战略分析与选择知识讲解
cpa战略简答题得分点
CPA战略简答题的得分点可以从以下几个方面进行回答：1. 战略的概念、特征和意义：战略是企业为了实现长期目标而进行的整体规划和方法论，它涉及企业内外部环境的分析、决策、规划和实施。
在回答简答题时，应强调战略的重要性，以及如何运用战略思维来应对复杂多变的市场环境。
2. 战略分析的内容和方法：战略分析是战略管理过程中的第一步，需要分析企业内外部环境，包括市场、竞争对手、技术、政策法规、文化等因素。
了解这些因素对企业战略决策的影响非常重要。
3. 战略规划的步骤和要点：战略规划是企业根据战略分析的结果，制定出可行的长期目标以及实现目标的策略和方法。
在回答简答题时，应强调战略规划的完整性和连续性，以及如何结合企业实际情况进行战略选择和调整。
4. 多元化战略的意义和风险：多元化战略是企业发展的一种重要策略，包括内部和外部两种形式。
在回答简答题时，应强调多元化战略的优势和风险，如何选择合适的多元化领域和方式，以及如何进行风险控制。
5. 企业文化的作用和建设：企业文化是企业价值观、行为规范和品牌形象的总和，对企业的长期发展具有重要影响。
在回答简答题时，应强调企业文化的重要性，如何建设符合企业战略发展的企业文化，以及如何通过企业文化来提高员工凝聚力和忠诚度。
6. 战略实施中的挑战和应对：战略实施过程中会面临各种挑战，如组织变革、资源调配、员工培训等。
在回答简答题时，应强调如何应对这些挑战，以及如何通过有效的沟通和激励措施来促进战略的实施和成功。
7. 案例分析：通过对实际案例的分析和总结，可以更好地理解和应用战略管理的理论和方法。
在回答简答题时，可以结合实际案例，分析企业在不同阶段所面临的战略选择和决策，以及如何通过有效的战略管理来实现企业长期目标。
总之，在回答CPA战略简答题时，需要注重理论联系实际，强调战略管理的整体性和系统性，并充分考虑企业内外部环境的变化和挑战。
同时，需要注重语言表达和逻辑性，使回答清晰明了、有条理，以便更好地展示自己的专业素养和能力。
2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：SWOT分析
2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：SWOT分析企业内部环境分析【所属章节】第二章战略分析【知识点】SWOT分析SWOT分析SWOT分析是根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。
一、基本原理SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，实行系统评价，从而选择经营战略的方法。
这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
所以，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容实行综合和概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁，进而协助企业实行战略选择的一种方法。
通过SWOT分析，能够协助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得更加明朗。
优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素(即优势和劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素实行评估。
二、SWOT分析的应用SWOT分析的目的是使企业考虑：为了更好地对新出现的产业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动;是否存有需要补充的资源缺口;企业需要从哪些方面增强其资源;要建立企业未来的资源必须采取哪些行动;在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑。
这就是说，SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何地使用自己的资源，并且建立公司未来的资源。
1.优势——机会(SO)增长型战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，能够采取该战略。
公司战略分析与决策
公司战略分析与决策1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，公司战略分析与决策对于企业的发展至关重要。
在这篇文档中，我们将进行公司战略分析与决策的讨论，并探讨如何制定和执行战略来实现公司的长期目标。
2. 公司战略的重要性公司战略是指公司为了实现其长期目标而制定的一系列操作计划和决策。
它为公司提供了一个明确的方向，帮助公司在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
公司战略分析与决策的重要性体现在以下几个方面：2.1 确定公司的长期目标通过战略分析，公司可以评估其当前的市场地位和业务表现，以确定未来几年的长期目标。
这些目标可以包括市场份额、销售增长、利润率等。
确定明确的长期目标有助于公司集中资源，制定相应的战略和计划。
2.2 了解行业竞争环境公司战略分析还包括对行业竞争环境的评估。
这涉及到对竞争对手、供应商、客户和其他利益相关方的研究。
通过了解行业竞争环境，公司可以识别机会和挑战，并制定相应的战略以应对这些变化。
2.3 发现竞争优势公司战略分析的一个重要目标是发现和利用竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手拥有的独特的资源、能力或特点。
这些可以包括技术领先地位、创新能力、品牌知名度等。
通过发现和利用竞争优势，公司可以在市场中脱颖而出，实现增长和盈利。
3. 公司战略分析的方法公司战略分析可以采用多种方法和框架。
下面介绍几个常用的战略分析工具：3.1 SWOT分析SWOT分析是公司战略分析中常用的工具之一。
它通过评估公司的内部优势和劣势以及外部机会和威胁，来制定战略。
SWOT分析包括以下四个方面：•Strengths（优势）：公司内部的优势，如核心竞争力、独特的资源和能力等。
•Weaknesses（劣势）：公司内部的劣势，如高成本、品质问题等。
•Opportunities（机会）：外部的机会，如市场增长、新技术等。
•Threats（威胁）：外部的威胁，如竞争加剧、政策变化等。
3.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是评估行业竞争环境的常用工具。
战略部分需要重点关注的主观题知识点
战略部分（前四章）需要重点关注的主观题知识点各位正在备考战略的同学们，肖迪老师总结了20XX年需要特别关注的主观题知识点，供大家复习时参考。
一、战略与战略管理1、战略变革的含义（渐近性变革与革命性变革）、发展阶段（各阶段特点）、变革时机的三种类型、变革的模式、变革面临的障碍和阻力二、战略分析1、运用PEST分析讨论企业面临的宏观环境（结合SWOT分析）（重中之重）2、产品生命周期各阶段的特征及应采取怎样的战略（重中之重）3、运用五力模型分析企业面临的产业环境（结合SWOT分析）4、战略群组的内涵、掌握如何根据战略特征对企业进行战略群组的划分以及战略群组分析的作用（重中之重）5、运用企业核心能力的三个关键测试判断某项能力是否属于核心能力6、区分企业核心能力基准分析中的基准类型7、价值链的活动分析（包括区分两大类活动）8、运用波士顿矩阵分析企业产品的类型（重中之重）9、运用SWOT分析法分析企业的内外部环境（重中之重）三、战略选择1、总体战略中各种类型战略的内涵2、纵向一体化战略的类型、各类型的优缺点3、区分密集型战略（安索夫矩阵）的不同类型及适用情况4、多元化战略的类型及各类型的适用条件5、区分发展战略的三种不同途径及其优缺点（重中之重）6、并购的类型、动机以及失败的原因7、三种基本竞争战略的优势、风险以及实施条件（重中之重）8、产业零散的原因及战略选择9、新兴产业的战略选择10、分析企业所运用的市场营销组合11、判断企业在财务战略矩阵中的位置以及对应的策略12、发展中国家国际化经营的动因13、企业进入国外市场的模式（尤其要关注国际化经营中成立全资子公司以及合资经营的优缺点）14、新兴市场本土企业的战略选择四、战略实施1、纵向分工结构的类型2、横向分工组织结构的类型及各类型的优缺点（职能制、事业部制及矩阵制为重点）3、钱德勒组织结构服从战略理论4、两种预算编制的方法5、平衡计分卡的内容。
战略管理的流程知识点
战略管理的流程知识点战略管理的流程知识点战略管理的流程(一)战略分析1.确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
2.外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观环境、行业环境和经营环境)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
3.内部条件分析。
战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对企业行为产生怎样的影响和制约。
(二)战略选择(制定)1.制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2. 评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用三个标准：一是战略的适宜性，即考虑选择的战略是否发挥了企业的.优势，克服了企业的劣势，是否利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度;二是战略的可接受性，即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受;三是可行性，即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。
3.选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
(三)战略实施战略实施就是将战略转化为实践。
战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得; 为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。
一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。
另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施过程中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。
战略管理的知识点总结
战略管理的知识点总结导论战略管理是一个复杂而且多层次的管理领域，它涉及到整个组织的目标设定、资源配置、竞争优势的建立和保持等方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理变得尤为重要，组织需要通过合理的战略规划来保持自己的竞争优势并取得成功。
本文将会对战略管理的一些重要知识点进行总结，包括战略规划的概念、战略管理的发展历程、战略分析的工具、战略实施的方式、战略控制的方法等。
通过对这些知识点的深入理解，读者将能够更好地应用战略管理的理论知识来指导自己的实践工作。
一、战略规划的概念战略规划是指组织为了实现长期目标所进行的规划活动。
它包括对组织内外部环境的分析、对组织资源的评估、以及对未来发展方向的设定。
战略规划的主要目的是帮助组织确定未来的发展方向，并为此制定相应的行动计划。
在实际操作中，战略规划通常包括以下步骤：确定组织的使命和愿景、分析外部环境、评估内部资源、制定战略目标、选择适当的战略、以及制定实施计划。
二、战略管理的发展历程战略管理作为一个管理学科领域，已经有着悠久的发展历史。
在20世纪50年代，战略管理逐渐成为了管理学界的热门话题。
此后，一系列著名的管理学家陆续提出了许多关于战略管理的理论观点和模型。
例如，波特的五力模型、SWOT分析模型、价值链模型等，这些理论和模型在战略管理领域得到了广泛的应用。
战略管理的发展历程与商业环境的变化和管理理念的更新密切相关，它从最初所强调的竞争优势，逐渐演变为注重组织创新和可持续发展。
三、战略分析的工具战略分析是战略管理中的重要方法，它通过对外部环境和内部资源的分析，使组织能够更好地了解自己和市场，从而为未来的决策和规划提供数据支持。
战略分析通常使用的工具包括SWOT分析、五力分析、价值链分析、环境分析、资源分析等。
这些工具可以帮助组织了解市场的竞争态势和自身的实力，从而制定出更为有效的战略规划。
四、战略实施的方式战略实施是指将战略规划转化为具体的行动计划和实施方案的过程。
第三章 战略选择(知识点概览)
第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）【知识点】总体战略的主要类型（一）发展战略（★★★，非常重要，全面复习）1.一体化战略（一体化战略三种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）纵向一体化【优点】企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
【缺点】会增加企业的内部管理成本。
【主要风险】（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本；前向一体化战略【优点】通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
【适用条件】（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化【优点】有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
【适用条件】（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定2.密集型战略（“产品—市场战略组合”矩阵/安索夫矩阵四种类型的含义理解，应对案例分析题。
相关理论知识理解＋记忆）（1）市场渗透——现有产品和现有市场。
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
（3）产品开发——新产品和现有市场。
（4）多元化战略。
（具体理论内容单独讲解）3.多元化战略（理解＋记忆）（二）稳定战略（未出过考题，理解＋记忆，主观题冷门点）（三）收缩战略（★★，重要，理解为主，案例分析选择题和主观题）【知识点】发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
公司战略与风险管理知识点归纳
公司战略与风险管理知识点归纳一、公司战略管理：1.公司使命和愿景：公司使命是指公司存在的目的和价值观，而公司愿景是对公司未来的理想状态的描述。
明确和有效的使命和愿景有助于指导公司的战略制定和执行。
2.战略分析：战略分析是对公司内外环境进行系统性评估的过程，包括对行业竞争力、市场动态、技术创新等因素的分析，以便为战略制定提供基础。
3.战略选择：战略选择是在战略分析的基础上，从众多战略选项中选择最佳战略方向的过程。
它考虑了公司资源和能力、市场需求、竞争环境等因素。
4.战略实施：战略实施涉及到将制定好的战略转化为具体行动计划，并通过组织、人员、流程等资源，确保战略的有效执行。
5.战略评估和调整：战略评估和调整是在实施战略的过程中，对战略效果进行评估，并及时做出调整以适应变化的环境和市场需求。
二、风险管理：1.风险识别和评估：风险识别是指通过识别并记录潜在风险事件来评估风险的可能性和影响程度。
评估风险涉及到对风险的概率和影响进行定量或定性分析，以确定其优先级和应对措施。
2.风险应对策略：风险应对策略包括风险转移、风险减少、风险承担和风险规避等策略。
选择适当的风险应对策略可以最大程度地降低风险对企业的影响。
3.风险监控和控制：风险监控和控制是指对已经发生或可能发生的风险进行跟踪和控制的过程。
这包括监测风险事件的进展和影响，并采取相应的措施来减少风险的影响。
4.风险管理文化：风险管理文化是指公司内部对风险管理的重视程度和风险管理的价值观念。
建立良好的风险管理文化有助于全员参与风险管理，并使风险管理成为公司日常运营的一部分。
三、公司战略与风险管理的关系：公司战略与风险管理是相互关联的，战略制定和实施过程中必然伴随着风险。
公司应该在制定战略的同时，对潜在的风险进行识别和评估，以确保战略的可行性和可持续性。
同时，风险管理也需要考虑到公司的战略目标和发展方向，以便合理确定风险应对策略和措施。
通过有效的战略管理和风险管理，公司可以提高竞争优势，降低不确定性，实现可持续发展。
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数字。
2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；
权重反映该因素对于企业在产业中取得成功 的影响的相对大小性；
机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁 因素特别严重时也可得到高权重；
确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者 进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；
所有因素的权重总和必须等于1。
3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程 度为各关键因素进行评分。
分值范围1-4； 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；
2代表反应为平均水平；1代表反应很差；
评分反映了企业现行战略的有效性，因此它 是以公司为基准的；
步骤2的权重是以产业为基准的。
4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到 每个因素的加权分数。
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
加权分数 0.24 0.64 0.72 0.74 0.36 0.10 0.30 0.06 0.08 0.06 2.80
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵(IFE_Matrix)
这一工具总结和评价了企业各职能领域的优 势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关 系提供基础。
建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。
对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重 要。
建立IFE矩阵的五个步骤：
匹配阶段
SWOT矩阵 (SWOT_Matrix)
帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工 具：SO、WO、ST、WT战略。
考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩 阵中最困难部分。
它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳 的匹配。
战略地位与行动评价矩阵(SPACE_Matrix)
SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财 务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳 定性和产业优势)。
BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是为了 促进多部门经营企业的战略制定而专门设 计的决策方法。
相对市场份额：分部在其本产业市场份额 与该产业最大竞争公司的市场份额之比。
产业增长速度：一般用产业销售增长率代 替。
BCG矩阵的优点与局限性
内部外部矩阵(IE_Matrix)
竞争型
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采 取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体 化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建 合资企业等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该 集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防 御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中 多元化经营等。
波士顿矩阵 (BCG_Matrix)
-
-
-
2.企 业 重 组 花 云 .02 亿 美 元
弱 3.公 司 在 欧 洲 的 经 营 正 在 亏 损
点 4.公 司 国 际 化 经 营 进 展 缓 慢
.05 -
-
-
-
.15 2 .30 3 .45
.15 4 .60 3 .45
5.税 前 盈 利 率 为 8.4% ,仅 为 产 业 平 均 水 平的一半
ES
当向量出现在SPACE 矩阵的进取象限时， 说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以 利用自己的内部优势和外部机会选择自己的 战略模式。
如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一 体化、前向一体化、横向一体化、混合式多 元化经营等。
保守型
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基 本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包 括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多 元化经营等。
大矩阵战略 (GS_Matrix)
大矩阵战略已成为制定备选战略的一种常用 工具。
各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象 限之一。
公司的各分部也可以按此方式被定位。 大矩阵战略基于两个评价数值：竞争地位和
市场增长。
决策阶段
关键因素
关 经济
键 政 治 /法 律 /政 府
外 部
社 会 /文 化1 战略的建立与选择过程
战略家从来不认为企业从所有可供选择的战 略方案中都能受益。
企业有必要开发出一组易于管理、颇具吸引 力的战略备选方案，同时给出这些战略各自 的优点、缺点、成本与受益。
战略分析与选择工作
目的：选出能够使公司更好地实现自身使命 与目标的行动方案。
制定和评价可行战略方案的基础：企业当前 采用的战略、目标和使命，内外分析的信息。
优 势
4.Sw anson 电 视 食 品 的 市 场 份 额 已 增 长 至 25.1%
.05
4
.20
3
.15
5.所 有 管 理 人 员 奖 金 的 1/5 是 基 于 公 司 的整体业绩
.05
-
-
-
-
6.生 产 能 力 利 用 率 从 60% 提 高 到 80% .15 3 .45 4 .60
1.Pepperidge 农 场 的 销 售 额 下 降 了 7% .05 -
业绩效有较大影响的因素就应当得到较高 的权重。 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争 者进行比较，以及集体讨论的共识； 所有因素的权重总和必须等于1。
3. 为各关键因素进行评分
分值范围1-4； 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表
次要优势；4代表重要优势； 评分以公司为基准； 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到
这些战略置于QSPM顶行。 若可能将各战略分为互不相容的若干组。
(4)确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，
提出“这一因素是否影响战略的选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力；
这4个要素对于确定企业的总体战略地位是 最为重要的。
SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。
内部战略处境
外部战略处境
财务优势(FS)
环境稳定性(ES)
—投资收益—杠杆比率 —技术变化—通货膨胀
—偿债能力—流动资金 —需求变化性—竞争压力
—现金流
—竞争产品的价格范围
5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业 的总加权分数。
实例
竞争组合矩阵 (CP_Matrix)
CPM与EFE之间区别：
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具 体的或实际的数据，而且可能集中于内部 问题；
CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机 会与威胁两类；
在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数 可以与被分析公司的相应指标相比较，这 一比较分析可提供重要的内部战略信息。
备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了 各战略相对于其他战略的可取性。
关键因素
权
备选战略
重
在欧洲建合资 在亚洲建合资
企业
企业
1.欧洲的统一
.01 4 .04 2 .02
机 2.消费者在选购商品时更加重视健康因素 .15 4
.60
3
.45
会
3.亚洲自由市场经济的上升 4.对汤料的需求每年增长 10%
—市场进入壁垒—价格需求弹性
—退出市场的方便性—业务风险
竞争优势(CA)
产业优势(IS)
-市场份额 —产品生命周期 —增长潜力 —盈利能力
—用户忠诚度 —产品质量 —财务稳定性 —专有技术知识
—竞争能力利用率
—资源利用 —资本密集性
—专有技术知识
—进入市场的便利性
—对供应商和经销商控制 —生产效率和生产能力利用率
4.罐头盒不能被生物降解
.05 - - - -
5.美元的贬值
.15 4 .60 2 .30
关键因素
权
备选战略
重
在欧洲建合资 在亚洲建合资
企业
企业
1.盈 利 增 长 30%
.10 4 .40 2 .20
2.新 的 北 美 分 公 司
.10 -
-
-
-
3.成 功 的 新 健 康 汤 料
.10 4 .40 2 .20
1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括优势和弱点两个方面 ； 首先列举优势，然后列举弱点； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对
比数字。
2.赋予每个因素以权重。
数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成
功的影响的相对大小性； 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企
关键因素 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计
被分析的公司 竞争者 1
竞争者 2
权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2
0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
作用：推动企业从当前位势提升到预期位势。
特点：各种可供选择的战略方案，是建立在 企业目标、使命，内部分析、外部分析的基 础上，而且应当和以外在企业中行之有效的 战略保持一致，或者以以往已取得成功的战 略为基础。
战略制定综合框架
三阶段的决策制定框架体系
阶段 阶段1:信息
输入
阶段2:战略 匹配