国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。
另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。
据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。
华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。
（3）澳柯玛大股东资金占用2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。
至此，澳柯玛危机事件公开化。
澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。
澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。
资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。
鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。
案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标。
而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路。
“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其一盘散沙”。
澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。
应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。
（4）以上3个案例的归纳与分析以上案例，简单归纳如下：多元化投资引发资金链断裂的重大风险，其主要原因是决策失误、非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。
以上这三家大型国有企业，都是通过多元化投资实现快速扩张的，又是以高度依赖借款支撑其快速扩张的，最终引发了整个集团危机。
应当说此类操作模式及其风险发生案无论是国外还是国内并不鲜见：比如1997年日本发生的八百伴（YOHAN）破产案（日本战后最大的一宗企业破产案）；又比如2004年国内发生的德隆系崩溃案。
企业多元化投资，包括非主业投资和非相关性投资，是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊，容易引发决策失误；另外，高度依赖借款投资，是引发风险发生的重大诱因。
也即多元化投资伴随的经营风险和财务风险都很大，因而发生的概率和损失也会很大。
尤其在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，都提高了此类风险发生的概率。
另外，多元化投资风险很多都归因到决策失误，尤其是企业高层管理人员出现强势个体领导时，特别容易受到领导个人权威的影响，使个人决策代替或凌驾于集体决策，致使导致“成也萧何、败也萧何”。
2．金融工具投机（1）中航油的金融衍生工具投机中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司；是新加坡交易所主板挂牌企业。
中航油于2004年由于石油衍生品交易导致5.54亿美元的亏损；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。
而之前，中航油曾被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有风险委员会，还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》；风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。
经国家有关部门批准，中航油自2003年开始做油品套期保值业务。
但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。
陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。
陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。
陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元；但是没想到国际油价一路攀升。
中航油从事石油期权交易从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。
2005年6月3日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。
报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失：（1)后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断；（2)不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。
案例简评：中航油从事场外石油期权投机是我国政府明令禁止的。
国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。
”1999年6月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。
禁止不通过期货交易所的场外期货交易。
”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。
”2001年10月，证监会发布《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易。
”对从事金融衍生业务操作来看，中航油在国际金融市场上还只是个新手；直接与国际大型基金进行对垒，无疑“以卵击石”。
中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标。
其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。
其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。
（2）南方航空的委托理财南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。
2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。
2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。
南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。
用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。
南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。
南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
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国有企业典型内部控制失效案例分析20RR-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
中信泰富巨亏内部控制案例分析
从内部控制看中信泰富巨亏案一、公司简介中信泰富的前身泰富发展有限公司成立于1985年。
1986年通过新景丰公司而获得上市地位，同年2月，泰富发行2.7亿股新股予中国国际信托投资(香港集团)有限公司，使中信(香港集团)持有泰富64.7%股权。
自此，泰富成为中信子公司。
而后，中信(香港集团)通过百富勤把部分泰富股份配售出，使中信(香港集团)对泰富的持股量下降至49%,目前已降至41.92%。
1991年泰富正式易名为中信泰富。
中信泰富有限公司(“中信泰富”)的业务集中在香港及广大的内地市场，业务重点以基建为主，包括投资物业、基础设施(如桥、路和隧道)、能源项目、环保项目、航空以及电讯业务。
另外，透过其全资附属机构大昌贸易行有限公司及慎昌有限公司进行贸易及分销业务。
集团在港拥有多项物业项目，包括大型住宅及优质商用物业。
于一九九七年，公司的总部大楼“中信大厦”更于中区海旁落成，为香港海滨的重要标志。
中信泰富于香港注册成立，现于香港联合交易所上市，并为恒生指数成份股之一。
中信泰富之最大股东为中国国际信托投资(香港集团)有限公司，是北京中国国际信托投资公司的全资附属公司。
二、巨亏始末为了降低公司在澳大利亚铁矿石项目中面对的货币风险，从 2007年起，中信泰富开始购买澳元的累计外汇期权合约进行对冲。
2008年 10月 20日，中信泰富发布公告称，该澳元累计目标可赎回远期合约，因澳元大幅贬值，已经确认 155亿港元亏损。
到 10月29日，由于澳元的进一步贬值，该合约亏损已接近 200亿港元。
截至 2008年12月5日，中信泰富股价收于 5.80港元，在一个多月内市值缩水超过 210亿港元。
就中信泰富投资外汇造成重大亏损，并涉嫌信息披露延迟，香港证监会对其展开了调查。
2008年11月12日，中信泰富再次发布公告，与母公司中信集团达成初步重组协议，其一是中信集团以强制性可转债方式，向中信泰富注资 15亿美元。
据中信泰富 12月 19日披露，该条议案在当天的股东大会上获得了 99.94%的赞成票。
企业专项监督案例 内部控制
企业专项监督案例内部控制
案例一：某制药公司内部控制失效
某制药公司是一家全球知名的药品生产商，其产品在全球范围内销售。
然而，近年来，该公司因为内部控制失效而陷入了一系列的法律纠纷和质量问题。
首先，该公司的内部审计部门发现了一些财务问题，包括虚假记账、滥用公司资金等。
这些问题导致公司的财务报表严重失真，误导了投资者和监管机构。
其次，该公司的质量控制部门也出现了问题。
由于内部控制的缺失，一些不合格的药品被误认为是合格的，从而流入了市场。
这不仅损害了消费者的权益，也严重影响了公司的声誉。
最后，该公司还因为违反环保法规而被罚款。
由于内部控制的失效，公司的废弃物处理不当，导致了环境污染。
这个案例表明，内部控制对于企业的运营至关重要。
如果内部控制失效，企业可能会面临严重的法律风险和经济损失。
案例二：某银行的内部控制问题
某银行是一家大型商业银行，其业务遍布全球。
然而，近年来，该银行因为内部控制问题而陷入了一系列的丑闻。
首先，该银行的风险管理部门存在严重的失职行为。
他们未能及时发现和处理一些高风险的投资交易，导致银行遭受了大量的损失。
其次，该银行的内部审计部门也存在严重的问题。
他们未能有效地监督和检查其他部门的工作，导致一些违规行为长期未被发现。
该银行的合规部门也存在严重的问题。
他们未能确保银行的业务活动符合相关的法律法规，导致银行被罚款和起诉。
内部控制三九集团案例分析
内部控制三九集团案例分析多元化经营的“三九”——龙种变跳蚤一、案件始末2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
1991年，总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200多亿元。
此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。
自此“三九系”这一词汇从历史中消失。
二、从内控方面揭示的问题1、放弃主业，导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，但为扩大企业规模和效益，却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。
这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力;且这些非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。
2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理，用人不当，内部监督控制制度没有落实好，导致集团内部信息不对称，无法控制好集团的资金，整个集团的资金使用混乱，出现许多浪费与错误投向。
(1)从财务管理制度上看，没有形成一套良好的财务监督体制，集团资金使用混乱。
集团的资金在5000万以下的，赵新先从不过问，至于资金流向以及资金效率，更不重视。
整个三九集团的资金管理是哪里需要资金，不管合理与否，资金就流向哪里，当没有足够资金时，只能就抽用别家子公司资金。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
湖南 国有企业 内部控制案例
湖南国有企业内部控制案例
该企业是一家从事能源生产和供应的国有企业，拥有多个子公司和分支机构。
在企业发展过程中，存在着很多的内部控制问题，其中一些案例如下：
1. 财务管理问题
该企业存在财务管理不规范的问题，例如财务报表不完整、财务数据不清晰、账目管理不规范等。
这些问题导致了财务数据的不准确和资金的浪费，给企业带来了不必要的损失。
2. 人力资源管理问题
该企业存在人力资源管理不规范的问题，例如人员招聘、培训和员工福利等方面的不足。
这些问题导致了员工素质不高、工作效率低下和员工流失率高等问题，对企业的发展造成了不利影响。
3. 信息化管理问题
该企业存在信息化管理不规范的问题，例如信息系统运维不完善、数据安全管理不到位等。
这些问题导致了企业信息泄漏、数据丢失等风险增加，对企业的经营和管理造成了重大影响。
为解决这些问题，该企业通过加强内部控制的规范化和制度化，提高了财务管理、人力资源管理和信息化管理等方面的水平。
同时，加强员工培训和教育，提高员工素质和工作效率，从而有效地实现了企业的发展目标。
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国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
国资委内控管理典型案例范文
国资委内控管理典型案例范文一、案例背景。
咱们先来说说这个X公司，这是一家国资委监管下的大型企业。
在过去啊，这公司就像一艘没把好舵的大船，在业务的海洋里晃悠得厉害。
公司规模倒是不小，业务也五花八门，可就是内部管理乱得像一团麻。
比如说，各个部门之间的沟通就像隔了一堵高墙，采购部门买东西不跟生产部门商量，结果买来的原材料要么不够用，要么根本就不符合生产要求。
财务部门呢，对资金的管控就像个马大哈，钱花到哪儿去了有时候都搞不清楚。
二、内控管理问题暴露。
这问题啊，就像藏在衣服里的小虫子，开始慢慢咬出洞来。
有一次，公司承接了一个大项目，本以为是个赚钱的好机会，结果却差点搞成了一场灾难。
因为采购的混乱，项目所需的关键设备晚到了好久，直接导致工程进度严重滞后。
这时候，客户可就不干了，天天打电话催，还说要追究违约责任。
财务那边呢，一查账发现预算超支了一大截，可是钱都花到哪里去了，怎么超的，一时半会儿都说不清楚。
这可把公司上下急得像热锅上的蚂蚁。
三、内控管理体系的建立。
这时候啊，国资委就站出来了，就像一个严父，督促X公司必须建立起完善的内控管理体系。
公司的领导们也意识到了问题的严重性，开始大刀阔斧地改革。
在组织架构上动刀子。
把各部门之间的职责明确得像小葱拌豆腐一样，一清二楚。
采购部门要买东西，得先给生产部门打报告，生产部门根据项目需求和库存情况回复采购数量和规格要求。
同时，设立了专门的内控管理部门，这个部门就像一个监督小卫士，整天盯着各个部门的工作流程有没有违规。
然后是在流程管理上下功夫。
每一笔资金的支出都要有严格的审批流程，就像过关斩将一样。
小的开支由部门经理审核，中等开支要经过分管领导点头，大的开支得公司总经理亲自批准。
而且，每一笔支出都要在财务系统里详细记录，就像给每一笔钱都编上了身份证号码，随时可以查到它的来龙去脉。
在风险防控方面，公司也是做足了功课。
针对各种可能出现的风险，像市场风险、技术风险、政策风险等，都制定了详细的应对预案。
中航油内控失败案例分析
（三）控制活动方面
2、 缺乏期货交易的通报制度 根据我国对境外上市公司的有关规定，取得境外期货业务 许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不 得进行投机交易，不得进行场外交易。且企业内部必须建 立期货交易的通报制度以便对期货交易进行监控。 但是中航油集团对于期货交易既没能从资金权限上控制， 也没有建立严格的通报制度， 使得期货风险无从防范和 控制。 ——确保遵循法令控制活动的缺失
（四）信息与沟通方面
2、缺乏和母公司之间顺畅的沟通渠道和机制 事件中，集团领导曾表示无人知晓陈久霖从事场外期权投 机，反映了集团与其控股子公司之间缺乏顺畅的信息沟通 渠道与机制，无法及时有效地从新加坡航油公司获取其经 营的相关信息。 中航油直到2004年10月10日账面亏损高达1.8亿美元时才 就此类交易和潜在亏损向中航油集团作了首次报告，公司 与集团没能就该事件进行良好的沟通，未及时采取措施阻 止事态的恶化，最后导致巨额亏损 5.5亿美元。
（二）风险评估方面
２、缺乏风险评估机制 虽然中航油内部已制订了风险管理手册， 采用当时世界上先进的风险管理系统来进 行管理。但是由于相应风险评估机制的缺 失，没有及时对风险进行计量与通报，使 这些风险管理系统基本上形同虚设。
（二）风险评估方面
３、中航油集团缺乏风险处理机制 中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性， 当时的账面亏损为8000万美元，如果那时斩仓，整个盘位 的实际亏损可能不超过 1亿美元；但是集团直到 16日才召 开党政联席会议研究这一事项，并且除了声称将出售所持 有股票获得资金转贷给中航油以弥补亏欠的保证金外，直 到公司申请破产之日没有采取任何实质性止损举措。中航 油集团在应对这一风险和危机时的反应迟钝和病急乱投医 暴露出中航油集团风险处理机制上的严重缺陷。