目实施流程可以分为以下几个步骤：
1. 项目准备阶段：确定项目目标和范围，进行前期调研和需求分析，确定项目组成员和角色，制定项目计划和预算，并进行项目启动。
2. 概念设计阶段：根据需求分析结果，设计解决方案的整体架构和模块划分，制定技术规范和开发细则，并与客户进行确认和沟通。
3. 详细设计阶段：根据概念设计阶段的结果，对各个模块进行详细设计，包括数据库设计、界面设计、功能设计等，并编写相应的技术文档。
4. 开发阶段：根据详细设计阶段的结果，进行系统开发，包括定制开发、配置和集成等，同时进行开发过程中的测试和调试。
5. 测试阶段：对开发完成的系统进行测试，包括单元测试、集成测试和系统测试，以确保系统能够按照需求和设计要求正常运行。
6. 用户培训阶段：对客户用户进行培训，使其能够熟练使用系统，并进行相应的知识转移。
7. 上线部署阶段：将系统部署到生产环境中，包括数据库迁移、数据导入和系统配置等。
8. 运维阶段：对上线后的系统进行运维和日常维护，对系统进行后续的功能优化和问题修复。
每个阶段都需要经过相应的规划、设计、开发、测试和验证步骤，并与客户进行充分的沟通和确认。
SAP项目实施方法
SAP项目实施方法SAP（Systems, Applications, and Products in Data Processing）是德国SAP公司开发的企业资源规划（ERP）软件系统。
它被广泛应用于各个领域的企业，包括生产制造、供应链管理、财务会计、人力资源等。
项目准备阶段：在项目准备阶段，需要确定项目的范围、目标和需求，同时也需要进行项目的组织架构和资源安排。
还需要与管理层和相关利益相关者沟通，获得他们的支持和批准。
项目规划阶段：在项目规划阶段，需要进行详细的项目计划制定，包括制定整体项目时间表、资源计划和预算。
还要确定项目交付物、决策制定流程和沟通计划。
此外，也要与用户进行介绍，了解他们的需求和期望，并确定关键用户。
系统设计阶段：在系统设计阶段，需要根据用户需求和业务流程进行系统设计。
主要工作包括确定系统配置、定制业务流程、定义接口和数据转换规则等。
此外，还要制定数据迁移和培训计划，并进行测试策略的制定。
系统开发阶段：在系统开发阶段，需要进行系统的开发和测试。
这包括逐步开发并测试程序代码，根据需求进行开发扩展，并进行系统性能测试和负载测试。
还需要进行用户接受测试，确保系统能够满足用户需求。
系统测试阶段：在系统测试阶段，需要进行系统测试和集成测试。
系统测试是测试系统各个组成部分的功能和性能是否正常。
集成测试是测试系统与其他系统之间的接口是否正常。
还需要进行回归测试和性能测试，以确保系统的稳定性和可靠性。
系统上线阶段：在系统上线阶段，需要进行数据迁移和用户培训。
数据迁移是将旧系统的数据导入到新系统中。
用户培训是教育用户如何使用新系统。
还要进行用户验收测试，确保系统能够满足用户需求。
项目收尾阶段：在项目收尾阶段，需要制定项目收尾报告并进行项目验收。
还需要进行知识总结和经验复盘，以便改进和提高下一个项目。
最后，也要对项目团队进行评估和表彰。
综上所述，SAP项目实施方法包括项目准备、项目规划、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线和项目收尾等多个阶段。
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SAP项目实施的5个阶段通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。
下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些：（我把我们作为外部顾问，按照CG实施的时候的做法，做了一个概述）１．项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾问到场出席即可。
（和西安测井项目一样，先搭个架子，给人家以我们都准备好了的印象）２．蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，要做的事情主要有如下几点：A. 概念培训：对关键用户和内部顾问进行SAP FICO OVERVIEW的一个培训，此培训通常基于IDES系统，主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。
（我们已经掌握了足够的资料，完全有能力进行这个阶段的培训）B. 现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通，从而可以更全面地掌握客户需求。
（上次已经有了一个问题的汇总的表，我们可以按照由精细的细节到整体的顺序，也可以从整体入手，慢慢了解细节。
看具体情况决定访谈方法。
前者能够通过迅速的切入细节，让对方知道本人是这个行业，这个方面的专业人士，迅速建立信任）C. 蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准，对于特殊需求，特别考虑一下即可。
这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。
（这个阶段对新人来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。
同事，做蓝图涉及的时候，一定要看前一个阶段的访谈。
很多时候身边未必有熟悉业务并且非常配合的关键用户作为顾问的工具书。
而很多问题，其实在现状调研的时候对方已经详细的说明过了。
反复的询问，容易让对方产生厌烦情绪，甚至是认为自己的话没有得到过重视的印象，影响后期合作。
何况，不看文档，大量反复的无用沟通，影响工作效率，影响进度、休息、生活。
在这个阶段的文档的数量也是庞大的，而且需要绘制流程图。
快速文档制作——包括内容和格式——以及流程图美观规范的绘制都是顾问必备的技能，不用多说。
）3. 系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要进行顾问内部的测试，将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试，单元测试过程是内部顾问和关键用户掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试, 单元测试文档由关键用户准备出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来用户培训阶段培训手册的蓝本。
此阶段顾问要着重解决关键用户提出的各种业务流程在系统中如何表现的问题，也是对关键用户进行SAP操作培训的最重要的一个步骤。
单元测试结束后将进行集成测试，集成测试可先在两两模块之间进行，先解决小范围集成遇到的各种问题，然后再进行大范围的集成，涉及到企业日常运作的主要场景，从销售预测，销售订单，生产计划，采购，库存，生产，销售，收款等等业务循环各阶段的操作的进行，凭证的显示查询，单据的流转等等。
此部分内容主要由关键用户来进行;本阶段你要负责的事情：A. 配置系统并和其他模块顾问进行内部测试。
B. 与关键用户一起进行单元测试，并负责解决测试中出现的各种问题C. 培训关键用户和内部顾问基本业务流程操作D. 关键用户进行集成测试，负责解释后勤业务部门提出的疑问，并解决接口问题E. 权限角色的设定（通常有模板）F. 客户需求的各种单据表格的开发测试（和ABAP沟通）（这个阶段的任务其实是繁重的，工作的压力也很大，调节自己成为第一关键的事情，不要让工作压垮自己，反过来垮掉的自己会影响项目的进度，拖累团队。
另外，单元测试和集成测试文档，顾问应该只给一个格式上的模板，不应该给与任何的内容，所有的场景必须由关键用户根据蓝图的设计，把所有的业务囊括进去。
严格的说不应该由顾问给出以前文档进行修改，那样很容易造成测试和蓝图的不一致，也容易造成遗漏业务场景的情况出现。
设置权限的时候，应该把岗位和角色给客户解释清楚，同时主意客户可能的敏感词句，比如有的关键用户或者流程主管很在意岗位这个词，认为以后不方便在定系统外的岗位人数的时候和HR部门的人沟通，我们应该尊重客户的意愿，适当的修改中文的名称。
另外岗位和角色，涉及到权限问题，尽量和对方的所有关键用户都参与到岗位、角色的设置中，最后由客户的流程主管进行确认，并且适当的即使交给最终用户测试和提出需求。
权限的开发和测试是繁忙的，这个时候应该会看到很多平时看不到的BASIS人员。
在权限设置的时候，我认为由窄到宽比较好一些。
这样尽管在测试的时候比从宽到窄出现的问题可能会多，但也仅仅是可能，而从宽到窄，不十分容易控制住权限。
容易把某些权限，分配给这不该有这个权限的用户。
权限出现问题，尽量走严格的申报和审批流程，一定从最终用户或者关键用户那里得到需求，交给模块的负责人和流程主管审批。
这个时候，客户应该已经觉得SAP 的标准报表功能比较难看，并且不能完全满足需求。
尽管SAP提供了REPORT PAINTER和REPORT WRITTER，但是说实话，那个难看的界面或许在讲究实用和严谨的德国比较方便推广，但是在中国，很多时候如果面子上的工作没做好，人家不会相信你有里子的。
这个时候就要和ABAP人员沟通，提出开发需求，尽量早提，给ABAP人员一个合理的安排和开发的时间。
我们测试的目的，应该是尽量的发现问题消除隐患，给后期的工作带来便利。
这个时候没有发现的问题，在上线准备和系统切换的时候，暴露出来，很可能从小问题变成需要紧急解决的大问题了。
）３．上线准备：此阶段要做的主要工作是上线数据的准备以及最终用户的培训工作，数据可分静态数据和动态数据，静态数据也可称为主数据，如客户，供应商，物料等等，动态数据为业务产生的数据，如客户余额，物料库存数量等等，对FICO顾问来说，要准备的静态数据无非是总账科目，客户，供应商要对应的统驭科目，银行信息，还有就是物料的价格信息，而动态数据无非是各种类型账户的科目余额，这个阶段作为FICO顾问你需要做的事情是：A. 提供数据准备的模板给关键用户，负责解释模板各字段含义（最终用户对字段的理解的准确，很大程度上决定了数据收集的速度和准确，顾问应该在这里适当的花费时间，可以给自己后期的工作减轻不少压力。
）B. 检查数据准备的质量C. 关键用户对最终用户进行最终培训，顾问要负责支持D. 此阶段仍旧会有客户特定需求的配置，改动等等E. 系统上线数据切换策略（这个阶段是最关键的阶段和上一阶段比，工作量和压力都是差不多的，应该善用自己的身体的储备，不要消耗殆尽。
这个阶段最麻烦的事情就是数据。
数据的准确性，全来自这个阶段，一个方面，顾问要和关键用户沟通，提高数据采集的速度和质量，另一个方面要通过自己的专业和行业知识大概判断一下数据的准确性。
作为财务顾问，要保证财务上科目余额的正确和报表的余额的平衡，同时要关注MM模块存活的数量金额，和财务这里是否可以对上。
关键用户或者内部顾问对最终用户进行培训的时候，顾问应该在现场支持，如果有问题应该及时解决，消除最终用户的不满以及对系统的不信任，同时给内部顾问和关键用户建立信心以及权威，方便内部顾问和关键用户以后的工作。
）４．系统切换以及上线支持：此阶段实现数据从原有系统到新系统的导入，对于后勤业务来说，物料主数据必须首先导入系统，然后是BOM, ROUNTING, 已经下达尚未收货的采购订单，生产订单，尚未交货的销售订单等等，对于财务部分，最最重要的是将总账和明细账对平：A. 导入上线时刻财务数据到新系统：对于总账存货科目余额，一定要和所有物料价值明细对平，允许的差异记录到材料成本差异账户，总帐的固定资产余额要与固定资产明细对平，应收应付预收预付总帐科目要与客户供应商余额明晰对平。
通常用LSMW或者CATT就可搞定。
B. 运行成本估算，从系统内产生物料的标准价，从而后勤物料移动，成本信息准确反映。
C. 上线后的日清操作：上线后要对所有从后勤业务产生的财务凭证进行检查，从而保证后勤业务和财务的正确集成。
一旦发现错误操作，当天发生的，当天解决，财务尤其需要关注的是仓库的收发料操作，错误的物料价格，错误使用的移动类型，常常对财务产生较大的影响，而且此种类型的错误一定要进行纠正，必要时可采取一些奖惩措施。
D. 上线后月结支持：通常SAP系统上线第一个月的月结需要财务顾问现场指导，而且在月结时候暴露出来的一些业务问题要进行纠正。
E. 上线后的其他支持：系统上线后一段时间，顾问撤离客户公司，以后的大部分支持是通过电话，EMAIL,VPN远程连接来解决的。
最终用户的问题传递给关键用户和内部顾问, 内部顾问作为企业内部顾问将逐渐取代FICO顾问的角色，他们再将自己无法解决的问题传递给顾问，顾问解决不了的再向SAP发送MESSAGE, 请求SAP的全球支持，就是这样一个帮助链条保证SAP系统的正常运行。
（系统切换阶段，要严格的按照上线策略来做。
保证数据导入的准确。
和相关部门，尤其是MM部门的及时沟通是非常关键和重要的。
导入的时候LSMW我比较熟悉，CATT我不是很熟悉但是很多外部顾都实用这个，不光是财务模块，貌似看商梅梅同志的操作，这个更方便一些。
运行成本估算的时候，可能会出现比较大的差异，一般是由几个方面造成的，一个可能是客户原有系统与SAP的成本核算方式不完全一直，一个可能是客户原有的存活的计价方式与SAP不一致，还有的可能是物料的价格导入的有错误，以及物料的单位有错误——包括库存的价格单位和BOM的使用的单位和数量，在从底层滚加后，可能到了产品的成本估算结果的时候，会按照几何级数积累到一个天文数字，比如5000元左右的产品，滚成了20万左右的。
如果估算的标准价不准确，应该及时找到原因，把标准价和客户的标准价或者计划价格的差异控制在一个合理的范围，并且让客户接受。
关键用户和流程主管应该对于系统比较熟悉和了解，接受起来比较容易，关键是对方的高层以及计划和成本岗位的负责人。
如果财务的关键用户和流程主管不是来自这2个方面的负责人，恐怕做工作的时候会有一定的难度，如果在前期培训点时候，这个方面已经阐述的很清楚了，难度将会大大降低。