斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》讲义
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记
第Ⅰ篇绪论
第一章管理者与组织导论
一、谁是管理者
（1）管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。
（2)操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。
(3)组织:指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
(4)管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么
１、管理的定义：
（1）管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。
(方法)
效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。
（结果)
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。
2、管理的职能:
(1)计划:确定目标,制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
(2)组织：决定需要做什么,怎么做,由谁去做。
(３）领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4)控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
3、管理者角色（亨利·明茨伯格):
(１)管理者角色:特定的管理行为范畴
①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者
②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者
(2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
4、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）
①成功的管理者(提升最快的管理者）强调网络关系活动；
而有效的管理者（绩效最佳的管理者)强调沟通。
②两者关系的意义:这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
5、管理者工作的普遍性
(1)管理具有某些一般的性质：
①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
②无论在何种类型的组织,在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。
营利性组织：有明确的一般指标衡量-利润等。
非营利性:没有明确的一般指标。
小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手,处理各层次的管理工作。
大企业:正规性好于小企业。
三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。
(1)对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
(２) 对于不打算从事管理的人来说,可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.
第二章管理的昨天和今天
一、历史背景
２0世纪前，在管理方面的主要贡献
1、埃及金字塔的建设罗马教会
2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。
3、产业革命：提高效率
二、多样化的时期（2０世纪前半期)
２.1概述：
1、科学管理:从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
代表人物:泰勒。
吉尔布雷斯。
甘特
2、一般行政管理：关心整个组织,寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效
代表人物:法约尔,韦伯。
3、人力资源管理方法：集中于人的管理。
定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。
4、管理进程:科学管理（1８80s)-----－-－行为科学（1９20s）--－--－管理科学（19５0s）。
2.2科学管理:
2.2-１泰勒四个方面：
1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2、科学的挑选人，培训人,促进工人的进取心。
3、在科学的方法下,与人合作。
4、管理人员和工人各负其责。
具体步骤:工作环境分析-----－-任务分析-－----制定工作标准，挑选员工-－－--－管理人员配合，督促，完成自己的工作。
解释：工作环境分析内容:工作是什么，谁来做,管理者怎么办。
任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。
2.２-２弗兰克和吉尔布雷斯(时间和动作的研究)：用动作摄影来研究手和身体动作
解释:在不增加工人的劳动强度的下,进行最轻松最有效作业的方法
作用：1、促进机器和设备的改良
２、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率
3、标准时间可以作为奖励工资的基础
4、作为制定标准劳务费，各种计划的基础
2．2－3甘特图:在y坐标表示出计划的工作和完成的工作,在x坐标表示过去的时间。
作。
罗宾斯《管理学》第九版
第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。
管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。
管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
,效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。
2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。
\组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天一、！二、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
工业革命，机械力代替了人力。
三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）五、;六、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
七、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。
罗宾斯管理学第九版第七章课件
Roll out newly-designed environmentally friendly cup in 2006. Open approximately 1,800 new stores globally in 2006. Attain net revenue growth of approximately 20 percent in 2006. Attain annual EPS growth of between 20 percent to 25 percent for the next 3 to 5 years. (Starbucks)
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7–4
What Is Planning?
• Planning
A primary managerial activity that involves:
Defining the organization’s goals Establishing an overall strategy for achieving those goals Developing plans for organizational work activities.
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7–5
Why Do Managers Plan?
• Purposes of Planning
Provides direction Reduces uncertainty Minimizes waste and redundancy Sets the standards for controlling
罗宾斯管理学9人力资源管理课件
作
功
错误的拒绝
绩
效 表
不 成
错误的接受
正确的决策
现功
甄选过程将会产生四种可能结果
•罗宾斯管理学9人力资源管理
•10
哪种甄选手段在什么时候最有效？
甄选手段
申请表 笔试
高层管理
2 1
职
位
中低层管理 复杂的非管理工作 常规的作业
2
2
2
1
2
3
工作样本
--
--
4
4
评价中心
5
5
--
--
面谈
4
3
2
2
申请资料审核
n 经过大学四年
n 从思考中确立自我， 从学习中寻求真理， 从独立中体验自主， 从计划中把握时间， 从表达中锻炼口才， 从交友中品味成熟， 从实践中赢得价值， 从兴趣中获取快乐， 从追求中获得力量。
•罗宾斯管理学9人力资源管理
•25
第一项学习：自修之道
n 自学的能力，举一反三或无师自通的能力。
n 自学能力必须在大学期间开始培养。中学生在学 习知识时更多的是追求“记住”知识，而大学生 就应当要求自己“理解”知识并善于提出问题。
六、员工绩效管理
n 绩效评估的目的和作用
➢ 为确定管理人员的工作报酬提供依据 ➢ 为员工升迁调遣提供依据 ➢ 为管理人员的培训提供依据 ➢ 有利于改进工作绩效 ➢ 有利于促进组织内部的沟通
n 绩效评估的内容
➢ 贡献考评：考评管理人员对实现目标的贡献程度。 ➢ 能力考评：考评管理人员的现实能力和发展潜力。
•罗宾斯管理学9人力资源管理
•22
职业生涯成功要领
n 1．审慎地选择第一项职务 n 2．做好工作 n 3．展现正确的形象 n 4．了解权力结构 n 5．获得对组织资源的控制 n 6．保持可见度 n 7．不要在最初的职务上停留太久 n 8．找个导师 n 9．支持你的上司 n 10．考虑横向发展 n 11．持续革新你的技能 n 12．发展关系网
罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者
案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工作团队课件
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-20
团队过程
与团队效能相关的团队过程变量： •共同的目标 •具体的团队目标 •团队效能 •可处理的冲突Байду номын сангаас1.最小化的群体懈怠
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-21
团队行为塑造
• 成员甄选是关键 • 员工培训
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
学习目标
• 10.1 定义群体和描述群体发展的阶段 • 10.2 描述群体行为的主要概念 • 10.3 讨论群体如何发展为有效的团队 • 10.4 讨论管理团队的当代专题
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-1
10.1 定义群体和描述 群体发展的阶段
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-28
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-26
全球化团队：团队过程
• 沟通问题 • 管理冲突 • 虚拟团队
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-27
什么时候不需要运用团队模式
三项检测： •工作由多于一个人去做可以得到更好的绩效吗 ？ •工作可以为团队成员创造一个共同的目标或一 系列的目标，并超越个体目标的总和吗？ 1.任务之间的相互依赖程度？
团队有效性
过程
• 共同的目标
• 具体的目标
• 团队功效
• 冲突程度
• 群体懈怠
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-17
团队构成
管理学罗宾斯9版中文认识群体和管理工 作团队
1-18
团队构成
管理学(斯蒂芬 罗宾斯 第九版)英文课件(第二章)
– Industrial Revolution • substitution of machine power for human power • large organizations required formal management
– Describe the contributions of the general administrative theorists一般行政管理
– Summarize the quantitative approach定量方法 to management
– Describe the contributions of the early organizational behavior组织行为 advocates
© Prentice Hall, 2002
2-13
EARLY ADVOCATES OF OB
© Prentice Hall, 2002ehavior (cont.)
Hawthorne Studies
– started in 1924 at Western Electric Company
– use of scientific methods to define the “one best way” for a job to be done
– perspective of improving the productivity and efficiency of manual workers
斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》讲义
斯蒂芬·P·罗宾斯第九版《管理学》讲义斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
罗宾斯管理学第九版课件9erobbins_ppt01
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1–13
What Do Managers Do? (cont’d)
• Skills Approach
Technical skills
Knowledge and proficiency in a specific field
What Is An Organization?
• Describe the characteristics of an organization. • Explain how the concept of an organization is changing.
Why Study Management?
subordinates • Listening and asking questions • Presentation skills; spoken format • Presentation skills; written and/or graphic
formats
Source: Based on American Management Association Survey of Managerial Skills and Competencies, March/April 2000, found on AMA Web site (), October 30, 2002.
Monitoring, comparing, and correcting work.
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1–10
Exhibit 1–3 Management Functions
罗宾斯管理学第9版第五章课件
23
社会责任
更小
IV. Values-Based Management
II. Social Responsibility and Economic Performance
2、社会屏障筛选(social screening)。即 在投资决策中应用社会标准。例如，具有 社会意识的共同证券基金不会投资于与酒 类、赌博、烟草、核能、武器、价格管制、 诈骗有关的公司。
III. The Greening of Management
1、有关社会责任的两种相反的观点
Two Views of Social Responsibility 2、赞成和反对社会责任的争论。 Arguments For and Against Social Responsibility 3、从义务到响应 From Obligations to Responsiveness to
I. What Is Social Responsibility?
1、有关社会责任的两种相反的观点
Two Views of Social Responsibility
(3)比较这两种观点
组织社会责任扩展的四阶段模型 （如图5.1）
I. What Is Social Responsibility?
IV. Values-Based Management
以价值观为基础的管理 是管理者建立、 推行和实践组织共享价值观的一种管理方 式。
战略管理罗宾斯管理学第九版
增长战略
• 集中化
➢ 着眼于主要的业务线;增加产品供应数量或服务市场
• 纵向一体化
➢ 向后纵向一体化：试图控制输入进而成为自己的供应 商
➢ 向前纵向一体化： 组织通过自己分销控制产出产品或 服务
21
增长战略续
• 横向一体化
➢ 通过合并同一产业其他组织的方式实现增长
• 相关多元化
➢ 通过合并或收购相关产业不同业务的而实现增长
➢ 供应商讨价还价的能力
• 现有竞争者
➢ 当产业增长速度放缓;需求下降;以及产品价格下降;对 手间竞争强度增加
30
图表 8–6 行业中的竞争分析
31
三分律
• 与波特的基本竞争战略相似
➢ 行业的竞争力将创造一种有三家全面通才主宰市场的 环境
➢ 不能发展任何成本或差异优势成为卡在中间;并缺乏成 功的前景
➢ 一些同时成功占有差异和成本优势
33
当前战略管理
• 战略灵活性：认识外部环境的主要变化 快速转移资源和
的意识到战略不起作用的能力 ➢ 通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况 ➢ 鼓励员工开放性地披露和共享负面信息 ➢ 从组织外部获得新的想法和观点 ➢ 制定战略决策时开发多个备选方案 ➢ 从错误中吸取教训
• 机遇和挑战
➢ 应对突然新出现的竞争者 ➢ 了解文化 政治 经济的差异 ➢ 处理日益增强的不确定性 担忧和焦虑 ➢ 适应全球环境中的变化 ➢ 避免狭隘
6
图表 8–1 战略管理过程
7
战略管理过程
• 步骤1： 确定组织当前的使命 目标和战略
➢ 使命： 组织存在的原因
❖ 产品和服务范围
➢ 目标：进一步规划的基础
• 非相关多元化