第11章项目风险管理
自学考试 项目风险管理课后习题及答案
项目管理案例1-14参考答案
案例思考1-141项目概述1-英吉利海峡隧道项目的建设阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么？答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源2.项目发起人是谁？答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM）3.该项目的可交付成果有哪些？答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。
4.该项目的里程碑有哪些？答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》；2、1994年5月7日正式通车2项目管理概述2-“彗星”空难噩梦惊首相阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题：1.项目的启动源于何种需求？答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。
2.该项目在启动阶段都做了哪些工作？2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。
借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大的优势。
而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。
公司在1949年进行了首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。
3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义？3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。
2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。
比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。
3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。
3项目组织3-M公司组织结构的选择1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构，其缺陷是什么？答：M公司目前的组织结构是职能型组织结构，其缺陷有：1.容易忽视项目和客户的整体利益 2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大2.图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？答：图3-10所示的是项目型组织结构，优点：1.有利于统一指挥和管理，2.目标明确，有利于充分发挥团队精神，3.项目经理享有最大限度的自主决策权，4.沟通途径简洁，命令统一。
第11章 项目整合管理1
第二节 制定项目管理计划
第二节 制定项目管理计划
开工会议( Kickoff Meeting )
又称启动大会、开工会议。每个项目都有启动大会，是项 目开始实施的动员大会。 召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开； 参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职
能管理部门、卖方代表、项目团队等）。 作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的
第十一章 项目整合管理
第一节 项目启动 第二节 制定项目管理计划 第三节 项目实施与综合变更控制 第四节 项目管理收尾
1
第十一章 项目整合管理
项目整合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调 和配合，所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项 目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程 。主要包括如下工作：
1．制定项目章程——项目启动 2．制定项目管理计划——项目计划开发过程 3．指导与管理项目实施——项目计划执行过程 4．管理项目知识——现有知识的使用并生成新知识 5．监控项目工作——项目工作的监控 6．实施综合变更控制——综合的变更控制 7．结束项目或阶段——项目收尾或阶段收尾
第十一章 项目整合管理
要干系人； (2)任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和
传达变更处理请求； (3)设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更
不能自做主张； PM 一个人决定不了的大事需要通过CCB 来做最终决策。
第三节 项目实施与综合变更控制
变更的批准权限：
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否 决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或 组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整 体变更控制过程。 1）PM：一般批准不涉及基准变更的请求，紧急情况可批准
第11章 软件项目管理-软件工程基础(第3版)-胡思康-清华大学出版社
第 4 页4
软件项目管理概述
软件项目管理目标
软件项目管理成功的目标包括以下几方面： ⑴ 如期完成项目 ⑵ 项目成本控制在计划之内 ⑶ 妥善处理用户的需求变动 ⑷ 保证项目质量⑸ 保持对项目进度的跟踪与控制
第11章 软件项目管理
第 5 页5
软件项目规模度量
任何软件项目都需要定量描述才能制定软件开发成本。只有把软件项目 中设计的各项因素，如软件开发时间、人员数量、开发环境的软件工具和硬 件系统、资金等资源的指标尽可能量化，才能准确估算软件产品的规模、复 杂度、工作总量。没有定量的项目将难以展开软件管理和实施过程。
❖系统的内部处理复杂吗
❖代码设计可重用吗
❖ 设计中包括转换和安 装吗
❖ 系统的设计支持不同 组织的多次安装吗
❖ 系统的实际有利于用 户的修改和使用吗
第 10 页10
软件项目规模度量
面向功能的度量
一旦计算出功能点，就可仿照LOC的方式度量软件的生产率、质量和 其它属性：
生产率 ＝ FP／E 质量 ＝ ER／FP 成本 ＝ S／FP 文档 ＝ ER／FP
第11章 软件项目管理
第 2 页2
软件项目管理概述
软件项目管理的特点
⑷ 软件产品虽然分通用软件和领域软件，但其都是“定制”的定向系统 ，目前仍无法摆脱手工开发模式。“没有完全一样的软件项目”，这不仅对 项目实施过程难以控制，而且还需要根据具体应用领域、环境等制定特殊管 理过程和内容。
⑸ 源于应用领域的复杂性和软件开发技术的复杂性，软件自身是一个复 杂系统。因而软件管理要对复杂软件系统过程做到未雨绸缪，对软件开发内 容抽丝剥茧般的细致。 ⑹ 软件项目管理需要综合各方面，特别是社会因素、精神因素、认知要素、 技术问题、领域问题、用户沟通等各项复杂内容。
PMBOK 学习重点11-13章
墨菲定律越怕出事，约会出事如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择风险要素风险分析工具（识别风险）定性风险概率影响矩阵定量敏感性分析典型表现形式：龙卷风图有助于确定哪些风险对项目有最大影响预期货币价值分析（EMV ）不确定性下的分析EMV = 情景概率 * 收益建模和模拟模拟通常采用蒙特卡洛技术保险保证书履约保函合同协议担保书减轻采取行动降低风险发生概率和/或影响风险应对策略意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可以接受的临界值范围内开发原型加入冗余部件（减轻影响）接受可同时应对消极和积极风险是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施的风险应对措施使用场景没有其他合理的应对措施或其他措施不具备经济有效性建立风险工单的合作关系和团队为特殊的目的成立公司或联合体提高与减轻相对应旨在提高积极机会的发生概率和/或积极影响识别会影响积极风险的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会的发生概率提高包括增加资源规划风险应对弹回计划在所选择策略无效或发生已接受风险时加以实施（备选应对计划）次生风险是由实施风险应对措施导致的风险应急计划与权变措施应急应对策略是指只有在某些预定条件发生时才能实施的专门计划过的应对策略（又称应急计划）应急计划也属于弹回计划权变措施对目前正在发生的以往未曾识别或被动接受的风险而采取的应对措施与应急计划不同，权变措施并未事先计划安排风险分析定性分析综合分析概率和影响，确定优先级定量分析就已识别风险评估影响如：敏感性分析，收集数据等第十三章：项目干系人管理干系人权利/利益方格干系人参与评估矩阵主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险第十二章：项目采购管理三种合同类型总价合同固定总价合同（FFP ）FFP 是最常见的合同类型大多数卖方都喜欢这种合同卖方承担因不良绩效而导致的任何成本增加在FFP 合同下，卖方应该准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本总价加激励费用合同（FPIF ）为买方和卖方都提供了一定的灵活性通常财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关通常会设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且承担高于上限的全部成本范围相对明确（但工作量不明确）不能很快提供项目说明书的情况下适用短平快的小项目成本补偿合同成本加固定费用合同不因卖方的绩效而变化成本加激励费用合同带有惩罚性条款可量化的，带有明确的绩效标准（超出按比率分担）成本价加奖励费用合同完全由买方根据自己的主观判断决定奖励费用范围不太确定不同类型合同的风险排序合同管理索赔管理谈判是解决所有索赔和争议的首选方法如双方无法解决，则需按照合同规定的替代争议解决（ADR ）程序进行处理采购文件采购文件的类型建议邀请书报价邀请书投标邀请书信息邀请书卖方的应答。
第章项目风险管理(PPT)
第一页，共六十二页。
?信仰 的伦理学? (xìnyǎng)
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。
———尽管不确定性的存在使情况愈加(yùjiā)复 杂，但风险管理要求每个信念必须接受伦理 的拷问。它将去除你工程中曾经充满着的自 欺欺人。
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有 报 警 装 置
备注：圆圈表示有待进一步分解。
第二十页，共六十二页。
0.05 房主未窒息 0.80 0.20
0.95 房主窒息
房主死亡
0.85 0.15
、房屋整
火
体毁灭
灾
0.85 0.15
蔓
房主死亡
延
、房屋部
火
分损坏
灾
未
房主死亡
蔓
、房屋部
延
分损坏
0.85 0.15
房主受伤 、房屋部 分损坏
？
？ ？
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229
第二十九页，共六十二页。
风险根本 层次 (gēnběn)
低级风险 在干扰进度，增加费用，降低表现方面有很小或没有影响
正常工程管理强调的重点，原那么和增进与客户的合作能有效的克服这些低等 级的风险
中级风险 可能导致延误进度，增加费用，或降低表现
特别工程管理的努力和增进与客户的合作能有效的克服这些中度风 险
技术风险〔开发商技术能力、知识、工具等〕
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117
第十七页，共六十二页。
风险(fēngxiǎn)的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对原 因和后果进行分析是预防风险、处理(chǔlǐ)风 险所必需的重要环节。
项目管理课后练习题(第10-12章)
项目管理课后练习题（一）项目沟通管理（第10章）1，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力2，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。
现在你要着手准备编制项目计划。
由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。
因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。
在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找3，你目前正忙着做项目的收尾工作。
在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同4，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设5，作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。
在使用这种方法时，你应该A、重复对方所说的话B、试探对方的意思，然后掂量谈话的内容C、先评价内容再提出建议D、站在对方的角度看问题，体验问题6，你刚刚收到客户对项目的正式的确认。
你下一步应该做的是A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、把接受到的确认文件归入项目档案C、同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、进行项目审核7，你负责的项目已经进行了18个月了。
某天，公司的CEO给你发了一封电子邮件，要你向所有的、确定的内部和外部的干系人报告项目当前的情况。
报告的时间定在了下周一。
你预计可能会有50多有出席。
报告准备工作的第一步应该是A、明确报告的听众B、确定目标C、确定报告的总体形式D、设计一个报告战略8，在谈判中最常出现的沟通问题是A、一方可能有意使对方迷惑B、一方可能屈服于对方的立场C、一方曲解了对方所表达的内容D、一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言9，在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、保持诚实以避免项目或机构被起诉B、尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、通过劝说客户扩大项目范围来获取更多的利益D、做能使顾客满意的任何事，以嬴得更多生意10，与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、双赢B、谈判C、争取同意D、对抗11，以下关于项目环境中的沟通的陈述哪一项是正确A、项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任B、有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率C、如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道D、大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上12，项目档案是A、项目产品的说明文件B、从此项目中获取的经验和教训C、一整套编入索引的项目记录D、仅保留公司最重要和最复杂的项目13，在面对的交流过程中，信息的传递是在语言和非语文两个层次上同时进行的。
pmp考试第十一章项目风险管理
pmp考试第十一章项目风险管理1.在项目规划阶段，原材料的高价格和价格波动被识别为一项风险，在对两种原材料进行定量分析之后，选择了商品A 而不是商品B。
在执行阶段，商品A 的价格上涨，使其比商品B 更昂贵。
若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？A.查阅风险管理计划[正确]B.审查成本管理计划C.通知发起人D.联络采购团队答案解析：解析：A 是参考答案。
风险发生后，查阅风险登记册（已制订应对措施），或风险管理计划（可能应对措施不够理想）2.供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块。
项目经理应该怎么做？A. 立即通知相关方。
B. 通过增加额外的天数来修改项目管理计划，并记录它们对项目时间的影响。
C. 审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方。
[正确]D. 完成对项目影响的评估，并更新项目管理计划答案解析：C 是参考答案。
“可能延迟”是个风险，下一步是对风险进行评估和应对规划。
3、在一个项目的首次状态会议上，一名团队成员报告说，由于罢工，供应商将不能交付一个重要事项。
该供应商在过去存在类似问题。
项目经理应该怎么做？（）A.通过开拓替代供应商来减轻风险B.调查为何在规划过程中未能识别到这个风险C.更新项目管理计划D.查看风险管理计划[正确]答案解析：D是参考答案。
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。
知识点：章节11.1.3.14、在项目施工阶段，供应商发生火灾，导致原材料的供应延迟了一周。
项目经理已经识别到延迟的风险，并包含在计划当中。
发生这个事件后，项目经理首先应该怎么做？A.执行风险应对计划[正确]B.由于材料延误，要求项目延期C.更新项目基准D.更新风险登记册答案解析：答案 A。
已识别的风险发生，执行之前已规划好的应对措施即可。
5、一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。
项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。
（）项目经理下一步应该怎么做？A. 更新风险登记册[正确]B. 修订项目管理计划C. 确定适当的风险应对D. 通知相关方答案解析：A 是参考答案。
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风险的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对 原因和后果进行分析是预防风险、处理风 险所必需的重要环节。
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风险原因后果分析
逐渐细分的原因
受影响 人群
经济 价值
事件
后果
原因分析
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后果分析
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房主死亡 、房屋整 体毁灭 房主死亡 、房屋部 分损坏 房主死亡 、房屋部 分损坏 房主受伤 、房屋部 分损坏 ？ ？ ？
－－摘自PMBOK
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项目风险管理定义
Risk Management
“项目风险管理是识别、分析和应对项目 风险的系统过程。它包括最大化积极事件 的概率和影响和最小化不利于项目目标的 事件后果。”
－－摘自PMBOK
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7
风险与危机
Why
Why not Which
目标
识别风险
分析 风险定性分析
风险定量分析
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风险应对计划
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Why
Why not
Which
What
How
Whether or not
风险识别
风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以 及记录每个风险的特征。
风险的来源
内部，非技术性 (但总的来说可控制)
进度延期 (由于人手短缺，供应商迟交货，法规 的批准等), 成本超支 (由于进度延期, 工作人员 缺乏经验 ，不恰当的采购策略等)，现金流中断， 挤占，破产
What
How
Whether or not
意外性
聚焦性
破坏性
紧迫性
风险管理是在问题只是一个抽象的概念、尚未确实发生时考虑 补救措施的过程。与风险管理相对的是危机管理，后者的作用 是在问题发生之后找出补救措施。
1)风险是危机的诱因；
2)并非所有的风险都会引发危机,只有当风险所造成的危害达到 一定的程度时,才会演变为危机。
外部可预见的 (但不可控制)
市场风险 (原材料的可获得性，需求)， 操作性 的 (维护需要), 环境的影响，社会的影响，通货 的变化，通货膨胀，税收
不可预见的
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风险类别
法律、政治风险（新法律、机构改革等） 管理风险（计划、组织、领导、控制、人员素质） 商务风险（预算、合同控制、供货、承包商等） 技术风险（开发商技术能力、知识、工具等）
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9
扁鹊的医术
突发事件牵动着管理者的注意力。
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10
曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客
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11
Why
Why not
Which
What
How
Whether or not
如何进行项目风险管理--How
项目风险管理过程
风险管理计划
风险监控
0.85 0.15
0.85 0.15
0.85 0.15 火灾蔓延 火灾未蔓延
0.95 0.05 房主窒息 房主未窒息
房主未发0现.80 0.20 房主发现 没报警装置
有报警装置
房间火灾 2.4×10-3 或 者
备注：圆圈表示有待进一步分解。
煤气泄漏
香烟头
或 者 或 者
煤气灶 故障
管道问题
阀门损坏
管道老化
谁要为忽视风险的代价买单，谁就应该负责 管理风险。
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4
与风险相关的几个概念
风险的定义 风险相关术语 风险与危机
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5
项目风险的定义
Risk
“项目风险是一种不确定事件或状况，如果 发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、 范围或质量目标产生正面或负面的影响。”
通常被称作“评估”。
主要关注于哪些风险事件需要应对。
回答 “风险有多么严重？”这个问题
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25
风险矩阵
风险分析的挑战是如何在上页的图上把风险 准确的表示出来
为了解决这个问题, 此图可以转换成一个矩 阵，表示比例1到5 ——1 表示很低， 5 表示很高
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“评估已识别风险的影响和可能性”。
根据风险对项目目标的潜在影响对它们进行优先排序。
在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的 方法。
对信息质量的评估，还有助于对风险评估的修改。
要求用已建立的定性分析方法和工具对风险的概率和因 果关系进行评估。
可以导致进一步的风险定量分析或直接导致风险应对措 施计划编制。
风险描述 不 包括:
解决方法 风险降低的想法
HJ Copyrigh析, 经常叫做 “评估”, 通常用来确 定风险等级
风险定性分析在不采用定量分析的统计技术 的情况下，发现风险的本质特征
风险定量分析必须基于可观察的有效数据
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24
定性分析
项目风险识别的关键输出
准备一个好的风险描述…
一旦识别出风险，你应该立即在纸面上很好的 描述风险
通常采用特定的描述方法 “如果…, 则…”
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风险描述（风险列表）
风险描述包括如下3个部分:
未来引起风险的事件和情况 这些事件和情况引发的结果 风险的根源（原因）
技术性(并且总的来说可控制)
技术发生变化 (例如配件停止)， 绩效 (例如可 靠性)， 项目特定技术带来的风险 ， 设计 (例如 不充足的数据)
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风险的来源
外部不可预见的 (并且不可控制)
法规 (无法预见的政府干预), 自然灾害 (暴风雨， 洪水，地震), 人为事件 (恶意破坏， 阴谋颠覆), 未预见的副作用 (环境的，社会的), 完成 (由于 破产而无法完成项目)
第11章 与熊共舞——项目风险管理
《信仰的伦理学》
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。
———尽管不确定性的存在使情况愈加复杂， 但风险管理要求每个信念必须接受伦理的拷 问。它将去除你项目中曾经充斥着的自欺欺 人。
HJ Copyrights
2
Project Risk Management
是谁的错
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风险矩阵
风险的影响?
可能性
5
4
3
X
2
1
1234 5 后果
一旦确定每个风险可能性和后果的等级 ，风险就可以在矩坐阵标上乘积标的出结果 (x)
:
高 = 15 to 25
中 = 5 to 12
高
低 = 1 to 6
中
低
比例:
1 – 很低; 2 – 略微; 3 – 适度; 4 – 显著; 5 – 很高