戴尔商业模式研究
戴尔商业模式探讨
戴尔商业模式探讨戴尔（Dell）是世界著名的电脑制造商和电子产品供应商，是全球最大的个人电脑供应商之一。
戴尔公司的商业模式一直备受关注和探讨。
本文将深入分析戴尔的商业模式，并探讨其成功背后的原因。
戴尔的商业模式可以总结为直销模式。
戴尔通过自有的在线销售渠道，通过电话或互联网等远程方式与终端消费者直接沟通和交易。
这一模式的成功和戴尔公司自身的定位、经营理念以及市场环境等有着密不可分的联系。
首先，戴尔的商业模式使其能够更好地了解市场需求。
通过与终端消费者直接交流和接触，戴尔可以第一时间获取到消费者的需求和反馈信息。
这样，戴尔就能更准确地了解市场上的需求变化，并及时调整产品策略和生产计划。
这种直接的沟通机制是戴尔成功的基础之一。
其次，戴尔的商业模式使其能够灵活地组织供应链。
由于戴尔的产品直接向终端消费者销售，它可以更加灵活地与供应商进行合作，避免了传统渠道中的中间环节和高额的库存成本。
此外，戴尔还采用了“定制化制造”的方式，根据客户需求定制产品，大大降低了库存风险和成本。
这种供应链的灵活性和高效性是戴尔商业模式的重要特点。
再次，戴尔的商业模式使其能够提供个性化的服务。
通过直销模式，戴尔能够与客户建立起直接的关系，提供个性化的产品和服务。
客户可以根据自己的需求和偏好选择配置、定制电脑，而不再受限于传统渠道中的固定配置和产品选择。
戴尔还通过提供卓越的售后服务，建立了可靠的客户关系，提高了客户忠诚度，进一步巩固了市场地位。
最后，戴尔的商业模式使其能够降低成本并提高效率。
通过直销的模式，戴尔避免了传统零售渠道中的各种中间环节和费用，减少了销售成本。
此外，戴尔通过与供应商的合作、整合和优化，实现了规模经济效益，提高了生产效率和产品质量。
这些都使戴尔能够以更低的成本提供产品，增强了市场竞争力。
戴尔的成功商业模式背后有着多方面的原因。
首先，戴尔准确把握住了个人电脑市场的发展趋势和需求变化，及时调整产品策略，推出满足客户需求的产品。
戴尔商业模式案例分析
11级电子商务3班
网络直销模式
定义:网络直销是指生产厂家借助联机网络、
计算机通信和数字交互式媒体且不通过其他 中间商，将网络技术的特点和直销的优势巧 妙地结合起来进行商品销售，直接实现营销 目标的一系列市场行为。
网络直销模式的类型
按企业开展网络直销 的途径划分 自建网站直销模式 依托平台直销模式 混合直销模式
2005年 戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业” 的首位
2006年 戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统。 2010年 9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴
尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持 中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将 达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营 中心。 2011年 8月26日戴尔宣布完成了对高性能数据中心网络领 先产商Force10 Networks的收购
按网络直销在企业中 的地位划分 主营网络直销模式 辅助网络直销模式 单一网络直销模式
网络直销模式的优势
客户的方便性 营销的高效性 信息的反馈性 成本的节约性 服务的高质量性 市场运作的规范性 扩展市场范围，增加商机 为顾客提供个性化服务
戴尔简介
戴尔公司（Dell Computer) 是一家总部位 于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强 企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及 办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高 端电脑市场，生产与销售服务器、数据储 存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还 包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员， 在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业 额达到414亿美元。
戴尔案例分析报告
电子商务案例分析——戴尔小组成员：金鹏朱凤尹晓芬徐秀娟卢志琴罗茜萍班级：电子商务0802一、戴尔的基本情况戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。
迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
1996年开始通过网站销售戴尔计算机。
戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔中国官方直销网站首页如图1-1所示。
图1-1 戴尔中国官方直销网站首页戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。
戴尔（中国）公司（，首页如图1-2所示）在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。
这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。
图1-2 戴尔中国首页在戴尔网络直销商务模式中，涉及的利益相关者主要包括零部件供应商、客户服务中心、供应第三方物流和客户，其价值链如图1-3所示。
图1-3 戴尔的价值链二、戴尔的商业模式戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。
正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。
戴尔商业模式对产业组织的影响
戴尔商业模式对产业组织的影响[提要] 企业的核心竞争力重要的一个方面体现在商业模式上，而商业模式的本质、成功的法宝及对产业组织产生的影响等是关键。
本文以戴尔为例，通过对戴尔商业模式的研究，分析戴尔成功的经验及对产业组织产生的影响。
关键词：戴尔；商业模式；产业组织；影响当今世界企业的竞争已经从战略的竞争发展到商业模式的竞争。
当今企业的核心竞争力很重要的就是体现在了商业模式上。
对于商业模式我们应该注意几个问题，比如一个商业模式的本质，商业模式如何在企业成功，以及商业模式的成功对产业组织的影响。
本文也是按着这个思路展开的。
第一，探讨一种商业模式的本质，也就是这种商业模式到底是什么。
商业模式不是面向客户界面的表象，而是支撑企业发展的背后的、内在的、核心的东西。
比如，戴尔的经营可以表述为顾客网上订购、全球配件采购、大规模定制生产、快速的物流周转等。
而戴尔模式的核心可以归结为直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。
应该区分商业模式的本质与不同情况下的表面的经营方法的应用。
比如，戴尔模式一个方面就是直销。
大众最熟悉的直销方式就是网上订购，但网上订货的界面只是直销的一种方式，在网络发展起来以前这是通过电话直销等方式实现的，在习惯传真的德国，传真成了主要的直销方式。
而对于大客户，仅仅被动地等待顾客网上订购显然不够，投标等方式同样是一种直销。
第二，要了解商业模式形成和应用的过程，也就是商业模式如何在企业成功的。
我们可以看到直接模仿和套用商业模式往往很难成功。
比如，1998年康柏试图模仿戴尔直销模式却失败了，最终被迫与惠普合并。
美国第四大PC制造商Gateway也曾模仿戴尔的商业模式但是没有超越戴尔，反而被台湾的Acer（宏碁）收购。
究其原因，这种学习是只模仿商业模式，而没有抓住商业模式之所以成功的原因。
戴尔的商业模式通过取消经销商实现低成本，而康柏把直销当作“经销商关系的旁支”，不能实现低成本反而造成了与原有渠道的冲突，自然不可能成功。
戴尔商业模式案例分析ppt课件
12
13
作价8.5美元 1989年 推出首部戴尔笔记本电脑 1992年 首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业 1993年 成为全球五大计算机系统制造商之一，在澳大利亚和
日本设立办事处，正式进军亚太区市场 1996年 开始通过网站销售戴尔计算机产品，开
始主攻网络服务器市场，成为标准普尔500指数成分股之一 1998年 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生
11
核心能力
配件供应与装配运作体系的实施能力 戴尔的核心竞争能力在很大程度上是建立在直销模式上的 低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。戴尔摸索出 一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统， 使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么 IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功的原 因。，即成本太高或效率太低。
2005年 戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业” 的首位
2006年 戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统。
2010年 9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴 尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持 中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将 达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营 中心。
产及客户服务中心，推出PowerVault储存系统产品 1999年 推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服
务
6
2000年 网上营业额达到每天5,000万美元，按工作站付运 量计算，戴尔首次名列全球榜首，推出PowerApp应用服务器， 第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线
戴尔商业模式研究
戴尔商业模式研究影响一个电子商务绩效首要因素是它的商业模式。
电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。
它具体体现了电子商务项目现在如何获利以及在未来长时间内的计划。
电子商务的商业模式主要包括战略目标、目标客户、价值链、核心能力和收入和利润来源这五个部分。
下面就让我们从以上这五个部分来研究一下戴尔的商业模式，希望能从中对电子商务的商业模式的理解能更进一步。
在研究戴尔商业模式之前，先来简单的了解一下戴尔。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
经过了二十多年的发展，到2007年，戴尔在美国财富500强中名列第34位，每天跟五百多万客户进行交流并帮助企业简化IT系统。
戴尔每秒钟生产超过一台计算机。
全球每卖出的五台标准电脑中就有一台是戴尔产品, 全球超级计算机中有24个选用戴尔。
戴尔服务于全球十所最大的企业和大学，六家最大的网络公司和零售企业。
同年，戴尔中国荣获商务部颁发的“年度优秀外商投资企业”以及“履行社会责任贡献突出奖”。
展望未来，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，并致力于继续倾听并开发具有创新性的简易科技来帮助人们改善生活。
通过以上的简介使我们对戴尔有了一定的认识，从中我们可以看出戴尔从一九八四年创建戴尔至今只有短短二十多年的时间，如此惊人的发展，使人对戴尔的商业模式产生了极大的兴趣，现在我们就从电子商务商业模式的第一个部分战略目标开始研究戴尔的商业模式。
商业模式案例之“戴尔的成功秘密”
商业模式案例之“戴尔的成功秘密”1. 前言戴尔(Dell)作为一个全球领先的科技大企业，它的成功更多地来自于其独特的商业模式。
戴尔的商业模式主要是针对个人电脑市场的直销模式，戴尔公司不通过零售商、批发商和经销商，直接把产品销售给客户。
戴尔的成功离不开其积极的创新和高效的管理，但是其商业模式也是其成功的关键之一。
本文将从一些方面来解析戴尔的成功秘密。
2. 直销模式的优势戴尔的直销模式是其成功的核心。
与传统的零售商和经销商模式有所不同，戴尔采用直销模式，产品直接销售给客户，去除了经销商、批发商和零售商等中间环节。
这样可以降低成本、提高效率，更好地控制产品的品质和服务。
戴尔是从个人电脑市场开始的，当时的市场上充斥着昂贵的PC机，普通用户会觉得这种价格太高，而小型公司则会认为送货、保修等成本太高。
麻烦配对纷繁复杂，效率低下等等问题。
戴尔将电子商务运用到了极致，不仅降低了手工制造成本，而且可以更快地实现设计到实际推出，比同类产品快很多。
另外，戴尔的直销模式可以让客户直接反馈。
客户的反馈可以帮助戴尔不断优化产品并找到客户需求，准确地把握市场动态，进一步提高企业在市场上的竞争力。
3. 产品设计和研发戴尔不断推出新产品，这离不开产品设计与研发的支撑。
戴尔在研发方面的投入达到了3.5%的销售收入，比同行业大很多。
戴尔在产品研发的过程中，很注重自动化，这样可以提高生产效率，缩短研发周期，让产品速度更快、质量更好。
同时，戴尔不仅关注硬件性能，还推出了解决客户实际需求的软件，提高用户的使用体验。
软件、硬件结合可以更好地满足客户需求，让用户得到更好的使用体验。
4. 定制化服务因为采用了直销模式，戴尔可以为客户提供更贴心的服务。
用户可以根据自己的需求，选择自己所需要的硬件、软件、保修服务等多个方面进行个性化定制，极大地满足了客户的需求。
另外，戴尔非常注重售后服务。
公司的许多员工都是从售后服务岗位开始，由此可以看出公司对售后服务的重视程度。
沃尔玛VS戴尔世界主流商业模式研究解析
沃尔玛VS戴尔:世界主流商业模式研究解析沃尔玛模式:为顾客节省每一分钱,向顾客提供最实惠的商品沃尔玛所从事的传统零售业,从交易形式上看没有什么特别之处。
但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族为什么能成为世界首富。
在我看来，成功之道在于为顾客节省每一分钱,向顾客提供最实惠的商品。
提到沃尔玛,我们自然会想到中国的亚细亚。
亚细亚也是做百货零售，基本情况与沃尔玛大同小异。
亚细亚也曾在全国建立过十多家连锁店,结果形成巨额亏损而关门。
亚细亚为什么失败?失败的原因与沃尔玛成功的原因刚好相反。
如果说沃尔玛成功的原因在于为顾客节省每一分钱，亚细亚失败的原因在于让顾客尽量多花钱。
首先，亚细亚追求豪华的装修,这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就很清楚,恨不得用五星级酒店的装修来做商场。
其次各种人员花销也是大手大脚。
亚细亚每天搞升旗仪式,有专业歌唱和表演队伍,养了一批闲人。
三看广告,亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告，单从商业目的来看，其中大部分是浪费。
商业本身并不创造价值，商业中的一切花费,最终都要由消费者买单。
亚细亚的上述各种排场，最终都要通过商品的价格摊销。
因此,亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。
同样的东西,消费者为什么要到更贵的商场去买呢？这就是亚细亚失败的根本原因。
而沃尔玛同样是一个零售企业,则处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会；所有的文件纸都是两面都用；通过信息技术和物流优化,尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。
正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜;正因为东西便宜,更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买,沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。
戴尔模式:变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭:消灭库存，消灭中间商一般的商业活动，是将已经制造出来的产品卖出去。
这样就造成两多:一是商业费用多。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
戴尔商业模式研究影响一个电子商务绩效首要因素是它的商业模式。
电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源以及各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系结构。
它具体体现了电子商务项目现在如何获利以及在未来长时间内的计划。
电子商务的商业模式主要包括战略目标、目标客户、价值链、核心能力和收入和利润来源这五个部分。
下面就让我们从以上这五个部分来研究一下戴尔的商业模式，希望能从中对电子商务的商业模式的理解能更进一步。
在研究戴尔商业模式之前，先来简单的了解一下戴尔。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
经过了二十多年的发展，到2007年，戴尔在美国财富500强中名列第34位，每天跟五百多万客户进行交流并帮助企业简化IT系统。
戴尔每秒钟生产超过一台计算机。
全球每卖出的五台标准电脑中就有一台是戴尔产品, 全球超级计算机中有24个选用戴尔。
戴尔服务于全球十所最大的企业和大学，六家最大的网络公司和零售企业。
同年，戴尔中国荣获商务部颁发的“年度优秀外商投资企业”以及“履行社会责任贡献突出奖”。
展望未来，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，并致力于继续倾听并开发具有创新性的简易科技来帮助人们改善生活。
通过以上的简介使我们对戴尔有了一定的认识，从中我们可以看出戴尔从一九八四年创建戴尔至今只有短短二十多年的时间，如此惊人的发展，使人对戴尔的商业模式产生了极大的兴趣，现在我们就从电子商务商业模式的第一个部分战略目标开始研究戴尔的商业模式。
一、戴尔的战略目标按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势可以表现在产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。
1、产品或服务的差别化差异化“竞争战略就是创造差异性。
换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
”这是世界著名竞争战略大师迈克尔•波特的精典语句。
他指出企业要为消费者提供与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力和杰出的品牌形象，并以此来创建差异化的可持续竞争优势。
戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。
差异化法则是企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。
迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。
戴尔为细节竞争也就是戴尔公司的差别化竞争优势定下了六条黄金法则（1）差异化法则企业的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。
迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。
加强细节管理，重视细节问题的差异，这是戴尔公司的一贯做法。
迈克·戴尔认为：“企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。
（2）标准化法则在戴尔的标准化战略中，戴尔公司内部的每一个生产、服务和管理细节都得到了严格规范，所有考虑到的问题都被标准化了。
而在不断扩展的戴尔事业中，这些问题仍将被不断补充和细化。
关注每一个细节，使每一个人都按照标准化要求做事，使每一个细微环节都达到标准化水平，甚至把这种标准化精确到肉眼看不到的范围。
这就是戴尔模式的过人之处，也是它令其他竞争对手无法复制的根本原因。
（3）创新法则创新不是要改变一切，而是从一点一滴、从每一个小小的细节开始改善。
它的更深层的原则是：必须深入关注能够改善的方面，不断去尝试，找到新方法、新思路。
（4）深入法则细节是琐碎的、微小的，所以你必须深入到工作中去，才会发现它是否存在问题。
戴尔要求管理者都必须深入工作的每一个细节，并具备完美精神。
执行就是深入细节。
战略也好，理念也好，最后要达成好的成果，就要使执行落到实处。
追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。
真正的执行就是深入到细节之中。
只有细节管理才能造就习惯，才能让人训练有素，才能保证执行工作的质量性和均衡性，也才能较好地满足顾客需要，保持顾客的忠诚度。
（5）协作法则只有协调才能实现完美。
任何细节都为整体协调服务。
目标相同，策略一致。
（6）系统法则优秀的商业模式、优秀的员工队伍，再加上强劲的系统执行力，使得戴尔公司在产品和服务方面能够做得很好，从而保证了其自成立以来的长期高速发展。
2、低成本战略优势在同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。
在国内，号称都是国际品牌的电脑厂商的销售人员最怕遇到的就是戴尔的竞争，他们会用“价格太烂”了来攻击戴尔，因为他们没有办法来和戴尔竞争价格，他们的综合成本太高了！他们的市场费用高、销售费用高、服务成本高、库存成本高…… 最终客户实际上是用自己的钱来支撑供应商的低效运营，但他们往往被告知，他们买的是“著名品牌”。
戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。
消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。
当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等等）的每个环节，直接销售只是其中之一。
建立牢固的客户关系，实施向上销售和交叉销售策略让竞争对手恐惧的不仅是戴尔在销售过程中的价格和服务优势，更让他们惴惴不安的是戴尔和老客户之间牢固的伙伴关系。
由于直接和客户联系，戴尔可以更好地倾听客户声音、了解客户需求和把握客户关系。
大部分的客户一旦购买了戴尔产品之后，很少考虑其它竞争对手同类产品。
戴尔军团就是这样攻城夺地，步步紧逼，不断地进攻、发展和拥有越来越多的客户，占据越来越大的市场份额。
在美国市场上，戴尔稳健的成长把IBM/HP/Compaq一个个地从PC销售冠军位置上赶下去。
另外一方面，对老客户的销售成本远低于争取新客户的销售成本，戴尔和老客户间的直接联系，使得戴尔在实施向上销售（up-sell）和交叉销售（cross-sell）策略时非常方便，一方面是销售额的增长，一方面是成本的降低，利润就这样被“神奇”地挤出来了，在低成本上获取了利润继而又打击了竞争对手。
3、目标集聚战略优势戴尔的竞争对手们在制定生产计划的时候，有很多数据是依靠分销商或代理商提供的，但其数据和最终用户的需求存在很大的差距，这种现象据说叫“牛鞭”效应。
记得很多年前参加军训，部队5公里拉练，走在最前面的兄弟们很轻松地、有节奏的行进着，但是最后面的兄弟们却时常要跑步才能跟进，因而是最累的一群人。
分销类型的企业往往有点像这最后的一群人，队伍最前面的人停止前进了，但后面的人还在走；前面的人开始行进了，后面的人还在立正，他们似乎总跟不上节奏，因为中间隔着很多人。
戴尔对市场、销售的把握就不是这样。
因为是“直接”的行为，戴尔总能从最终用户处得到直接的需求信息，比较准确地预计近期的销售数据，制定销售任务，同时也为即时生产和零库存提供更多的决策支持，更好地降低戴尔的成本，抓准客户。
二、戴尔的目标客户戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业目标市场主要有——电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构（1）精细的目标定位、精确使用广告预算戴尔的市场聚焦在目标客户方面，对目标市场的宣传攻势是持续而猛烈。
戴尔市场细分的基本标准看上去没有什么特别之处，比如客户人员数量、用户的行业、用户区域等等，戴尔根据不同的分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔是一个以客户为中心的企业。
但戴尔做得更好的是能够根据客户的更多特点来进行细分，比如购买力、戴尔品牌在客户购买力中占的比例等等，这样一来，戴尔的客户群体划分要比一般的企业多出9倍以上。
直接到客户的市场活动和直接销售相结合，使得戴尔面对老客户的广告成本进一步下降。
非直销型公司面对的是经销商，他们很难知道每个最终客户的详细联系方式和购买情况，每当有新的产品推出时，不得不再次投入大量的广告，向包括老客户在内的“所有”客户推广。
而戴尔不一样，他们对老客户了如指掌，直接对老客户的市场活动让他们节省了更多银子。
能用最低的成本留住老客户也是戴尔能准确抓住客户的核心竞争能力之一。
（2）严格的市场效果监控以戴尔中小企业和家庭用户事业部为例，事业部经理会根据销售目标来确定广告预算和要求市场部提供相应的销售线索（Sales Leads），这方面的考核方式有两个基本量化指标：每次广告的所产生的电话数量和每个电话的成本。
戴尔给每个不同的广告分配不同的800号免费电话，这样，在电信运营商的帮助下，戴尔可以得到每次广告（在不同的媒体、不同版面、不同时间）的电话数量，自然也能很简单得到每个电话的成本。
戴尔刚进中国时得到每个电话的成本比较高，该成本随着戴尔中国市场经验的不断增加在不断下降，电话数量却在不断上升，为销售人员提供充足的“军需物资”和攻占目标。
如果销售人员的电话数量（或新客户数量）不足，相应的市场部将遭到强烈挑战。
如果市场活动不能带来直接的购买行为（比如采购、咨询电话量），这个广告方式或媒体选择是不成功的。
因为是“直接”的，戴尔对每次广告效果的监控都能在最快的时间内得到结果，而不像做形象宣传的企业，可能要到几个月之后，才能从广告代理公司拿到不知兑了多少水分的市场监控报告。
即使是从销量的反馈上看，分销类型的企业，经过经销商们压货、库存等形式的缓冲，也比戴尔这种直接市场监控慢了很多。
分销型的企业对市场活动的效果反应慢，意味着浪费资源，意味着对市场反应迟钝，意味着丧失市场机会，而戴尔则不会。