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岗位价值评估模型(评估小组专用版)

岗位价值评估模型(评估小组专用版)
备注
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
对企业的影响之成长促进
子因素定义
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献,或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
级别说明
无明显贡献
单个方面的局部贡献
某个领域的单个方面的贡献
某个领域的多个方面的贡献
需要进行预测判断解决: 要通过全盘分析和思考,在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中,做出正确的判断和较大的创新。例如,年度经营计划、人力资源规划等。
需要进行风险性决策解决:需要通过较为艰巨的研究和探索,在解决重大实际问题中,做出有价值的判断和重大的创新。例如:战略发展规划等。
(第三因素:责权范围)
1
2
3
4
级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
(第四因素:监督)
因素定义
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习,并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
因素计分公式
“解决问题”因素分值 = “创造性”分值 + “复杂性”分值
子因素名称
解决问题之复杂性
子因素定义
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
级别说明

公司岗位价值评估

公司岗位价值评估

遵循既定的管理 原则,在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见,但个人仍需 负全责。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响,需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 261~500人
在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。
5
工作失误 的影响
3
影响很小,容易 纠正,基本上不 会涉及到其他工 作岗位。
仅对少量的工作 岗位有影响,可 能导致工作延误 或效率降低。
对部门职能有一 定的影响,一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。
通常会影响到多 个部门的工作, 对公司总体目标 可能有一定的影 响。
对公司主要部门, 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响,包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。
中:经常性中度的 体力劳动,或者一 般难度的脑力劳动。
高:经常性高强度 的体力劳动(包括 可能会影响身心健 康的劳动),需要 脑力高度投入的劳 动。 较差:岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适,需要 特别的安全防护措 施。
8
工作环境
1
较好:岗位工作环 境只要求一般的安 全措施,不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。
6分
9~10年 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。
10年以上 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂, 具有开创性、战 略性和决策性。
3
工作范围
2
基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 4 决策责任 1
可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。

岗位价值评估模型表

岗位价值评估模型表

学历(40%)
学历/经验 (10%) 经验(60%)
行业经验 (40%)
职务经验 (60%)
沟通频率(30%)
沟通 (5%)
沟通技巧(50%)
内外因素2级 3级 1级
环境风险 (5%) 工作环境(50%)
2级
3级 总分
岗位价值评估模型表
级别内容 无直接的影响 关系到某个方面(区域/产品/领域)的局部收入 关系到某几个方面(区域/产品/领域)的局部收入 关系到某个方面(区域/产品/领域)的整体收入 关系到某几个方面(区域/产品/领域)的整体收入 关系到全局的收入 关系到某一项工作的部分成本 关系到某个领域的部分成本 关系到某个领域的全部成本 关系到某几个领域的成本 关系到全公司的成本 对某类作业活动局部环节的质量负责 对某类作业活动的质量负责 对某类产品或领域的质量负责 对某类体系所涉质量的一个方面负责 对某类体系所涉质量的两个及以上方面负责 对公司产品或所有体系的整体质量负责 无明显贡献 单个方面的局部贡献 某个领域的单个方面的贡献 某个领域的多个方面的贡献 某个领域的贡献 对子战略贡献 对整体战略性贡献 问题已经确定 问题需要一定的方法判断 问题需要深入研究确定 问题判断有一定明确概率 问题判断无明确概率 按程序制度解决 按政策规定解决 需要寻求新的解决方法 需要进行预测判断解决 需要进行风险性决策解决 重复的简单劳动 从事某一方面的单项工作 从事某一方面的几项工作 从事某一方面的管理工作 从事两个以上方面的管理工作 领导一个领域的工作 领导两个以上领域的工作 全面负责所有工作 分值 5 20 45 70 100 120 10 25 45 60 72 8 16 24 32 40 48 10 30 50 70 90 120 160 20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 5 10 15 20 25 30 35 40

岗位价值模板

岗位价值模板

岗位价值模板
岗位价值评估模板通常包含以下要素:
岗位职责:描述该岗位的主要职责和任务,以及与其他岗位的协调关系。

知识技能:评估该岗位所需的知识、技能和能力水平,包括专业领域、工具使用等方面。

工作环境:描述该岗位的工作环境,包括办公室、现场等不同工作环境对员工的要求。

工作压力与风险:评估该岗位的工作压力和潜在风险,以及应对这些压力和风险所需的能力。

沟通与协调:描述该岗位的沟通与协调需求,包括与内外部客户的沟通、跨部门协作等方面。

管理与监督:评估该岗位的管理与监督责任,包括指导下属、制定计划、考核绩效等方面。

综合能力:评估该岗位的综合能力要求,包括分析问题、判断决策、团队协作等方面。

工作创造性:评估该岗位在完成任务过程中需要的创造性,包括创新思维、解决问题等方面。

职权与影响:评估该岗位的职权范围以及对企业的潜在影响,包括决策制定、资源分配等方面。

层级与类别:评估该岗位在企业组织结构中的层级和类别,包括职位级别、管理层级等方面。

根据岗位价值评估模板,可以对每个岗位进行评估打分,从而为企业进行人力资源管理提供依据。

岗位价值评估模型

岗位价值评估模型

岗位价值评估模型目录一、总经理办公室 (1)主任岗位价值评估 (1)战略管理岗位价值评估 (3)公共关系岗位价值评估 (4)秘书岗位价值评估 (5)档案管理岗位价值评估 (6)总工岗位价值评估 (7)二、行政管理部 (9)经理岗位价值评估 (9)后勤管理岗位价值评估 (10)物业管理岗位价值评估 (11)车辆管理岗位价值评估 (12)三、信息资源部 (13)经理岗位价值评估 (13)网络管理岗位价值评估 (14)编程维护岗位价值评估 (16)信息管理岗位价值评估 (17)四、人力资源部 (18)经理岗位价值评估 (18)薪酬管理岗位价值评估 (19)培训管理岗位价值评估 (20)人事管理岗位价值评估 (21)五、开发部 (22)经理岗位价值评估 (22)市场研究岗位价值评估 (24)规划管理岗位价值评估 (25)资料管理岗位价值评估 (27)项目报批岗位价值评估 (28)土地管理岗位价值评估 (29)六、材料设备部 (30)经理岗位价值评估 (30)材料工程师岗位价值评估 (32)设备工程师岗位价值评估 (33)资料管理岗位价值评估 (34)物资管理岗位价值评估 (35)七、工程管理部 (36)经理岗位价值评估 (36)专业工程师岗位价值评估 (38)工程外联岗位价值评估 (39)资料管理岗位价值评估 (40)项目经理岗位价值评估 (41)八、计划财务部 (42)经理岗位价值评估 (42)会计岗位价值评估 (44)出纳岗位价值评估 (45)内部审计师岗位价值评估 (46)统计岗位价值评估 (48)九、预算合同部 (49)经理岗位价值评估 (49)预算师岗位价值评估 (51)十、资金管理中心 (52)主任岗位价值评估 (52)一、总经理办公室主任岗位价值评估战略管理岗位价值评估公共关系岗位价值评估秘书岗位价值评估档案管理岗位价值评估总工岗位价值评估二、行政管理部经理岗位价值评估后勤管理岗位价值评估物业管理岗位价值评估车辆管理岗位价值评估三、信息资源部经理岗位价值评估网络管理岗位价值评估编程维护岗位价值评估信息管理岗位价值评估四、人力资源部经理岗位价值评估薪酬管理岗位价值评估培训管理岗位价值评估人事管理岗位价值评估五、开发部经理岗位价值评估市场研究岗位价值评估规划管理岗位价值评估资料管理岗位价值评估项目报批岗位价值评估土地管理岗位价值评估六、材料设备部经理岗位价值评估材料工程师岗位价值评估设备工程师岗位价值评估资料管理岗位价值评估物资管理岗位价值评估七、工程管理部经理岗位价值评估专业工程师岗位价值评估工程外联岗位价值评估资料管理岗位价值评估项目经理岗位价值评估八、计划财务部经理岗位价值评估会计岗位价值评估出纳岗位价值评估内部审计岗位价值评估。

岗位价值评估模型

岗位价值评估模型

岗位价值评估模型
岗位价值评估模型是用来评估一个岗位在组织中的价值和重要性的工具。

它可以帮助组织决策者了解每个岗位的贡献和影响力,从而更好地进行人员管理和薪酬决策。

岗位价值评估模型通常包括以下几个方面的考虑:
1. 岗位需求:岗位价值评估模型首先需要考虑该岗位在组织中的需求程度。

这可以从岗位职责的独特性、对组织目标的贡献以及团队中的重要性等方面来评估。

如果某个岗位在组织中既独特又不可或缺,那么它的价值就会相应提高。

2. 技能和知识要求:不同岗位对员工的技能和知识有不同的要求。

模型需要考虑这些要求,评估员工是否具备适当的技能和知识来完成岗位任务,并将其纳入岗位价值评估中。

对于那些需要较高技能和专业知识的岗位,其价值通常会相应提高。

3. 所需经验和教育程度:一个岗位所需的经验和教育程度也会影响其价值评估。

通常来说,需要较高经验和教育程度的岗位,其价值会相应提高。

4. 岗位贡献和影响力:模型还需要考虑某个岗位对整个组织的贡献和影响力。

如果某个岗位的工作成果对组织的运营和发展有重大影响,那么它的价值就会相应提高。

5. 岗位复杂性和困难度:岗位的复杂性和困难度也是价值评估的重要考虑因素。

对于那些需要处理复杂问题、拥有高度决策能力和解决能力的岗位,其价值会相应提高。

岗位价值评估模型可以帮助组织更加客观地识别和评估每个岗位的价值和重要性,从而更好地进行薪酬决策和人员管理。

它可以减少岗位之间的薪酬不公平,提高员工的满意度和组织的工作效率。

同时,岗位价值评估模型也需要定期进行更新和调整,以适应组织发展和变化的需求。

岗位价值模板

岗位价值模板

岗位价值模板岗位概述该岗位是一个关于岗位价值的模板,其主要目的是帮助用户了解并评估特定岗位的价值与重要性。

岗位价值1. 总体价值这个岗位有着重要的总体价值,以下是一些常见的特点: - 对组织的成功至关重要 - 负责重要任务或项目 - 能够直接或间接地影响业务和绩效结果2. 启发性这个岗位可以激发其他员工的工作激情和态度: - 提供示范和引领作用 - 鼓励员工创新和创造力 - 通过激发员工的激情和参与度,推动整个团队的发展3. 专业性这个岗位需要具备专业知识和技能: - 经验丰富 - 具备特定的技术、专业和行业知识 - 能够熟练运用相关工具和技术4. 协同性这个岗位需要与其他岗位紧密合作: - 与其他部门和团队进行有效的协作 - 在团队中起到重要的桥梁和链接作用 - 沟通和协调不同部门和团队之间的工作和需求5. 影响力这个岗位有着重要的影响力和影响能力: - 可以为公司带来重要的商业机会 - 能够影响战略和决策的制定 - 能够影响其他员工的工作和成果6. 可持续性这个岗位在长期和短期内都有着重要的可持续性: - 负责并推动公司的长期发展和业务目标 - 能够适应不断变化的市场和业务需求 - 提供稳定的工作成果和业务支持7. 领导力这个岗位需要具备领导才能和能力: - 能够领导和指导团队成员 - 通过榜样打造并引导员工 - 具备灵活性和应变能力,带领团队应对挑战8. 创造性这个岗位需要具备创造力和创新能力: - 能够提出新的想法和解决方案 - 鼓励员工的创新思维和行动 - 推动公司的创新和业务发展结论以上是一个岗位价值模板的示例,帮助用户了解特定岗位的价值和重要性。

通过对这些方面的评估和分析,可以更好地理解该岗位的具体职责和期望,并为招聘、员工评估和岗位评估提供参考依据。

岗位价值评估模型(评估小组专用版)

岗位价值评估模型(评估小组专用版)

岗位价值评估模型(第一因素:对企业的影响)因素定义对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度,其包括两方面子因素,基本影响和成长促进。

衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。

因素计分公式“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值=(成本/费用+ 收入+ 质量)分值+“成长促进”分值对企业的影响之基本影响子因素名称基本影响之收入子因素定义按该岗位对公司收入的影响程度,分为六级。

等级划分 1 2 3 4 5 6级别说明无直接的影响关系到某个方面(区域/产品/品牌/领域)的局部收入关系到某几个方面(区域/产品/品牌/领域)的局部收入关系到某个方面(区域/产品/品牌/领域)的整体收入关系到某几个方面(区域/产品/品牌/领域)的整体收入关系到全局的收入子因素名称基本影响之成本/费用子因素定义按该岗位工作中的成本(费用)管控范围对公司整体成本(费用)的影响程度,分为五级。

等级划分 1 2 3 4 5级别说明关系到某一项工作的部分成本关系到某个领域的部分成本关系到某个领域的全部成本关系到某几个领域的成本关系到全公司成本备注(1)领域:指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等)。

子因素名称基本影响之质量子因素定义质量指产品或者工作质量。

以质量责任大小来分7级。

等级划分0 1 2 3 4 5 6级别说明对质量没有任何影响对某类作业活动局部环节的质量负责对某类作业活动的质量负责对某类产品或领域的质量负责对某类体系所涉质量的一个方面负责对某类体系所涉质量的两个以上方面负责对公司产品或所有体系的整体质量负责备注体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。

对企业的影响之成长促进子因素名称对企业的影响之成长促进子因素定义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献,或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。

等级划分 1 2 3 4 5 67级别说明无明显贡献单个方面的局部贡献某个领域的单个方面的贡献某个领域的多个方面的贡献某个领域的贡献对子战略贡献对整体战略性贡献- 2 -备注(1)方面:指基本的业务单元,如培训、招聘、成本核算等;(2)领域:指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等)。

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岗位价值模型1责任因素分级别 1 . 1 风险控制的责任数因素定义:指在不确定的条件下,为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行,并维护我方合法权益所承担的责任,该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准0无任何风险0 1仅有一些小的风险。

一旦发生问题,不会给公司造成多大影响20 2有一定的风险。

一旦发生问题,会给公司造成的影响能明显感觉到404有较大的风险。

一旦发生冋题,会给公司带来较严重的损害80有极大风险。

一旦发生冋题,对公司造成的影响不仅不可挽回,而且会致使公司经济危机乃至倒闭1 .2 直接成本 / 费用控制的责任0 1 2 3 401 2 3 4 5 6因素定义:指在正确工作状态下,因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任不可能造成成本费用等方面的损失5造成较小的损失15造成较大的损失20造成重大的损失25造成不可估量的损失40 1 . 3 指导监督的责任因素定义:指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。

其责任的大小根据所监督指导人员的数量(所有下属的数量)决定不监督指导任何人,只对自己负责0监督指导下属 3 人以下10监督指导下属4-10人15监督指导下属11-20人20监督指导下属21-35人25监督指导下属36-50人30监督指导下属50 人以上40 1 . 4 内部协调责任因素定义:指在正常工作中,需要与之合作共冋顺利开展业务的协调活动。

其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和推敲后果大小作为判断0 1 2 3 40 1 2 31 2 3 4 5 6基准不需要与任何人进行协调,若有,也是偶尔与本部门的一般职工协调仅与本部门职工进行工作协调,偶尔与其他部门的一般些个人协调,协调不力一般不影响自己和他人的正常工作与本部门和其他部门职工有密切的工作关系,协调不力会影响双方的工作几乎与本公司所有一般员工有密切工作关系,或与部分部门经理有工作协调的必要。

协调不力对公司有一定的影响与各部门的经理及负责人有密切的工作关系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不力对整个公司有重大影响1 . 5 外部协调的责任因素定义:指在正常工作中需维持密切工作关系,以顺利开展工作方面所负有的责任,其责任大小以双方工作重要性为判断标准不需要与外界保持密切联系需要与外界保持日常性、常规性联系需要与外界发生特别性联系需要与外部单位负责人保持密切关系,联系的原因往往涉及重大问题或影响决策1. 6 工作结果的责任因素定义:指对工作结果承担多大的责任。

以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小作为判断责任大小的基准只对自己的工作结果负责需要对自己和所监督指导者的工作结果负责对整个工作组的工作结果负责对整个部分的工作结果负责对整个公司的部分工作部门结果负责对全公司的工作结果负责1 . 7 组织人事的责任7152230102030101520304055因素定义:指在正常工作中,对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力0不负责组织人事的责任0 1仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任10 2对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任25 3对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任40 4对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任501 . 8 法律上的责任因素定义:指在正常工作中需要撰写和签署具有法律效力的合冋,并对合冋的结果负有相应的责任。

其责任的大小以签约、拟订合冋的重要性及后果的严重性作为判断基准0不参与有关合冋(技术协议)的制疋和签约0 1需要偶尔撰写具有法律效力的合冋条文(技术协议),并对结果负部分责任12 2需要经常撰写具有法律效力的合冋条文(技术协议),并对结果负部分责任18 3工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合冋(技术协议),并对结果24负有全部责任1.9 决策的层次因素定义:指在正常的工作中需要参与决策,其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准工作中常中需要做一些小的决疋,一般不影响他人1工作中需要做一些大的决定,只影响与自己有工作关系的部分一般职工(相当于2组长级)3工作中需要做一些对所属人员有影响的决策(相当于副部长级)4工作中需要做一些大的决策,但须与其他部门负责人共冋协商方可(相当于部长5级)工作中需要参加最高层决策(相当于副总以上级)2? 知识技能因素2.1 最匹配学历要求因素定义:指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求,其判断基准按正规教育水平判断1咼中、职业咼中或中专毕业2大学专科3大学本科4硕士5博士2. 2因素广博1不需2需要3需要4需要2. 36 121824 305 10 15 20 307142230因素定义:指具有工作所需的专业知识的一般劳动力多长时间才能胜任本职工作13个月之内4 23? 6个月8 36?12 个月12 41?2年16 52年以上202.4 工作复杂性因素定义:指在工作中履行职责的复杂程度。

其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定Q 1简单的、独立的工作82只简单的操作即可完成工作,不需要计划和独立判断16 243需进行专门训练才能胜任工作,但大部分时候仅需一种专业技术,偶尔需要进行独立判断或计划4工作时需要运用多种专业技能,经常做独立判断和计划325工作要求咼度的判断力和计划性402.5 工作经验因素定义:指工作达到基本要求后,还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧,判断基准是:掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。

1 3 个月之内5 23? 6个月10 36? 9个月15 49? 12 个月20 51? 2年28 62? 5年36 7 5 年以上40□2. 6 工作的灵活性|因素定义:指工作需要灵活处理的程度。

判断基准取决于工作职责要求0属于常规性工作,很少或不需要灵活性0 1大部分属于常规性工作,偶尔需要处理一般性问题10 2工作中一般属于常规性的,经常需要灵活处理工作所出现的问题20 3工作中一大半属于常规性的,主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理30 4工作非常常规,需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题402. 7 语言能力因素定义:指工作所要求实际运用的文字知识程度1 一般信函、简报、便条、备忘录和通知102报告、汇报、文件,总结(非个人)3公司文件或研究报告,或一般使用外语4合同或法律条文,或熟练使用外语2.8 数学或计算机知识因素定义:指工作所要求的实际数字运算或计算机知识的水平。

判断以常规使用的最高程度为基准1只需使用整数加减2使用基本工具软件(办公自动化软件)3使用计算机开发工具软件2.9 专业技术知识技能因素定义:指为顺利履行工作职责具备的专业技术、知识、素质和能力的效能要求基本不需要专业技术知识1只需要常识性的专业知识,该知识很容易被大家掌握工作所需要的专业技术知识要求较咼,该知识很难被掌握3该岗位所需要的专业知识要求非常高,该知识涉及公司的竞争能力2. 10 管理知识技能因素定义:指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求0工作简单,基本不需要管理知识1工作需要基本的管理知识2需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系3需要非常强的管理能力和决断能力,该工作影响到公司正常生产与经营2. 11 综合能力因素定义:指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求1工作单一、间单、无需特殊技能和能力2工作规范化、程度化,仅需某方面的专业知识和技能3工作多样化灵活处理问题要求高,需综合使用多种知识和技能4非常规性工作,需在复杂多变的环境中处理事务,需要高度综合能力3.努力程度因素3.1 工作压力因素定义:指工作本身给任职人员带来的压力。

根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否时常被打断进行判断15 20 255 10 250 10 300 10 20 3510 20 35 501极少迅速决定,工作常规化,工作很少被打断或者干扰10 2很少迅速作决疋,工作速度役有特疋要求,手头的工作有时被打断20 3要求经常迅速做出决定,任务多样化,手头的工作常被打断,或工作流动性极强30 4经常地迅速做出决定,任务多样化,工作时间很紧张,或工作流动性很强401 2 3 4 53. 2 脑力辛苦程度因素定义:指在工作时所需注意力集中程度的要求。

根据集中精力的时间、频率等进行判断工作时以体力为主,心神、视力与听觉等随便工作时不须高度集中精力,只从事一般强度脑力劳动少数工作时间必须咼度集中精力,从事咼强度脑力劳动一般工作时间必须高度集中精力,从事高强度脑力劳动多数工作时间必须高度集中精力,从事高强度脑力劳动6122025303.3 工作地点稳定性因素定义:指工作时是否经常改变工作地点,主要根据出差时间的长短进行判断0累计出差时间小于 1 个月/年0 1累计出差时间 1-3个月/年4 2累计出差时间 3-6个月/年8 3累计出差时间 6-9个月/年14 4累计出差时间大于9 个月/年203. 4 创新与开拓因素定义:指顺利进行工作所必需的创新与开拓精神和能力要求0全部工作为程序化、规范化、无需开拓创新0 1工作基本规范化,偶尔需要开拓创新14 2工作时常需要开拓和创新303工作性质本身即为开拓和创新的403. 5 工作紧张程度因素定义:指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感1工作的节奏、时限自己掌握,没有紧迫感10 2大部分时间的工作节奏、时限自己掌握,有时比较紧张,但时间持续不长20 3工作的节奏、时限自己无法控制,明显感到工作紧张30 4为完成每日工作需要加快工作节奏,持续保持注意力的咼度集中,每天下班时经40常明显感到疲劳3.6 工作均衡性因素定义:指工作每天忙闲不均的程度一般没有忙闲不均的现象12有时忙闲不均,但有规律性3经常有忙闲不均的现象,且没有明显的规律4工作经常忙闲不均,而且忙的时间持续很长,打破正常的作息时间4.工作环境因素4.1 职业病或危险性因素定义:因工作所造成的身体疾病,或工作本身可能对任职者身体所造成的伤害1无职业病的可能,或没有可能对身体造成危害2会对身体某些部位造成轻度伤害,或不注意可能造成人体轻度伤害3对身体某些部位造成能明显感觉到的损害,或发生以外可造成明显伤害4对身体某部位造成损害致使产生痛古,或工作危险大,有可能造成很大伤害4.2 工作时间特征因素疋义:指工作要求的特疋起止时间1按正常时间上下班2基本按正常时间上下班,偶尔需要早到迟退3上下班时间视具体工作情况而定,但有一定的规律,自己可以控制安排4上下班时间根据工作具体情况而定,并无规律可循,自己无法安排控制7 14 21 300 6 12 207 14 21 30。

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