岗位价值评估模型表
岗位价值评估模型(评估小组专用版)
体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
对企业的影响之成长促进
子因素名称
对企业的影响之成长促进
子因素定义
按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。
等级划分
1
2
3
4
5
6
7
级别说明
无明显贡献
单个方面的局部贡献
某个领域的单个方面的贡献
某个领域的多个方面的贡献
需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。
需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：战略发展规划等。
（第三因素：责权范围）
1
2
3
4
级别说明
需要精通其中1个方面的知识
需要精通其中任意2个方面的知识
需要精通其中3个方面的知识
需要精通其中4个方面的知识
需要精通其中5个以上方面的知识
（第四因素：监督）
因素定义
指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。
因素计分公式
“解决问题”因素分值 = “创造性”分值 + “复杂性”分值
子因素名称
解决问题之复杂性
子因素定义
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。
等级划分
1
2
3
4
5
级别说明
菲利普斯五级评估模型
一、菲利普斯的核心思想与柯氏四级评估不同，菲利普斯的五级评估模型是非常符合互联网思维的，即：清晰地提出自己的价值主张，作为国际绩效改进的主席，菲利普斯的五级评估非常强调一句话：“让我看到钱”，这种思想是非常符合美国企业的价值主张--为股东创造最大价值，那么如何将“让我看到钱”的思想落实到具体的评估过程中呢？南哥从以下的四部分内容与您一块探讨：五级评估的等级与评估方法五级评估的核心设计原型五级评估的测算公式五级评估的操作流程菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~如何理解菲利普斯的“让我看到钱”的核心思想呢？菲利普斯就这个价值主张做了非常明确的细化到三个具体的层次，特别在第三个层次要求培训管理者能够从项目中清晰地分理处培训的贡献所在，这个话题是目前培训领域最难的问题：展示为我看让我看到钱让我看到实实在在的钱菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~二、五级评估等级和评估方法菲利普斯的测算模型主要划分为五个等级，如图：这五个等级分别是：课堂评价、学习评价、应用评价、对业务影响的评价以及收益评价菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~每个阶段所需要的测量方法级别典型的衡量方法0级投入和衡量指标：项目类别、项目数量、人数、参与小时数、项目成本1级学员反应及计划行动：相关性、重要性、实用性、恰当性、公平性、积极性2级学习与收获：技能、知识、领悟能力、胜任能力、信心、人际关系3级岗位应用：使用程度、任务完成情况、使用频率、完成行动、成功应用、应用障碍、推动因素4级影响和结果：生产率、收入、质量、时间、效率、客户满意度、参与度5级投资回报率：收益与成本比率、ROI、投资回收期图表来源《培训经理指南》第一级评估：反应、满意及行动计划一级评估的核心主要是对学习过程以及学员满意度的评价，在这一级别的评价中主要包括5个要素：课程的实用性相关性恰当性重要性学员积极性这五个方面也构成了设计课堂培训满意度问卷的主要结构，在这五个方面中并没有出现对讲师的评价，这要告诉国内的培训管理者，在选择培训课程的时候，过度地评估讲师的背景或许是一种错误的思维方式。
“翰威特”岗位评估模型介绍
翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍合用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或者正规知识。
该要素着眼于知识水平或者深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或者类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或者部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或者行动的控制或者影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或者共同承担责任、或者仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅合用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
海氏岗位价值评估法教程、数据表及案例解析
海⽒岗位价值评估法教程、数据表及案例解析⽬录⼀、概述 (2)⼆、各要素的评价分级标准 (3)（⼀）知识⽔平技能技巧 (3)1、专业知识⽔平划分等级： (3)2、管理技能划分等级： (4)3、⼈际技能划分等级： (4)（⼆）解决问题的能⼒ (5)1、思维环境的等级划分： (5)（三）承担的职务责任 (6)1、⾏动的⾃由度等级划分： (6)2、职务责任 (6)3、职务对后果形成的影响： (6)三、各个要素级别的分值 (7)1、知识技能⽔平分数对应表 (7)2、解决问题的能⼒分数对应表 (8)3、承担的职务责任分数对应表 (8)四、权重分配 (9)五、⽤海⽒职位评价系统对岗位进⾏岗位评价举例 (10)1、知识技能⽔平评价 (10)2、解决问题能⼒的评价 (10)3、职务责任的评价 (11)六、说明 (12)海⽒岗位价值评估法⼀、概述海⽒岗位价值评估法是国际上使⽤最⼴泛的岗位价值评估模型，即根据每个岗位的知识技能⽔平、解决问题能⼒和承担的职务责任三个要素，来综合计算⼯作岗位的价值。
其中知识技能⽔平、承担的职务责任两个要素的评估分和最后得分都是绝对分数，⽽解决问题能⼒的评估分是相对分(百分数)，岗位最红评价得⼆、各要素的评价分级标准（⼀）知识⽔平技能技巧知识⽔平技能技巧有三个⼦因素：专业知识⽔平、管理技能、⼈际技能。
1、专业知识⽔平划分等级：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。
该⼦系统2、管理技能划分等级：3、⼈际技能划分等级：（⼆）解决问题的能⼒思维环境：思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
1、思维环境的等级划分：（三）承担的职务责任三个⼦因素：⾏动的⾃由度、职务责任、职务对后果的影响。
1、⾏动的⾃由度等级划分：2、职务责任3、职务对后果形成的影响：三、各个要素级别的分值海⽒三要素评估法对各要素的不同级别给出了对应的分值，评估时只要确定各个要素及其⼦要素所处的级别，再根据下⾯的分数对应表查找对应的分值。
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表
岗位胜任力模型要素构成及标准等级表一、前言岗位胜任力模型是指在特定岗位上，员工必须具备的知识、技能、能力和特质，以胜任岗位工作的要求。
企业通过构建岗位胜任力模型，可以更清晰地定义岗位要求，针对性地进行员工选拔、培训和评价。
本文将从要素构成和标准等级表两个方面深入探讨岗位胜任力模型的重要性和实施方法。
二、岗位胜任力模型要素构成1. 岗位描述和工作分析岗位描述和工作分析是构建岗位胜任力模型的基础，它需要包括岗位的职责、权利和工作条件等内容。
通过对岗位的详细描述和分析，可以确定员工在特定岗位上需要具备的技能和能力。
2. 技能要素技能要素包括专业技能、职业技能和实用技能等。
专业技能是指员工在特定领域内具备的专业知识和技能；职业技能是指员工在特定职业上所需的技能和素质；实用技能是指员工在实际工作中需要运用的技能和能力。
3. 潜能要素潜能要素是指员工未来发展的潜在能力和素质。
包括领导力、团队合作能力、创新能力、沟通能力等。
员工的潜能要素对于岗位胜任力同样至关重要。
4. 个性特质个性特质包括性格、价值观、动机等，这些特质对员工在特定岗位上的表现和成就有着重要的影响。
而且，个性特质是员工在特定岗位上发挥作用的重要因素。
5. 知识要素知识要素是指员工在特定领域内所需的知识和信息。
随着社会的发展和进步，知识要素的重要性也日益凸显。
三、标准等级表岗位胜任力模型的标准等级表主要包括对每个要素的具体指标和评分标准，以及不同等级的要求和标准。
这些指标和标准可以根据企业的实际情况进行调整和完善，确保模型的科学性和有效性。
1. 技能要素的标准等级表（1）专业技能：分为初级、中级、高级、专家级等不同等级，具体标准包括掌握的知识面、能力和实际工作业绩等。
（2）职业技能：根据具体岗位的要求来确定不同的职业技能等级，包括工作经验、专业背景等。
（3）实用技能：根据员工在实际工作中所需的技能和能力来确定不同等级,包括逻辑思维、问题解决能力、沟通能力等。
岗位价值评估方法
任职资格 问题解决 环境条件
影响
沟通 美世IPE美世IPE-3：四要素 IPE 创新
1.由4个要素、10个维度、48个职级构成，总分1225； 2.分别对四要素分级配点； 3.岗位评估分=∑四要素得分 4.根据分数与职级转换表，得出职级
知识 知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决策 行动自由度 沟通技能 工作条件
1.较小分数差不能反映岗 位价值本质的不同，可利 用分数与职级转换表，得 出最终岗位价值评估； 2.可以把不同规模不同类 型的企业置于同一个比较 平台之上. 3.更简单实用
翰威特：六因素 翰威特
1.每一项因素都分成若干个级别，每个级别有详细的定义和说明，并 且对应不同的分数； 2.岗位评估分=∑要素得分*权重 安全性 稳定性
职位需要的投入：知识与 技能、沟通技能； 职位价值实现的过程：行 动自由度、工作条件； 职位产出的价值：影响/责 任、解决问题/制定决策
海式：三要素，八维度 海式
解决问题能理
职责范围
美世IPE美世IPE-2：七要素 IPE 沟通
1.由7个要素、16个维度、46个职级构成，总分1200； 2.分别对七要素分级配点； 3.岗位评估分=∑七要素得分 4.根据分数与职级转换表，得出职级
1.较小分数差不能反映岗 位价值本质的不同，可利 用分数与职级转换表，得 出最终岗位价值评估； 2.可以把不同规模不同类 型的企业置于同一个比较 平台之上.
岗位评估模型列表
岗位评估系统 要素 知识技能 维度 专业理论知识 管理诀窍 人际技能 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作用 组织规模 对组织的影响 下属种类 下属人数 工作多样性 工作独立性 业务知识加分 沟通能力 沟通频率 内外部联系 工作经验 教育背景 操作性 创造性 环境 风险 影响层次 贡献度 组织规模 沟通性质 沟通情景 创新要求 复杂性 知识要求 团队角色 应用宽度 评估方法 1.分别对三要素进行分级配点，其中解决问题能力为知识技能的相对 百分值，其他为绝对分； 2.判断岗位形状，确定权重： （1）岗位形状取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这 一因素的影响力的对比与分配，设为α、β. （2）类型：上山型、平路型、下山型 3.岗位评估分=知识技能得分*（1+解决问题得分）*α+职务责任得分* β 备注 1.岗位投入：知识技能， 生产过程：解决问题能 力，岗位产出：承担的职 务责任 2.它有效地解决了不同职 能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化 的难题
人力资源 各岗位胜任力模型表 海尔员工能力素质模型
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估 网下指导与监督
16 | 2/20/2022
日常工作 指导与监
督
考评目标 调整
© Copyright Haier Corporation 2008
绩效管理的目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升 、员工保留、员工培养等多项 管理决策中提供必要信息。
结果 确认
© Copyright Haier Corporation 2008
薪酬实施基本原则
➢以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
11 | 2/20/2022
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
海氏法岗位价值评估理论、方法及模型
海氏法岗位评估模型海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。
很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
操作流程第一步：标杆岗位的选取规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：1.够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；2.好用（岗位可以进行横向比较）；3.中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书工作说明书（工作分析表）是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
第三步：成立专家评估小组评估小组的人员由外部专家与内部测评人员两部分组成。
1.企业外部专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
2.企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
学历（40%）
学历/经验 （10%） 经验（60%）
行业经验 （40%）
职务经验 （60%）
沟通频率（30%）
沟通 （5%）
沟通技巧（50%）
内外因素2级 3级 1级
环境风险 （5%） 工作环境（50%）
2级
3级 总分
岗位价值评估模型表
级别内容 无直接的影响 关系到某个方面（区域/产品/领域）的局部收入 关系到某几个方面（区域/产品/领域）的局部收入 关系到某个方面（区域/产品/领域）的整体收入 关系到某几个方面（区域/产品/领域）的整体收入 关系到全局的收入 关系到某一项工作的部分成本 关系到某个领域的部分成本 关系到某个领域的全部成本 关系到某几个领域的成本 关系到全公司的成本 对某类作业活动局部环节的质量负责 对某类作业活动的质量负责 对某类产品或领域的质量负责 对某类体系所涉质量的一个方面负责 对某类体系所涉质量的两个及以上方面负责 对公司产品或所有体系的整体质量负责 无明显贡献 单个方面的局部贡献 某个领域的单个方面的贡献 某个领域的多个方面的贡献 某个领域的贡献 对子战略贡献 对整体战略性贡献 问题已经确定 问题需要一定的方法判断 问题需要深入研究确定 问题判断有一定明确概率 问题判断无明确概率 按程序制度解决 按政策规定解决 需要寻求新的解决方法 需要进行预测判断解决 需要进行风险性决策解决 重复的简单劳动 从事某一方面的单项工作 从事某一方面的几项工作 从事某一方面的管理工作 从事两个以上方面的管理工作 领导一个领域的工作 领导两个以上领域的工作 全面负责所有工作 分值 5 20 45 70 100 120 10 25 45 60 72 8 16 24 32 40 48 10 30 50 70 90 120 160 20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 5 10 15 20 25 30 35 40
岗位价值评估模型表
评估因素 级别 1级 2级 收入 （50%） 3级 4级 5级 6级 1级 基本影响（60%） 成本费用 （30%） 2级 3级 4级 5级 对企业的影响 （40%） 质量 (20%) 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1级 2级 3级 成长促进（40%） 4级 5级 6级 7级 1级 2级 复杂性（50%） 解决问题 （20%） 创造性（50%） 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 内容广度（40%） 4级 5级 6级 7级 8级 责权范围 （10%）
5 15 25 10 18
25 1000
5 10 20 25 35 40 5 8 12 16 20 5 10 15 22 28 34 40 0 6 12 18 24 30 10 20 30 10 20 30 40 5 10 16 20 24 6 12 20 28 36 5 10 15 5 15 25 4 6 8 10
低：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。 中：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动。 高：经常性高强度的体力劳动或需要脑力高度投入并运用发挥的劳动。 较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预 防措施或长期户外工作。 一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要求一般的安全预防 措施或间断的户外工作。 恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全措 施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触 传染刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作 时间的一半以上者） 总分
责权范围 （10%） 独立性（40%）
1级 2级 3级 4级 5级 6级 1级 2级 知识的广度（20%） 3级 4级 5级 1级 2级 3级 层级类别（40%） 4级 5级 6级 7级
监督 （10%） 人数（30%）
1级 2级 3级 4级 5级 6级 1级 下属专业素质（30%） 2级 3级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 1级 2级 3级 4级
分工明确时刻受到控制 分工较为明确，阶段性受控制 按照阶段性计划工作 按照阶段性目标工作 按照策略目标工作 按照战略目标工作 需要精通其中1个方面的知识 每需要其中任意2个知识的岗位 每需要其中任意3个知识的岗位 每需要其中任意4个以上知识的岗位 每需要其中任意5个以上知识的岗位 操作工人、辅助类 文员、出纳、水电工等 专员、技术员类 主管级 经理级 总监、副总级 总经理 0人 1～9人 10～29人 30～99人 100～199人 200人以上 高级（高级职称、博士） 中级 初级 中专、高中及以下 大专 本科 研究生及以上 1年以下 1～3年 3～5年 5～8年 8年以上 1年以上 1～3年 3～5年 5～8年 8年以上 较少 经常 频繁 普通级 中级 高级 部门内部沟通 部门间沟通 与公司外部一般沟通，如作为客户与供应商沟通 与公司外部复杂沟通，如作为供应商与客户沟通