跨部门沟通与协调课件
B经理感受：谁在浪费我的工作时间，谁在浪费我的表情？如果说我们公司内部也 分客户和服务者的话，我也是作为你们的客户的，但是我没有享受到作为客户的待 遇。我感觉很不舒服的是，每个环节需要我亲自去盯，去问，一个没有问到的，就 可能会出问题，很不放心。谁愿意和一个你根本都不放心的伙伴合作？
在这个案例中，
1、A、B、C各自在沟通中出了什么问题？
学习交流PPT
9
根源二、各部门目标存在差异
【案例】部门目标差异
某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却迟 迟出不来。
经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，由 于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了满足 要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研发部门 的进度。
2、他们怎么沟通才更好？
学习交流PPT
4
第一章
跨部门沟通中的障碍与根源
学习交流PPT
5
• 跨部门沟通的形容词
不配合
推诿
意见不同
反馈
执行
合作
确认
跟进
学习交流PPT
6
跨部门合作，往往存在以下现象：பைடு நூலகம்
•本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ •部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ •每次合作，总不能及时获得所需要的信息！
B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有结 果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？
周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。10点 软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个同事过 来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11点，B经理不见A，问其他 同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜,只是告诉软 件公司需要什么直接找A。11点软件公司过来，告诉B需要什么，有的B能够提供， 有的不能提供。
销售部提交的报告中分析了两个主要原因：第一，产品在市场中超前，适应市场需 花费很多的时间和成本；第二，新产品在使用过程中有很多不完备的部分，消费者 在使用过程中问题很多。总而言之，认为销售业绩差和设计部有关。
周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事C 协调。当时确定方案，A经理在场。
B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？
三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测试。
我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，第三问，还是没有，看来你不是在想
第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人 不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最 少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自 己喜欢的菜，纷纷努力挑水。
第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半
做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。
跨部门沟通与协调
学习交流PPT
1
案例
犯了错的服务器
某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软件 公司沟通谈判，合作完成该项目。
项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。
周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调。
周二、B经理再问A，答曰未果。
•3、“踢球式”。其他部门找C主任协助，他当面答
应的很好，却一直拖着，学习过交流几PPT 天却告诉你这属于其他
8
跨部门沟通困难的根源
根源一、组织分工不明确
三个和尚的新故事
从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水 的方式不太一样。 第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距 离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王 和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻 松地挑完了水。
• 部门之间工作衔接不畅，造成时间的 耗费，有时因为没提前考虑其他部门 需要参与的部分，造成工作无法落实！
• 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到 很好的控制和疏解，导致冲突升级， 甚至已经形成对个体的不满和意见。
学习交流PPT
7
跨部门沟通障碍的表现方式
平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及 积级配合意识。
办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没有办法吗？
为什么问到你的领导，就有了呢？如果和你配合做一件事情，你做不成，非要等我
去直接找你的上级，那我为什么要和你学习合交作流P。PT这样推进工作，是一头牛也会累趴下。
2
周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A经 理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差，B想 对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经理回来， B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。
下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们自
己搞的，是你们的责任。
学习交流PPT
3
B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，还是C，测试平台的服务器究竟谁在 负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和我合 作的，我只会找你。
B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容，重新 分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到周一进 行。
公司内各部门由于考核指标不同，例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部 考核利润、销售部考核销售额等，目标就会存在差异，工作中难免会产生冲突。
学习交流PPT
10
根源三、不容忽视的“部门墙”
【案例】两份报告的困惑
某公司研发的新产品在市场销售一段时间后，发现效果不尽如人意，总经理要求销 售部和技术部各提交一份分析报告，以了解新产品没有吸引力的原因。
•1、“笑面虎”。A主任总认为其他部门不跟他配合， 员工素质差，效率低，对其他人有意见或知道你的不 足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事 人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心 存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。
•2、“上交式”。B主任遇到与其他部门之间的矛盾， 不跟当事人讲，直接找领导或相关部门，“跟他没什 么好说的，说也没用”
在这个案例中，
1、A、B、C各自在沟通中出了什么问题？
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9
根源二、各部门目标存在差异
【案例】部门目标差异
某公司研发部的目标是月底之前推出市场需求的新产品A，但是月底时新产品却迟 迟出不来。
经过调查，发现问题出在采购部。考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，由 于提供新产品所需关键零部件的供应商不能提供优惠价，采购部门负责人为了满足 要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，直接影响了研发部门 的进度。
2、他们怎么沟通才更好？
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4
第一章
跨部门沟通中的障碍与根源
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5
• 跨部门沟通的形容词
不配合
推诿
意见不同
反馈
执行
合作
确认
跟进
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6
跨部门合作，往往存在以下现象：பைடு நூலகம்
•本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！ •部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！ •每次合作，总不能及时获得所需要的信息！
B经理感受：项目进程中间可能会碰到问题，可能时间会推迟，到预定时间没有结 果，不告知一声，我们怎么配合？我们还是一个项目组吗？
周五、A经理未告知B经理软件公司来的具体时间，B问A，A说对方没有确定。10点 软件公司没有来人，B主动联系，软件公司主管称他不亲自过来，将派一个同事过 来。而这与A经理所说不符。问A经理，说待会处理。11点，B经理不见A，问其他 同事得知A经理已经出差，而A经理未告知B需与软件公司接洽什么事宜,只是告诉软 件公司需要什么直接找A。11点软件公司过来，告诉B需要什么，有的B能够提供， 有的不能提供。
销售部提交的报告中分析了两个主要原因：第一，产品在市场中超前，适应市场需 花费很多的时间和成本；第二，新产品在使用过程中有很多不完备的部分，消费者 在使用过程中问题很多。总而言之，认为销售业绩差和设计部有关。
周三、三问，未果。B经理直接找A经理的上级协调。上级答曰可以，并让IT同事C 协调。当时确定方案，A经理在场。
B经理感受：为什么一定要找了上级，才能把事情推进下去？
三问都说没有，这不是我想要的答案。我想要的是你想办法去找到以推进平台测试。
我为什么连续两天问，是给你想办法的时间，第三问，还是没有，看来你不是在想
第二座庙里，大和尚提出了激励措施：每天挑水最多的人 不仅有正常的饭菜，还可另加一道新菜作为奖励；挑水最 少的人则只能吃白饭，没有菜可以吃。和尚们为了吃到自 己喜欢的菜，纷纷努力挑水。
第三座庙则运用地理位置想办法，三个和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈两半
做成水槽，引水到庙里，后期只进行维护就可以天天喝到水。
跨部门沟通与协调
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1
案例
犯了错的服务器
某公司准备引入一个管理工具，由IT部门A经理与业务部门B经理配合，与外部软件 公司沟通谈判，合作完成该项目。
项目前期配合顺利，项目进入测试阶段。二者争执和矛盾开始爆发。
周一、B经理提出测试平台的需求，A经理答曰没有服务器，已经找IT同事C协调。
周二、B经理再问A，答曰未果。
•3、“踢球式”。其他部门找C主任协助，他当面答
应的很好，却一直拖着，学习过交流几PPT 天却告诉你这属于其他
8
跨部门沟通困难的根源
根源一、组织分工不明确
三个和尚的新故事
从前，山上有三座庙，每一个庙里有三个和尚，他们挑水 的方式不太一样。 第一座庙里，三个和尚把庙到水源的距 离分成三段，张和尚负责第一段，李和尚负责第二段，王 和尚负责第三段，每个人都有自己的事情做。最后非常轻 松地挑完了水。
• 部门之间工作衔接不畅，造成时间的 耗费，有时因为没提前考虑其他部门 需要参与的部分，造成工作无法落实！
• 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到 很好的控制和疏解，导致冲突升级， 甚至已经形成对个体的不满和意见。
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7
跨部门沟通障碍的表现方式
平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及 积级配合意识。
办法，而是简单告诉我你没有做到，这个回答完全是无效的回答。真的没有办法吗？
为什么问到你的领导，就有了呢？如果和你配合做一件事情，你做不成，非要等我
去直接找你的上级，那我为什么要和你学习合交作流P。PT这样推进工作，是一头牛也会累趴下。
2
周四、A经理组织软件公司开始布置，C协调，A经理告知B中午可以OK。中午A经 理称遇到问题，待下午出结果。4点A经理不见人影。知道A经理明天可能出差，B想 对方怎么没有做好也不说一下,问其上司，也不知道去向。晚上6点半，A经理回来， B经理问其，A称没有做好，软件公司主管明天会来人重做。
下午4点，B发现A提供的服务器不符合要求，找C协商。C称这是A的项目，你们自
己搞的，是你们的责任。
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3
B经理感受：为什么会出现这个结果？A经理，还是C，测试平台的服务器究竟谁在 负责？谁来跟踪？在我看来，我不会去找C，因为这个项目是你代表信息处和我合 作的，我只会找你。
B把这个情况报告给A的上级，上级明确要求重新更换服务器，重新上传内容，重新 分配，这意味着今天做的工作又要重复一次，这样导致平台测试又要拖延到周一进 行。
公司内各部门由于考核指标不同，例如采购部考核成本、生产部考核质量、财务部 考核利润、销售部考核销售额等，目标就会存在差异，工作中难免会产生冲突。
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10
根源三、不容忽视的“部门墙”
【案例】两份报告的困惑
某公司研发的新产品在市场销售一段时间后，发现效果不尽如人意，总经理要求销 售部和技术部各提交一份分析报告，以了解新产品没有吸引力的原因。
•1、“笑面虎”。A主任总认为其他部门不跟他配合， 员工素质差，效率低，对其他人有意见或知道你的不 足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事 人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心 存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。
•2、“上交式”。B主任遇到与其他部门之间的矛盾， 不跟当事人讲，直接找领导或相关部门，“跟他没什 么好说的，说也没用”
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部门沟通与协作PPT课件
识别并分析冲突产生的原因
01
02
03
04
沟通不畅
信息传递不及时、不准确或理 解有误。
资源争夺
部门间对人力、物力、财力等 资源的争夺。
目标不一致
各部门目标不一致，导致行动 方向偏离。
组织结构问题
组织结构不合理，导致部门间 职责不清、权限不明。
采取适当的策略解决冲突
沟通协调
协商谈判
调解斡旋
仲裁裁决
加强部门间沟通，促进 信息交流和共享，消除
如何给予有效反馈
针对对方的需求和问题给予具体建议或解决方案 ，避免使用模糊或泛泛而谈的词语。同时，注意 表达方式和语气，以尊重和理解为基础进行反馈 。
03
部门间协作的策略与方法
建立良好的部门间关系
相互尊重与理解
建立信任与合作关系
各部门应尊重彼此的职责和权限，理 解对方的工作压力和需求，以建立良 好的工作关系。
于建立良好的沟通氛围。
倾听与反馈在沟通中的作用
倾听的重要性
倾听是有效沟通的关键环节之一，通过倾听可以 了解他人的观点和需求，有助于建立信任和理解 。
反馈的作用
给予他人及时、准确的反馈，有助于确认信息是 否被正确理解，以及是否需要采取进一步行动。
倾听的技巧
保持专注、不打断对方、通过点头或微笑等方式 给予回应、鼓励对方表达更多信息。
加强企业文化建设，营造良好的沟通氛围
倡导开放、包容、尊 重的企业文化，鼓励 员工积极表达意见和 看法。
设立企业内部沟通平 台，为员工提供便捷 的沟通渠道。
定期组织团队建设活 动，增强团队凝聚力 和员工归属感。
提高员工沟通技巧培训，提升沟通能力
定期开展沟通技巧培训课程，提 高员工的口头和书面表达能力。
部门之间协作课件
通过共享信息和资源，可以减少浪费 ，提高资源利用效率。
增强团队协作
增进团队凝聚力
通过跨部门协作，可以增 强团队成员之间的交流和 沟通，形成更紧密的合作 关系。
提高团队适应性
在面对变化时，团队协作 能够快速适应，共同应对 挑战。
培养团队文化
通过共同完成任务和项目 ，可以培养团队文化，增 强团队认同感和归属感。
04 部门间协作的成功案例
案例一：某公司跨部门项目组成功案例
总结词
高效沟通、目标一致、资源共享
详细描述
某公司为了完成一个大型项目，成立了跨部门项目组。项目组通过定期召开会议 、使用共享平台等方式，确保高效沟通。成员们目标一致，充分利用各自部门的 资源，最终成功完成了项目，获得了良好的业绩和口碑。
优化流程
通过跨部门的协作，可以 发现和改进工作流程中的 瓶颈，提高整体效率。
快速响应
在面对突发事件或紧急任 务时，部门间紧密协作能 够迅速调动资源，快速响 应。
优化资源配置
合理分配人力和物力资源
通过跨部门协作，可以更合理地分配 人力和物力资源，确保资源得到充分 利用。
优化资源利用
促进资源整合
部门间协作有助于整合分散的资源， 形成合力，提升整体竞争力。
未来协作方式的变革
远程协作成为常态
随着灵活办公的兴起，远程协作将更加普遍，打破地域限制。
团队结构动态化
未来协作团队可能更加灵活，根据项目需求动态组建，提高协作效 率。
知识分享与共创成为核心
各部门间将更注重知识分享和共同创造，以应对复杂多变的外部环 境。
应对未来挑战的策略与准备
建立跨部门沟通机制
通过定期会议、工作坊等方式 ，加强各部门间的沟通与了解
跨部门沟通与协调培训讲座PPT课件( 37页)
26
从跨部门沟通中的常见词进行改进
主动
确认
推诿
跟进
执行
反馈
27
搭建跨部门沟通的桥梁
（上级经理）门户开放 自我反省会 员工关系专员
我与总经理有个约会 职工委员会 工作面谈
工作讨论和会议 E-MAIL给任何人
网上论坛 职员申诉通道 公司的信息发布渠道
---
28
分享：建立强大的信息系统
内网 ERP 电话群 QQ群 ---
16
树立共同的团队目标
战略目标
个人目标
部门目标
项目目标
17
方法总比问题多
三种以上的沟通方式 冲突的处理方法 不同意见的处理 团队管理28法 最佳答案 ---
18
共同利益—金钱不是万能的，没有钱是万万不能的
绩效奖金 团队奖励 最佳合作奖 品质奖 安全生产奖
19
塑造阳光的心态
阳光心态 事业成功 平和心态 真诚沟通 乐观心态 身心平衡 内在修养 魅力提升
实战问题解答
32
在实践中提升你自己
本讲问题 不断提升你的能力 象总经理一样思考 实战问题解答
33
不断提升你的能力
跨部门沟通能力 情绪管理能力 人际敏感度 影响力 团队精神 责任心
34
象总经理一样思考
成本
领导力
决策
用人
期望
35
沟通创造价值
36
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
从跨部门沟通中的常见词进行改进
主动
确认
推诿
跟进
执行
反馈
27
搭建跨部门沟通的桥梁
（上级经理）门户开放 自我反省会 员工关系专员
我与总经理有个约会 职工委员会 工作面谈
工作讨论和会议 E-MAIL给任何人
网上论坛 职员申诉通道 公司的信息发布渠道
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28
分享：建立强大的信息系统
内网 ERP 电话群 QQ群 ---
16
树立共同的团队目标
战略目标
个人目标
部门目标
项目目标
17
方法总比问题多
三种以上的沟通方式 冲突的处理方法 不同意见的处理 团队管理28法 最佳答案 ---
18
共同利益—金钱不是万能的，没有钱是万万不能的
绩效奖金 团队奖励 最佳合作奖 品质奖 安全生产奖
19
塑造阳光的心态
阳光心态 事业成功 平和心态 真诚沟通 乐观心态 身心平衡 内在修养 魅力提升
实战问题解答
32
在实践中提升你自己
本讲问题 不断提升你的能力 象总经理一样思考 实战问题解答
33
不断提升你的能力
跨部门沟通能力 情绪管理能力 人际敏感度 影响力 团队精神 责任心
34
象总经理一样思考
成本
领导力
决策
用人
期望
35
沟通创造价值
36
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
跨部门合作与沟通培训ppt课件
。
调整工作计划
灵活调整
根据合作进展和外部环境变化，灵活调整工作计划和资源分配。
优先级排序
根据重要性和紧急性，合理安排工作优先级，确保重点任务得到优 先处理。
协同推进
加强不同部门间的协同配合，共同推进工作计划的实施和完成。
寻求高层支持
1 2
汇报进展
定期向高层汇报跨部门合作进展和成果，争取支 持和信任。
资源使用效率不高
由于资源分散和重复配置，可能导致资源使用效率不高，浪费组 织资源。
竞争关系
市场份额争夺
各部门可能因为争夺市场份额和 业务拓展而产生竞争关系。
业绩压力
业绩考核和晋升压力可能导致部 门间产生竞争和冲突。
企业内部政治化
企业内部可能存在政治化现象， 导致部门间关系紧张和利益冲突
。
03
CATALOGUE
有效沟通技巧
倾听与理解
倾听
在沟通中，要全神贯注地倾听对 方的意见和观点，不要打断对方 ，也不要过早地表达自己的意见 。
理解
在倾听的过程中，要努力理解对 方的真实意图和情感，不要仅仅 停留在表面语言上。
清晰表达
简洁明了
在表达自己的观点时，要用简洁明了 的语言，避免使用复杂的词汇和长句 。
逻辑清晰
在阐述自己的观点时，要有清晰的逻 辑结构，让对方能够快速理解自己的 意思。
调解仲裁
在必要时，可请第三方进行调解或仲裁，以客观 、公正的方式化解冲突。
建立反馈机制
定期反馈
01
建立定期的跨部门反馈机应
02
对合作过程中的问题和建议，相关部门应及时回应和改进，避
免问题扩大。
绩效评估
03
对跨部门合作的绩效进行评估，激励优秀表现，改进不足之处
跨部门高效沟通与协调课件
市场部门与产品部门定期召开联席会议 ，讨论产品的市场反馈和后续改进方向 。
产品部门根据市场部门提供的信息，调 整产品功能和设计，以满足客户需求。
协作过程
市场部门定期进行市场调研，收集客户 需求和市场趋势，与产品部门共享数据 。
案例二：人力资源部门与业务部门的合作
协作过程
业务部门参与面试过程，提供业 务相关的考核标准和建议。
理解部门立场
每个部门都有其独特的职责、目标和压力。在沟通中，要努力理解其他部门的立 场，考虑他们所处的环境和面临的挑战，这将有助于建立共同语言和合作基础。
有效表达与反馈
01 02
清晰表达
在跨部门沟通中，清晰表达自己的观点和需求是至关重要的。要避免使 用模糊或晦涩的语言，而是直接、简明地阐述自己的立场。同时，使用 实例和数据可以增强表达的说服力。
研发部门根据销售部门提供的信息，进行产品创新和优化 ，提高产品质量和性能。
协作过程
销售部门参与产品研发过程中的评审与测试，确保产品符 合市场需求和预期。
销售部门收集客户反馈和市场信息，及时与研发部门沟通 ，为产品研发提供方向。
研发部门与销售部门定期举办培训活动，提高双方对产品 特性和市场需求的认知。
尊重与接纳
在表达观点时，要尊重他人的意见，并展现出接纳不同观点的态度。这 有助于建立开放和包容的沟通氛围，激发创新思维和解决方案。
03
给予与接受反馈
反馈是跨部门沟通中的关键环节。要给予他人建设性的反馈，以帮助他
们改进和成长。同时，也要学会接受他人的反馈，以开放的心态对待批
评和建议，从而实现个人和团队的共同进步。
跨部门高效沟通 与协调课件
目录
• 跨部门沟通的重要性 • 跨部门沟通协调的基本原则与技
时代光华课件——跨部门沟通
一前言课程一共分三个部分：1、跨部门沟通问题的根源；2、十六个沟通技巧；3、二十个解决之道。
课程整个提炼成三个分享：第一，沟通中怎么提炼？只提炼一个问题，就问一句话。
第二个就是：在多难的问题中，怎样找到最佳答案？第三个就是跟我自己的心得有关的，我们怎么样快速地提升自己的能力？在目前我们中层这个级别，都是沟通的高手，怎么样成为高手中的高手。
既然学沟通，就要学技巧。
第二个部分，就看看跨部门沟通中这些问题是怎么解决的。
分享其他企业沟通好的，是一种什么模式？在这张图里我们现在很多我们中层来听技巧的，给我一个新的启发。
调研这个公司，13个高管他们用数据打出来的一个结果是什么呢？36%的人认为跨部门沟通问题的根源第一个在文化上。
我们不是要听技巧吗？但是发觉，原来在技巧上面，首先想听的，是跟文化有关的这个部分。
第二个部分就是来分享的说沟通的机制方面怎么形成一套好的体系给到我们来用。
第三个部分有37%的人探讨了制度层面的问题，因为有制度没执行，所以问题反复发生。
所以同样一个事情议而不决，那么依然还是有9%的人关注沟通技巧是在一种困惑的前提下打出了这个比例。
谈到目前有没有一个更好的技巧、更好的工具方法、怎样快速地提升？如果用一句话来看：跨部门沟通中有没有问题？问各位，公司现在跨部门的会议多不多？如果是跨部门的会议非常多，并且这个会议如果是救火会的话，毫无疑问的是跨部门沟通所有的体系出了问题。
再问一个问题：同样一个问题是否反复发生，比如今天我们品质发现问题，这个问题反复出现，没有解决，客户投诉率还是很高。
我们今天各部门在沟通协调的时候，运作的效率很慢，那么我们应该反思：跨部门体系是不是有必要进行整体检测？那如果说在这个方面，感觉到好像有这个现象，那跨部门沟通这一块有一个问题能做中层的人，都是沟通的高手，经过多年的锤炼、甚至也听了大量的沟通的课程，为什么在这个环节中跨部门沟通环节中我们感觉到好像沟通的时候有些力不从心呢？好像有些问题各种方法都尝试过但是结果好像仍然不太满意。
跨部门沟通与协作培训PPT课件
2、让新员工适应环境；
3、让公司赚更多的钱；
4、让大家的工作再简单一点；
跨部门沟通与协作培训
13
（三）、企业沟通的目的；
1、目标、计划一致； 2、目的、结果一致； 3、执行标准的一致性； 4、利益的最大化；
没有目标，就不要沟通
跨部门沟通与协作培训
14
（三）、企业沟通的目的；
跨部门沟通与协作培训
15
2、显微镜； 小事琐事无限放大
3、望远镜
不懂得珍惜当下
4、太阳镜； 一个颜色看世界
跨部门沟通与协作培训
31
（四）建立沟通的统一频道
1、保证信息对称； 2、明白对方的态度；
跨部门沟通与协作培训
32
（五） 改善和提升跨部门合作的因素；
（1）主动帮他完成某些你可以做到的工作； （2）推卸责任有高度的传染性；
1、制度和流程； 2、肯定和认可、激励； 3、文化氛围；
跨部门沟通与协作培训
24
（二）思考自己如何帮助对方或者如何与之合作， 而不是想着自己能从对方身上得到什么；
1、我做到我该 做的吗？？？
跨部门沟通与协作培训
25
三、改善跨部门沟通合作；
（三）找对人才是关键；如果方向错了，只会越来越黑；方向 不对，越努力越迷茫；
跨部门沟通与协作
跨部门沟通与协作培训
1
讲师简介
高级人力资源管理师 国家高级培训师 董秘
周老师专注于企业内部运营管理、战略规划、团 队建设、组织架构梳理、执行力打造、绩效体系建 设、人力资源开发、产品创新与升级、市场开拓等 10多年实战经历和经验；在外资企业、民营企业分 别历任过人力资源经理和总监、研发总监、营销总 监、总经理等职务。
《跨部门沟通与协调》课件
公司C的跨部门协调机制确保了 公司运营的高效运转，提高了 员工的整体素质和团队协作能 力。
06
总结与展望
总结跨部门沟通与协调的关键点
跨部门沟通与协调的定义
指不同部门之间为了实现共同的目标，通过有效的沟通手段，解 决各种冲突和问题，促进部门间的合作与协同。
跨部门沟通与协调的重织凝聚力和 向心力。
目标和利益不一致
总结词
各部门员工可能存在不同的目标和利益 诉求，导致跨部门沟通难以达成共识。
VS
详细描述
各部门在组织中承担不同的职责和任务， 可能存在目标和利益上的差异。这些差异 可能导致跨部门沟通时难以达成共识，甚 至产生矛盾和冲突。为了解决这一问题， 需要加强跨部门之间的沟通和协作，建立 共同的目标和价值观，确保各部门员工能 够为组织的整体利益而努力。
未来沟通技术的发展 新的沟通工具和平台将不断涌现 ，为跨部门沟通与协调提供更加 便捷和高效的手段。
未来组织文化的演变 组织文化和价值观将更加开放包 容，鼓励跨部门交流与合作，打 破部门壁垒。
THANKS。
组织结构和层级关系
总结词
组织结构和层级关系可能导致信息传递受阻，影响跨部门沟通的效率和效果。
详细描述
在大型企业或组织中，层级关系复杂，各部门之间可能存在信息传递的瓶颈。由于各部门职责划分明确，有时会 导致部门间沟通不畅。为了解决这一问题，需要优化组织结构，减少层级关系，加强横向沟通机制，促进信息的 自由传递。
跨部门沟通的障碍
语言和文化的差异
总结词
语言和文化差异是影响跨部门沟通的重要因素，不同部门员工可能使用不同的专 业术语或表达方式，导致信息传递和理解上的困难。
详细描述
由于各部门员工来自不同的背景和地区，可能存在语言和文化上的差异。这些差 异可能导致沟通障碍，影响信息的准确传递和理解。为了克服这一障碍，需要加 强跨部门之间的文化交流和培训，促进共同语言和文化的形成。
06
总结与展望
总结跨部门沟通与协调的关键点
跨部门沟通与协调的定义
指不同部门之间为了实现共同的目标，通过有效的沟通手段，解 决各种冲突和问题，促进部门间的合作与协同。
跨部门沟通与协调的重织凝聚力和 向心力。
目标和利益不一致
总结词
各部门员工可能存在不同的目标和利益 诉求，导致跨部门沟通难以达成共识。
VS
详细描述
各部门在组织中承担不同的职责和任务， 可能存在目标和利益上的差异。这些差异 可能导致跨部门沟通时难以达成共识，甚 至产生矛盾和冲突。为了解决这一问题， 需要加强跨部门之间的沟通和协作，建立 共同的目标和价值观，确保各部门员工能 够为组织的整体利益而努力。
未来沟通技术的发展 新的沟通工具和平台将不断涌现 ，为跨部门沟通与协调提供更加 便捷和高效的手段。
未来组织文化的演变 组织文化和价值观将更加开放包 容，鼓励跨部门交流与合作，打 破部门壁垒。
THANKS。
组织结构和层级关系
总结词
组织结构和层级关系可能导致信息传递受阻，影响跨部门沟通的效率和效果。
详细描述
在大型企业或组织中，层级关系复杂，各部门之间可能存在信息传递的瓶颈。由于各部门职责划分明确，有时会 导致部门间沟通不畅。为了解决这一问题，需要优化组织结构，减少层级关系，加强横向沟通机制，促进信息的 自由传递。
跨部门沟通的障碍
语言和文化的差异
总结词
语言和文化差异是影响跨部门沟通的重要因素，不同部门员工可能使用不同的专 业术语或表达方式，导致信息传递和理解上的困难。
详细描述
由于各部门员工来自不同的背景和地区，可能存在语言和文化上的差异。这些差 异可能导致沟通障碍，影响信息的准确传递和理解。为了克服这一障碍，需要加 强跨部门之间的文化交流和培训，促进共同语言和文化的形成。
跨部门沟通与冲突管理课件
信息传递失真
解决方法
05
提升跨部门沟通与冲突管理能力的建议
建立跨部门沟通规范和流程
明确沟通目的和预期
1
确定沟通渠道和频率
2
制定决策流程
3
提升个人的冲突管理技能
倾听与理解 情绪管理 寻求共赢解决方案
组织定期的跨部门沟通与协作培训
提高沟通意识
01
培养协作技巧
02
解决冲突方法
03
06
结语
跨部门沟通与冲突管理的意义与价值
如何持续提高跨部门沟通与冲突管理能力
建立完善的沟通机制 培训与提升冲突管理技能 倡导开放包容的文化氛围
对未来的期望与展望
01
形成高效协作的组织氛围
02
冲突管理能力成为员工必备技能
03
构建和谐的组织生态
THANK YOU
衡各方利益。
灵活调整
在妥协过程中，需要灵活调整自 己的要求和期望，同时也理解对 方的关切，以达到双方满意的结
果。
第三方调解
当双方无法自行妥协时，可以引 入中立的第三方进行调解，帮助 双方理性分析和解决问题，达成
共识。
回避策略：何时选择回避，以及如何回避
情况评估 暂时退让 寻求专业意见
04
冲突管理的实际应用与案例分析
信息传递失真
组织文化影响
如何建立高效的跨部门沟通机制
02
冲突管理的基本理念
什么是冲突
定义 感知差异
冲突的来源和类型
来源 • 目标不一致：当个体或团队追求的目标不相互兼容时。
• 资源稀缺：当资源不足以满足每个人的需求时。
冲突的来源和类型
•理念引起的冲突。
案例一：资源争夺引发的跨部门冲突
解决方法
05
提升跨部门沟通与冲突管理能力的建议
建立跨部门沟通规范和流程
明确沟通目的和预期
1
确定沟通渠道和频率
2
制定决策流程
3
提升个人的冲突管理技能
倾听与理解 情绪管理 寻求共赢解决方案
组织定期的跨部门沟通与协作培训
提高沟通意识
01
培养协作技巧
02
解决冲突方法
03
06
结语
跨部门沟通与冲突管理的意义与价值
如何持续提高跨部门沟通与冲突管理能力
建立完善的沟通机制 培训与提升冲突管理技能 倡导开放包容的文化氛围
对未来的期望与展望
01
形成高效协作的组织氛围
02
冲突管理能力成为员工必备技能
03
构建和谐的组织生态
THANK YOU
衡各方利益。
灵活调整
在妥协过程中，需要灵活调整自 己的要求和期望，同时也理解对 方的关切，以达到双方满意的结
果。
第三方调解
当双方无法自行妥协时，可以引 入中立的第三方进行调解，帮助 双方理性分析和解决问题，达成
共识。
回避策略：何时选择回避，以及如何回避
情况评估 暂时退让 寻求专业意见
04
冲突管理的实际应用与案例分析
信息传递失真
组织文化影响
如何建立高效的跨部门沟通机制
02
冲突管理的基本理念
什么是冲突
定义 感知差异
冲突的来源和类型
来源 • 目标不一致：当个体或团队追求的目标不相互兼容时。
• 资源稀缺：当资源不足以满足每个人的需求时。
冲突的来源和类型
•理念引起的冲突。
案例一：资源争夺引发的跨部门冲突
《沟通与协调》课件
案例一
某公司不同部门间利益冲突导致项目失败
案例二
某公司通过跨部门沟通实现资源共享
案例三
某公司如何打破部门壁垒，提高工作效率
国际沟通与协调案例
案例一
01
中美贸易战中的沟通与协调问题
案例二
02
国际组织中的沟通障碍与解决策略
案例三
03
跨国公司在不同文化背景下的沟通挑战与应对措施
感谢您的观看
THANKS
03
沟通障碍与解决策略
信息过载
总结词
信息过载是指接收者接收到的信息量超过了其处理能力，导致信息无法有效传 递。
详细描述
随着信息时代的到来，人们每天都会接收到海量的信息。这些信息可能来自社 交媒体、电子邮件、短信、电话等。如果接收者无法有效地处理这些信息，就 会导致信息过载，进而影响沟通效果。
语言与文化差异
总结词
语言与文化差异是沟通中常见的障碍，由于语言和文化背景的不同，导致信息传 递和理解上出现偏差。
详细描述
在跨国交流中，语言和文化差异尤为突出。不同的语言和文化背景下，人们对于 同一信息的理解可能会有很大的差异。因此，在沟通中需要充分了解对方的文化 背景和语言习惯，以避免因语言与文化差异造成的误解。
04
协调概述
协调的定义与重要性
协调的定义
协调是指在特定情境下，通过有效的 沟通和协作，使各方行动一致、目标 统一，以实现共同利益和目标的过程 。
协调的重要性
协调在组织和个人工作中具有至关重 要的作用。通过协调，可以整合资源 、提高效率、减少冲突、促进合作， 从而更好地实现组织和个人目标。
协调的目标与原则
协调的模型与过程
协调的模型
协调的模型有多种，常见的有线性模型 、网络模型和互动模型等。线性模型强 调自上而下的指挥和自下而上的报告； 网络模型强调各部门之间的横向沟通和 协作；互动模型则强调在动态过程中进 行协调和控制。