工作分析和岗位说明书培训(精美模板值得下载!)
将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我 们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班 长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵 回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作 来做的。
与岗位相关的小故事：“不拉马的兵”
将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他 终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的 炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置 了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。
管理者的角度 二者一致的认可
任职者的角度
工作分析能够帮助任职者理解和梳理自己的日常工作 内容，思考目前存在的问题，并不断改善工作方式
在做工作分析的同时，希望每位员工能够带着以下问题来开展这项工作：
思考以下几个问题：
1、现在正在开展的工作对达成部门计划或目标的贡献大吗？做哪些工作能够更 好的帮助达成部门计划或目标？ 2、哪些工作是本岗位最重要的几项工作，如何更好的开展这些工作？ 3、我是否在做别的部门的工作？有没有让其他部门更好配合我的工作的方法？ 4、现在的工作方式是否合理，我是否在做低效率的事情？同岗位的人是怎么开 展工作的？有没有什么可以借鉴的？还有没有更好的工作方法？ 5、目前工作流程是否合理？怎样才能避免或减少重复和不合理的工作？
调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。
工作中的困惑
分工不明 过多突发事件 职责不清
用人不当
缺乏合理的 评价标准
岗位价值被低估
我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么… 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少… 我们可能并不了解到底需要什么样的员工… 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作… 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小…
绩效管理
薪酬管理
培训发展
➢ 组织架构设计 ➢ 预测人力资源 ➢ 甄选录用标准
➢ 工作设计与提高 ➢ 需求与供给 ➢ 向就职者介绍
➢ 工作职责
➢ 人员异动标准 ➢ 工作情况
➢ 任职资格
➢ 人岗匹配
➢ 标准化作业
➢ 绩效考核指标 ➢ 岗位价值评价 ➢ 绩效考核主体 ➢ 薪酬体系设计
➢ 内部公平性
➢ 培训需求分析 ➢ 职业发展通道设计 ➢ 职业生涯咨询与指导
一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役， 忠实陪伴在每一座大炮旁。
请问这个小故事，反映了岗位什么问题？
发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题
某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟 然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调 查小组追究是哪个环节出了问题。
任职资格怎样
个人导向分析
6
工作分析的结果是形成岗位说明书
岗位说明书的内容 基本信息
工作联系
岗
岗位设置目的
位
说
工作职责
明
书
任职资格
职业发展
工作条件
包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名
示例
包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门
阐述岗位设置的目的和意义
包括岗位各项职责概述及描述
包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质
目录
一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划
调查问卷的填写原则
调查问卷的填写原则：
1、坚持对事不对人的原则 填写调查问卷是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行填写、
描述或说明，不能考虑或针对实际任职人员的具体情况进行填写。 2、坚持实事求是的原则
填写调查问卷要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小岗位 元素，做到不增不减。 3、坚持统一和规范的原则
问题与解答：案例的启发
在工作环境和工具一致的情况下，一个打字员的平均工作效率主 要取决于？
A手指的灵活程度 B大量单词的瞬间记忆能力 C对录入文字的快速理解能力 D其他…… ？？？？？？
问题与解答：案例的启发
第一次世界大战前夕，工业心理学之父穆斯特博格等进行了 首次工作要求与甄选的系统研究。他认为，一个打字员的工作 效率取决与手指的灵活程度。但是，曾经从事该工作的经理人 员却认为，打字速度的关键在于是否具有大量单词的瞬间记忆 能力。因此，最早的对于工作要求的分析是从对个人能力的分 析开始的。
工作分析不是…
关于人的 事实罗列 面面俱到 主观臆断 管理全部
工作分析是…
关于岗位的 系统整理 聚焦重点 客观分析 精细化管理的开始
工作分析的基本内容
1 工作责任是什么 责任导向分析
4
工作结果是什么 目的导向分析
2
工作要做什么
任务导向分析
工作要如何做
3
行为导向分析
工作分析
5 工作环境怎样 条件导向分析
包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训
包括工作环境、工作地点、工作时间
工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用
实现战略传递 明确岗位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化规范化管理
通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够“落地”。
这些问题，可以自我思考提升，也可以与直接上级探讨，并寻找解决的方法。
工作分析的方法——观察法
观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地 的观察、交流，从而获取所需的工作信息的方法.
特点
优势： 可以了解到广泛的信息 取得的信息比较客观和正确
劣势： 要求观察者有足够实际操作经验 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的完整信息
适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位
工作分析的方法——访谈法
访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈， 来收集岗位信息的方法。
特点
优势：
访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方 法。
能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的 要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考、 总结和提炼
耗时长，组织比较困难 后期信息处理量大
适用范围
适用于工作相对稳定、工作职责重复性较强的岗位
工作分析需要各类人员间的默契配合，形成工作分 析的最佳团队
人力资源中心
高管人员
工作分析
岗位员工
员工直接主管
工作分析中应注意问题
工作分析中需要注意的问题：
分析岗位而不是分析具体个人 防止任职者夸大或缩小自己的工作职责 以岗位现实的情况为主，适当前瞻 使用统一和规范的标准开展工作分析 需由任职者和直接上级经过充分沟通，共同确定
目录
一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划
与岗位相关的小故事：“不拉马的兵”
二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一 处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当 他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄 准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将 军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这 么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不 动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的 职责是什么？他为什么要站在这儿？
通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形 成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的 行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。 从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。
工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用
工 作 分析
组织设计 人力资源规划 招聘与配置
通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。
通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。
通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。
适用范围
适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等
工作分析的方法——调查问卷法
调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或其 他相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。
特点 适用范围
优势： 信息收集比较完整和系统 适用范围广泛 比较经济 可以个性化设计 信息收集速度快
劣势： 有时很难全部收回 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述
“科学管理之父”泰勒有三个关于工作分析的著名观点
科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要
01
制订出有科学依据的工人的“合理的日工作 量”，并且必须进行工时和动作研究.
02 必须为每项工作挑选“第一流的工人”
要使工人掌握标准化的操作方法，使
03 用标准化的工具、机器和材料，并使
作业环境标准化 .
什么是岗位
另一个角度看HR各模块之间的关系
战略/目标
业务价值链
任务/竞争环境
绩效
15
流程
组织/职位任职要求职责企业文化任职资格
干部管理
薪酬
聘用
培训
工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗 位内涵的理解
系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过工作分 析过程中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者和任 职者对岗位的共同理解。
信息来源直接，便于得到准确及时的信息
劣势： 比较费时 对工作分析人员有较高的要求
适用范围
适用于各层级人员
与岗位相关的小故事：“不拉马的兵”
将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他 终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的 炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置 了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。
管理者的角度 二者一致的认可
任职者的角度
工作分析能够帮助任职者理解和梳理自己的日常工作 内容，思考目前存在的问题，并不断改善工作方式
在做工作分析的同时，希望每位员工能够带着以下问题来开展这项工作：
思考以下几个问题：
1、现在正在开展的工作对达成部门计划或目标的贡献大吗？做哪些工作能够更 好的帮助达成部门计划或目标？ 2、哪些工作是本岗位最重要的几项工作，如何更好的开展这些工作？ 3、我是否在做别的部门的工作？有没有让其他部门更好配合我的工作的方法？ 4、现在的工作方式是否合理，我是否在做低效率的事情？同岗位的人是怎么开 展工作的？有没有什么可以借鉴的？还有没有更好的工作方法？ 5、目前工作流程是否合理？怎样才能避免或减少重复和不合理的工作？
调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。
工作中的困惑
分工不明 过多突发事件 职责不清
用人不当
缺乏合理的 评价标准
岗位价值被低估
我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么… 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少… 我们可能并不了解到底需要什么样的员工… 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作… 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小…
绩效管理
薪酬管理
培训发展
➢ 组织架构设计 ➢ 预测人力资源 ➢ 甄选录用标准
➢ 工作设计与提高 ➢ 需求与供给 ➢ 向就职者介绍
➢ 工作职责
➢ 人员异动标准 ➢ 工作情况
➢ 任职资格
➢ 人岗匹配
➢ 标准化作业
➢ 绩效考核指标 ➢ 岗位价值评价 ➢ 绩效考核主体 ➢ 薪酬体系设计
➢ 内部公平性
➢ 培训需求分析 ➢ 职业发展通道设计 ➢ 职业生涯咨询与指导
一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役， 忠实陪伴在每一座大炮旁。
请问这个小故事，反映了岗位什么问题？
发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题
某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟 然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调 查小组追究是哪个环节出了问题。
任职资格怎样
个人导向分析
6
工作分析的结果是形成岗位说明书
岗位说明书的内容 基本信息
工作联系
岗
岗位设置目的
位
说
工作职责
明
书
任职资格
职业发展
工作条件
包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名
示例
包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门
阐述岗位设置的目的和意义
包括岗位各项职责概述及描述
包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质
目录
一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划
调查问卷的填写原则
调查问卷的填写原则：
1、坚持对事不对人的原则 填写调查问卷是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行填写、
描述或说明，不能考虑或针对实际任职人员的具体情况进行填写。 2、坚持实事求是的原则
填写调查问卷要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小岗位 元素，做到不增不减。 3、坚持统一和规范的原则
问题与解答：案例的启发
在工作环境和工具一致的情况下，一个打字员的平均工作效率主 要取决于？
A手指的灵活程度 B大量单词的瞬间记忆能力 C对录入文字的快速理解能力 D其他…… ？？？？？？
问题与解答：案例的启发
第一次世界大战前夕，工业心理学之父穆斯特博格等进行了 首次工作要求与甄选的系统研究。他认为，一个打字员的工作 效率取决与手指的灵活程度。但是，曾经从事该工作的经理人 员却认为，打字速度的关键在于是否具有大量单词的瞬间记忆 能力。因此，最早的对于工作要求的分析是从对个人能力的分 析开始的。
工作分析不是…
关于人的 事实罗列 面面俱到 主观臆断 管理全部
工作分析是…
关于岗位的 系统整理 聚焦重点 客观分析 精细化管理的开始
工作分析的基本内容
1 工作责任是什么 责任导向分析
4
工作结果是什么 目的导向分析
2
工作要做什么
任务导向分析
工作要如何做
3
行为导向分析
工作分析
5 工作环境怎样 条件导向分析
包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训
包括工作环境、工作地点、工作时间
工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用
实现战略传递 明确岗位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化规范化管理
通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够“落地”。
这些问题，可以自我思考提升，也可以与直接上级探讨，并寻找解决的方法。
工作分析的方法——观察法
观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地 的观察、交流，从而获取所需的工作信息的方法.
特点
优势： 可以了解到广泛的信息 取得的信息比较客观和正确
劣势： 要求观察者有足够实际操作经验 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的完整信息
适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位
工作分析的方法——访谈法
访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈， 来收集岗位信息的方法。
特点
优势：
访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方 法。
能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的 要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考、 总结和提炼
耗时长，组织比较困难 后期信息处理量大
适用范围
适用于工作相对稳定、工作职责重复性较强的岗位
工作分析需要各类人员间的默契配合，形成工作分 析的最佳团队
人力资源中心
高管人员
工作分析
岗位员工
员工直接主管
工作分析中应注意问题
工作分析中需要注意的问题：
分析岗位而不是分析具体个人 防止任职者夸大或缩小自己的工作职责 以岗位现实的情况为主，适当前瞻 使用统一和规范的标准开展工作分析 需由任职者和直接上级经过充分沟通，共同确定
目录
一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划
与岗位相关的小故事：“不拉马的兵”
二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一 处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当 他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄 准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将 军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这 么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不 动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的 职责是什么？他为什么要站在这儿？
通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形 成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的 行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。 从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。
工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用
工 作 分析
组织设计 人力资源规划 招聘与配置
通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。
通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。
通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。
适用范围
适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等
工作分析的方法——调查问卷法
调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或其 他相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。
特点 适用范围
优势： 信息收集比较完整和系统 适用范围广泛 比较经济 可以个性化设计 信息收集速度快
劣势： 有时很难全部收回 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述
“科学管理之父”泰勒有三个关于工作分析的著名观点
科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要
01
制订出有科学依据的工人的“合理的日工作 量”，并且必须进行工时和动作研究.
02 必须为每项工作挑选“第一流的工人”
要使工人掌握标准化的操作方法，使
03 用标准化的工具、机器和材料，并使
作业环境标准化 .
什么是岗位
另一个角度看HR各模块之间的关系
战略/目标
业务价值链
任务/竞争环境
绩效
15
流程
组织/职位任职要求职责企业文化任职资格
干部管理
薪酬
聘用
培训
工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗 位内涵的理解
系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过工作分 析过程中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者和任 职者对岗位的共同理解。
信息来源直接，便于得到准确及时的信息
劣势： 比较费时 对工作分析人员有较高的要求
适用范围
适用于各层级人员
合集下载
工作分析与岗位说明书编写培训(1)
岗位说明书能
➢ 使根本不了解该岗位的人通过 阅读岗位说明书，便可很快了 解该岗位的特征、职责及胜任 条件等情况，获得对该岗位比 较清晰的认识
➢ 提高管理人员的管理效率
➢ 解除工作中遇到的困惑
我们了解每个岗位的具体工作职责
我们了解每个岗位具体的工作量
我们了解到底需要什么样的员工
我们了解如何有效地考核员工的工作
Ø 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作？
Ø 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小？
3
一、工作分析
➢ 什么是工作分析 ➢ 工作分析的意义 ➢ 工作分析的基本内容 ➢ 工作分析的原则、方法 ➢ 工作分析当中应注意的问题
4
什么是工作分析
工作分析
➢ 工作分析是一个系统地收集 和分析岗位信息的过程。 ➢ 通过一系列系统的、有效的 方法对相关岗位进行研究，明确 其工作任务和职责，与其它岗位 的工作关系以及该岗位的任职资 格等信息。
工作分析与岗位说明书编写培训
人力资源部 2024年9月21日
课程
一、工作分析
➢ 什么是工作分析 ➢ 工作分析的意义 ➢ 工作分析的原则、方法 ➢ 工作分析当中应注意的问题
二、岗位说明书的编写
➢ 什么是岗位说明书
➢ 岗位说明书的内容
➢ 岗位说明书的编写流程
➢ 岗位说明书的编写原则
➢ 岗位说明书的编写要求
➢ 通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该
岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的行为和绩
效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。从而对员工形 成一套规范化的牵引和约束机制。
7
➢是一项基础管理工作，可以有力地支持全面的人力资源管理
工作分析与岗位说明书培训
要求人的素质
工作
岗位
人
• 不胜任工作 • 不称职，工作无法完成 • 成为冗员
没有按照岗位本身的 客观要求来安排合适 的人选
正常的 岗位设置和 人员安排
不正常的 岗位设置和 人员安排
PA2G2E 22
3.2 工作分析的三个核心领域(1)
◎ 对工作内容的分析-流程分析
是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过 程的分析，包括对技术开发、工作步骤、工艺流程、 工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关 内容的分析。 对工作内容的分析将使组织的工艺、技术、生产及 品质控制发挥更加出色的水平，可以达到工艺简洁、 生产高效、技术领先和品质卓越的目的。
PA2G9E 29
工作分析与岗位说明书的应用（2）
工作分配角度
岗位说明书应该是上级安排工作的主要依据 管理层首先应对部门职责有较清楚的认识 其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识 什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主 观的想法，而是依据该岗位的岗位说明书进行合情 合理的分配工作任务
PA3G0E 30
岗位管理
人力资源 管理总述
培训 与发展
招聘 与配置
绩效管理
人力资源 管理是一 个系统的 概念，贯 穿于组织 运营的整 个过程， 是企业高 效、有序 运转的基 础保障。 岗位管理 是基础模 块。
PA2G0E 20
3.工作分析的三个核心领域
PA2G1E 21
3.1 三个领域之间的关系
人员配置须考虑的内容 要求设岗
的努力，大多数人能够达到，其中一部分人可以超过，少数人能够接 近的定额水平。)
PA3G2E 32
工作分析与岗位说明书的应用（5）
员工工作规范角度
工作分析培训岗位职责说明书
问卷调查法是通过设计一份包含有关工作 问题的问卷，然后分发给员工填写，以收 集他们对工作的反馈和意见。这种方法能 够快速收集大量数据，但需要保证问卷设 计的科学性和合理性，并且需要员工积极 参与填写。
04 岗位职责说明书的编写
岗位名称和编号
岗位名称
工作分析培训师
岗位编号
JYT-001
岗位概述
• 工作分析培训师是负责制定和实施工作分析培训计划的专 业人员，旨在提高员工对工作分析方法和工具的掌握程度 ，提升组织整体的工作效率和绩效。
绩效评估
评估标准
为绩效评估提供明确的评估标准，确保评估的公正性和客观性。
工作表现
用于评估员工的工作表现，了解员工在履行岗位职责过程中的实际 情况。
改进建议
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的改进建议，帮助员工提升 工作表现。
薪酬设计
薪酬依据
为薪酬设计提供依据，确 保员工的薪酬与岗位职责 相匹配。
提高员工满意度和归属感
培训能够帮助员工更好地了解自己在组织中的地位 和价值，提高员工的满意度和归属感，增强企业凝 聚力。
降低人员流动率
通过培训，企业能够提高员工的职业素养和 工作能力，降低人员流动率，稳定人才队伍 。
03 工作分析的方法和工具
工作日志法
总结词
详细、准确记录员工每日工作内容和步骤。
工作环境
工作分析培训师需要与不同部门和团 队的人员合作，建立良好的沟通和合 作关系，确保培训计划的顺利实施。
绩效评估标准
培训计划的制定和实施质量
工作分析培训师需要确保培训计划的制定和实施质量，包 括培训内容、课程设计、教学方法等。
员工技能提升
工作分析培训师需要通过员工技能提升来衡量其绩效，包 括员工的技能掌握程度、应用能力和绩效提升等。
04 岗位职责说明书的编写
岗位名称和编号
岗位名称
工作分析培训师
岗位编号
JYT-001
岗位概述
• 工作分析培训师是负责制定和实施工作分析培训计划的专 业人员，旨在提高员工对工作分析方法和工具的掌握程度 ，提升组织整体的工作效率和绩效。
绩效评估
评估标准
为绩效评估提供明确的评估标准，确保评估的公正性和客观性。
工作表现
用于评估员工的工作表现，了解员工在履行岗位职责过程中的实际 情况。
改进建议
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的改进建议，帮助员工提升 工作表现。
薪酬设计
薪酬依据
为薪酬设计提供依据，确 保员工的薪酬与岗位职责 相匹配。
提高员工满意度和归属感
培训能够帮助员工更好地了解自己在组织中的地位 和价值，提高员工的满意度和归属感，增强企业凝 聚力。
降低人员流动率
通过培训，企业能够提高员工的职业素养和 工作能力，降低人员流动率，稳定人才队伍 。
03 工作分析的方法和工具
工作日志法
总结词
详细、准确记录员工每日工作内容和步骤。
工作环境
工作分析培训师需要与不同部门和团 队的人员合作，建立良好的沟通和合 作关系，确保培训计划的顺利实施。
绩效评估标准
培训计划的制定和实施质量
工作分析培训师需要确保培训计划的制定和实施质量，包 括培训内容、课程设计、教学方法等。
员工技能提升
工作分析培训师需要通过员工技能提升来衡量其绩效，包 括员工的技能掌握程度、应用能力和绩效提升等。
工作分析和岗位说明书
工作分析和岗位说明书（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如工作总结、报告大全、演讲致辞、条据书信、心得体会、党团资料、读后感、作文大全、教学资料、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor.I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, this shop provides you with various types of classic sample essays, such as work summary, report encyclopedia, speeches, articles and letters, experience and experience, party and group information, after reading, composition encyclopedia, teaching materials, other sample essays, etc. I want to know the difference Please pay attention to the format and writing of the sample essay!工作分析和岗位说明书一、工作分析调查问卷填写人签名车间/部门负责人签字一、基本资料岗位名称所在部门岗位编制直接上级(岗位)直接下级(岗位)请将目前直接下级岗位名称一一列举：二、工作描述工作任务：请认真、详尽地一一对应描述您所从事的工作占每月工作时间的百分比和相应的发生频次占每月工作时间的百分比(%，约数)发生频次(年、季、月、每日)权限：决策权、建议权、监控权、裁决权、决定权、人事权、审批权、审定权、监督检查权、使用权、制止权和处罚权、命令整改权、盘查权、指挥权、督办权、监督实施权、督促权、索取权、提名权等目前拥有权限(请描述目前在完成本岗位职责时，您所拥有的权力)举例：对本部门预算的建议权权限一：权限二：权限三：权限四：权限五：权限六：(续表)所缺权限(请描述为更好地完成本岗位职责，目前尚缺哪些权力) 权限一：权限二：权限三：权限四：权限五：权限六：工作协作关系：请详细描述您在工作中需要接触到哪些岗位、哪些部门、哪些外部单位。
XX年工作分析与岗位说明书培训
XX年工作分析与岗位说明书培训
我们面临的困惑
•48%的被调查人员认为公司的权限有待进一步明晰和科学划 分。
学习改变命运,知 识创造未来
XX年工作分析与岗位说明书培训
我们面临的困惑
•对于管理层级设置情况的看法，20%的答卷员工认为“过多， 不合理”，另有16%的人“不清楚”。
学习改变命运,知 识创造未来
•
----苏格拉底
换句话说，一个社会（或一个组织）要想取得成功，它就必须获取与工 作要求有关的详细信息（通过工作分析来实现），并且还必须使这些工作 要求与个人的资质之间相互匹配（通过人员甄选来实现）
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作
分析这个基础之上的，不可缺少。一个企业的工作分析、评价是否
•要求设 岗
•要求人的素 质
•工作
•岗位
•人
•正常的 •岗位设置和
人员安排
• 不胜任工作 • 不称职，工作无法完成 • 成为冗员
学习改变命运,知 识创造未来
•不正常的 •岗位设置和
人员安排
•没有按照岗位本身 的客观要求来安排合 适的人选
XX年工作分析与岗位说明书培训
3.2 工作分析的三个核心领域(1)
人力资源 管理是一 个系统的 概念，贯 穿于组织 运营的整 个过程， 是企业高 效、有序 运转的基 础保障。 岗位管理 是基础模 块。
XX年工作分析与岗位说明书培训
3.工作分析的三个核心领域
学习改变命运,知 识创造未来
XX年工作分析与岗位说明书培训
3.1 三个领域之间的关系
•人员配置须考虑的内容
要研究每一岗位的工作目的，该岗位所承担的工作职责与 工作权限，以及它与其他人员之间的关系等。
工作分析培训(岗位职责说明书)
职位说明书的注意事项
职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工
作。 职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。
4.《职位说明书》的撰写 （示例）
5、公司员工定员管理
岗位工作的满负荷
如果每一个工作都是低负荷运转，必然会造成人力、物力、财力的浪 费，影响产品成本的降低；
如果岗位的工作是超负荷，虽然能带来较高效率和效益，但这种效率 不能维持长久，既容易对员工产生某种伤害，影响他们的身心健康， 又会是设产设备、工位器具等生产资料得不到正常的维护和保养，造 成设备、器具过度疲劳，超常磨损。
每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。
定员管理的作用
学
所 受
年 限
一 般
兴 趣
个 性
性 别
体 能
特 殊
历
培 训
经 验
能 力
爱 好
特 征
年 龄
状 况
要 求
说明书图示5
职务说明书 工作环境（六项）
工 作 场 所
工 作 环 境
职 业 危 害
工 作 时 间
工 作 均 衡 性
环 境 舒 适 度
1、基本资料
岗位名称 工资等级 工作性质
职位说明书格式
直接上级职位 工资水平
工作分析培训
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例） 5.公司员工定员管理
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困惑
思考：
？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？
为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？